ERP應(yīng)用平臺(tái)是技術(shù)的集成，是由資金流、物流、信息流搭建而成的一個(gè)閉環(huán)的管理系統(tǒng)，但透過這個(gè)平臺(tái)，我們看到的更是它先進(jìn)的管理思想，具體反映在幾個(gè)方面，首先是業(yè)務(wù)操作的流程化，也就是必須嚴(yán)格按照系統(tǒng)流程操作，是總經(jīng)理也好，是部門經(jīng)理也好，誰都不能繞開流程，必須一環(huán)扣一環(huán)，否則就無法進(jìn)行下去。其次就是所有的業(yè)務(wù)需求透明化，它可以最大程度上避免企業(yè)需求灰色地帶的存在，如超訂單生產(chǎn)、超訂單采購、超訂單發(fā)料、庫存調(diào)整等情形，都可以一目了然的反映在相關(guān)報(bào)表里面。還有就是所有的參數(shù)指標(biāo)數(shù)據(jù)化，管理就是要用數(shù)據(jù)來說話，從最基礎(chǔ)的物料編碼、BOM表到工作中心能力的設(shè)計(jì)，包括產(chǎn)出率、損耗率、提前期(lead time)、定額用量等，都必須與實(shí)際業(yè)務(wù)情況相匹配。

    不久前，倉儲(chǔ)部經(jīng)理反映了一個(gè)問題，說是錄單員碰到了一個(gè)棘手的問題，有些配件領(lǐng)料單根本都沒有來倉庫領(lǐng)料（業(yè)務(wù)走配件由生產(chǎn)線負(fù)責(zé)領(lǐng)料打包入庫），但在發(fā)貨運(yùn)的時(shí)候，的確是出貨了，因此做SHIP（發(fā)貨）的時(shí)候，在海關(guān)庫里根本沒有庫存，不能SHIP。哪么生產(chǎn)線到底是從那里弄到物料完成了配件的入庫呢？結(jié)論只有一個(gè)，生產(chǎn)線肯定有多余積壓的物料，他們利用這些剩余的物料完成了業(yè)務(wù)配件的入庫和發(fā)貨。就是因?yàn)檫@一個(gè)繞開ERP系統(tǒng)的動(dòng)作，使系統(tǒng)產(chǎn)生了虛假的需求信息，從而誤導(dǎo)著采購的操作行為。因?yàn)閷?shí)物已經(jīng)出貨，但ERP系統(tǒng)里的需求因?yàn)闆]有領(lǐng)料不能關(guān)閉，造成了這個(gè)虛假需求的存在。首先我們應(yīng)該從源頭分析，生產(chǎn)線是定額限量領(lǐng)料，怎么會(huì)出現(xiàn)多余積壓的物料？經(jīng)過分析，發(fā)現(xiàn)這些大都是一些低價(jià)值易耗品和塑膠件，如包裝用的紙托板、紙內(nèi)卡、易碰花的電鍍膠件等，據(jù)采購反映，因?yàn)檫@些物料的損耗比較大，供應(yīng)商在送貨的時(shí)候，一般都會(huì)在一定范圍內(nèi)免費(fèi)多送幾個(gè)，保證正常出貨的需要。因?yàn)槭嵌嗨�，自然就沒有進(jìn)賬，倉管員就很隨意的將這些物料給了生產(chǎn)線，所以就造成了生產(chǎn)線有剩余積壓的物料。因此，必須從源頭控制好生產(chǎn)線有物料積壓的情況，倉管員必須嚴(yán)格遵守公司限額領(lǐng)料的規(guī)則制度，嚴(yán)禁超定額發(fā)料，對(duì)有寬量的配件，沒有進(jìn)賬的要及時(shí)通過庫存調(diào)整（INVA）調(diào)進(jìn)帳中。生產(chǎn)線要認(rèn)真做好6S工作，經(jīng)常整理，發(fā)現(xiàn)多余物料要及時(shí)退倉，包括不合格品。當(dāng)錄單員發(fā)現(xiàn)還是有類似情況發(fā)生的時(shí)候，要及時(shí)向相關(guān)責(zé)任人反映，并著手修改P-BOM，將此需求去掉，保證系統(tǒng)的需求平衡。從中不難看出，ERP在這里體現(xiàn)了“常清理、常整頓，日清日高”的管理思想，同時(shí)也體現(xiàn)了對(duì)物料進(jìn)出的嚴(yán)格控制的流程，從而達(dá)到從流程上來控制制造成本的目的。

    在工廠的正常運(yùn)轉(zhuǎn)中，除了滿足正常生產(chǎn)需要產(chǎn)生的各種需求外，還存在很多獨(dú)立的需求，如維修的配件、船頭板、工程樣本、小批量試產(chǎn)等，為了避免或者是盡量減少獨(dú)立需求對(duì)正常生產(chǎn)需求的干擾，很多實(shí)施ERP的企業(yè)都采取了不同的控制辦法。但是大家都存在一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為獨(dú)立需求是獨(dú)立于系統(tǒng)之外，獨(dú)立需求不進(jìn)系統(tǒng)，人為來控制。前幾天，生產(chǎn)經(jīng)理找到一采購員，大發(fā)雷霆，原因是有一個(gè)生產(chǎn)訂單做到最后，短缺5塊電腦控制板，導(dǎo)致該生產(chǎn)訂單無法按照計(jì)劃完成，客戶那邊也催的很緊，說是如果不能按期交貨就要取消該訂單，離交貨期僅剩下一天時(shí)間，大家都不知道如何是好，急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，最后沒有辦法，只好把展覽室的幾臺(tái)同樣的展品給拆掉，取出里面的配件來應(yīng)急。事情如此，大家把懷疑的目光投向ERP系統(tǒng)。項(xiàng)目組經(jīng)理經(jīng)過半天的分析，終于找到答案，就是在生產(chǎn)要上線的前一天，工程部試驗(yàn)室的測(cè)試員去倉庫領(lǐng)了5塊該配件進(jìn)行ROHS測(cè)試，因?yàn)樗�有的采購都是按照業(yè)務(wù)訂單一比一的下單，從而就導(dǎo)致了正在上線生產(chǎn)的訂單發(fā)生了物料短缺。面對(duì)突如其來的新問題，大家又坐在一起討論，最后針對(duì)工程部的獨(dú)立需求制定了新的流程，前提是，所有的獨(dú)立需求必須進(jìn)到ERP系統(tǒng)，便于采購及時(shí)監(jiān)控到系統(tǒng)新的需求產(chǎn)生，工程領(lǐng)料同樣要經(jīng)過物控人員的審核，平衡生產(chǎn)和制板的需求級(jí)別，不管是生產(chǎn)用料還是工程用料，采購一定要按照系統(tǒng)承諾的交貨期到貨。按照新的流程執(zhí)行后，類似的問題再也沒有發(fā)生。

    只要我們的工廠在運(yùn)轉(zhuǎn)，新的矛盾就會(huì)不斷產(chǎn)生，問題的關(guān)鍵是我們必須用敏銳的眼光去發(fā)現(xiàn)這些問題，并及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施。ERP系統(tǒng)也是一樣，它本身反映的只是一組數(shù)據(jù)，但我們要通過這些現(xiàn)象看到問題的本質(zhì)。

    前些時(shí)間，在論壇上看到一些帖子，其中給我映像最深的是關(guān)于供應(yīng)商超訂單送貨的問題，一些同事感到十分困擾，不知道如何控制類似問題。供需平衡是ERP系統(tǒng)最基本的原則，站在控制成本的角度來看，那多送的配件就是造成庫存積壓的罪魁禍?zhǔn)�，是產(chǎn)生呆滯物料的元兇。事實(shí)上，這類問題我們應(yīng)該從兩個(gè)方面來考慮，其一是一些易損件的產(chǎn)出率、生產(chǎn)安裝過程中的損耗率設(shè)置是否合理，如果這個(gè)實(shí)際指標(biāo)一般是處于平穩(wěn)的狀態(tài)，那就可以通過產(chǎn)出率、損耗率的合理寬量來解決。但在實(shí)際操作中，有一些易損件的質(zhì)量是不穩(wěn)定的，并且波動(dòng)十分大，這就給正常的操作帶來了較大的困難，但為了不影響生產(chǎn)，只有讓供應(yīng)商超訂單送貨，因此庫存積壓也就非常多，占用了較多的資金。這就是一個(gè)十分尷尬的問題，因?yàn)橘|(zhì)量不穩(wěn)定產(chǎn)生的這種成本，供應(yīng)商有不可推卸的責(zé)任，也就是說采購在事先簽訂采購協(xié)議的時(shí)候，應(yīng)該考慮這一部分成本，讓供應(yīng)商來承擔(dān)，能夠寄存的則寄存，由需方代為管理，根據(jù)實(shí)際使用情況來辦理入庫，用多少就入庫多少，月底統(tǒng)一對(duì)賬結(jié)算。不同意寄存的供應(yīng)商，對(duì)多余的庫存要接受退貨。其二是通過設(shè)置入庫超訂單數(shù)量的上限值來控制。不管采用那種方法，只是越簡單越好。ERP系統(tǒng)的使用，除了要求企業(yè)自身素質(zhì)提高外，也要求下游供應(yīng)商提升管理的水平，從而形成一種連鎖反應(yīng)。同時(shí)也說明，我們要盡快適應(yīng)ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，適應(yīng)它的管理思想，保證它的穩(wěn)定性。

    ERP系統(tǒng)的應(yīng)用給企業(yè)的管理帶來很大的提升，同時(shí)也給管理層帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，因?yàn)楣芾淼谋举|(zhì)就是要“防患于未然”，充當(dāng)救火的消防隊(duì)員越來越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要了。在信息系統(tǒng)的幫助下，我們需要做到的是不斷優(yōu)化的行為準(zhǔn)則、正確的決策和可靠的預(yù)測(cè)，這就是ERP系統(tǒng)管理思想的集中體現(xiàn)。

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本文標(biāo)題：淺談ERP系統(tǒng)的管理思想

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