4．產(chǎn)品的實施方法�！�ERP成功應用=三分軟件+七分實施”，供應商是否有一套完善、并行之有效的實施方法論也是評估的重點。ERP實施成功的經(jīng)驗和對行業(yè)的深刻認識也是非常關(guān)鍵的。
5．從技術(shù)平臺考慮。產(chǎn)品的軟硬件運行環(huán)境如何，是否采用通用的軟硬件平臺，是否采用成熟和流行的開發(fā)技術(shù)，以滿足未來企業(yè)應用的基礎(chǔ)服務(wù)設(shè)施。是否考慮了互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的應用，以滿足ERP系統(tǒng)與電子商務(wù)前端集成的要求。這將影響系統(tǒng)將來的維護成本。
6．在對ERP選型時，特別要注重ERP產(chǎn)品供應商和實施提供商的實力和服務(wù)。不同的企業(yè)有著不同的需求，世上沒有一套萬能的ERP，所以，隨著企業(yè)的發(fā)展和需求的改變，要求ERP產(chǎn)品供應商和實施提供商，提供延續(xù)不斷的服務(wù)，并滿足企業(yè)不斷變化的需求。實力是信心的保證，企業(yè)用戶要把廠商的客戶服務(wù)的品質(zhì)作為選型的重要指標。
ERP是一項高投入的系統(tǒng)，供應商的實力決定其產(chǎn)品的繼續(xù)研發(fā)能力和產(chǎn)品的前途，只有選擇有實力的供應商的產(chǎn)品，才能保護企業(yè)的投資，享受產(chǎn)品的不斷升級和良好技術(shù)支持及服務(wù)。ERP產(chǎn)品供應商通常只會推薦其產(chǎn)品的優(yōu)點和強項，并且有時會夸大事實，企業(yè)有必要考察供應商在自己同行業(yè)用戶的使用情況，從而獲得更真實的一手資料，做出準確判斷。企業(yè)在ERP選型時，自身評估能力不足或希望獲得更專業(yè)的意見，可以請咨詢公司協(xié)助選型，提供建議，這樣往往能更容易獲得適合企業(yè)的ERP系統(tǒng)，從而為后續(xù)的實施提供保障。
3．3．2 ERP選型的步驟
ERP系統(tǒng)選型一般經(jīng)過調(diào)研、選型、評估、確定合作伙伴幾個階段。
l、市場調(diào)研，搜集產(chǎn)品信息。獲取的途徑一般包括：媒體廣告、ERP論壇、企業(yè)信息化論壇、同行推薦和咨詢等。
2、初選。結(jié)合行業(yè)特點及本企業(yè)需求，從軟件產(chǎn)品中找出其中和企業(yè)需求比較貼近的5-8家作為初選的結(jié)果。選擇ERP軟件有點像去商店選擇衣服或化妝品，五花八門，應有盡有，讓選型者眼花繚亂，無從下手。
3．產(chǎn)品的實施方法�！癊RP成功應用=三分軟件+七分實施”，供應商是否有一套完善、并行之有效的實施方法論也是評估的重點。ERP實施成功的經(jīng)驗和對行業(yè)的深刻認識也是非常關(guān)鍵的。
4．從技術(shù)平臺考慮。產(chǎn)品的軟硬件運行環(huán)境如何，是否采用通用的軟硬件平臺，是否采用成熟和流行的開發(fā)技術(shù)，以滿足未來企業(yè)應用的基礎(chǔ)服務(wù)設(shè)施。是否考慮了互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境的應用，以滿足ERP系統(tǒng)與電子商務(wù)前端集成的要求。這將影響系統(tǒng)將來的維護成本。
5．在對ERP選型時，特別要注重ERP產(chǎn)品供應商和實施提供商的實力和服務(wù)。不同的企業(yè)有著不同的需求，世上沒有一套萬能的ERP，所以，隨著企業(yè)的發(fā)展和需求的改變，要求ERP產(chǎn)品供應商和實施提供商，提供延續(xù)不斷的服務(wù)，并滿足企業(yè)不斷變化的需求。實力是信心的保證，企業(yè)用戶要把廠商的客戶服務(wù)的品質(zhì)作為選型的重要指標。
ERP是一項高投入的系統(tǒng)，供應商的實力決定其產(chǎn)品的繼續(xù)研發(fā)能力
和產(chǎn)品的前途，只有選擇有實力的供應商的產(chǎn)品，才能保護企業(yè)的投資，享受產(chǎn)品的不斷升級和良好技術(shù)支持及服務(wù)。ERP產(chǎn)品供應商通常只會推薦其產(chǎn)品的優(yōu)點和強項，并且有時會夸大事實，企業(yè)有必要考察供應商在自己同行業(yè)用戶的使用情況，從而獲得更真實的一手資料，做出準確判斷。企業(yè)在ERP選型時，自身評估能力不足或希望獲得更專業(yè)的意見，可以請咨詢公司協(xié)助選型，提供建議，這樣往往能更容易獲得適合企業(yè)的ERP系統(tǒng)，從而為后續(xù)的實施提供保障。
3．3．2 ERP選型的步驟
ERP系統(tǒng)選型一般經(jīng)過調(diào)研、選型、評估、確定合作伙伴幾個階段。
l、市場調(diào)研，搜集產(chǎn)品信息。獲取的途徑一般包括：媒體廣告、ERP論壇、企業(yè)信息化論壇、同行推薦和咨詢等。
2、初選。結(jié)合行業(yè)特點及本企業(yè)需求，從軟件產(chǎn)品中找出其中和企業(yè)需求比較貼近的5．8家作為初選的結(jié)果。選擇ERP軟件有點像去商店選擇衣服或化妝品，五花八門，應有盡有，讓選型者眼花繚亂，無從下手。如果沒有定位，是很難下手購買的。所以企業(yè)在選型時，不僅要明確自己需要什么，還要明確對方能提供什么。在ERP軟件方面，不要盲目追求最好，也不要因為資金緊張就選擇不成熟的ERP軟件。對于成熟的ERP軟件而言，功能上各有優(yōu)點，對不同行業(yè)也存在不同的優(yōu)勢差異。企業(yè)應該充分考慮自身的運作特點和性能價格比。在確定之前，企業(yè)還是要了解ERP軟件的適應性和功能可擴展性。如果ERP產(chǎn)品的適應性不強，那么當企業(yè)要轉(zhuǎn)型時，就會遇到很多問題。不同的ERP軟件在行業(yè)針對性方面也有很大的差異。所以，企業(yè)在初選時，要考察所選的軟件在相關(guān)行業(yè)的成功應用和相關(guān)行業(yè)的管理經(jīng)驗。
3、復選。走訪軟件公司，請對方詳盡介紹產(chǎn)品特點、功能、技術(shù)力量及服務(wù)能力。觀摩演示，要注意軟件模塊之間信息和數(shù)據(jù)的集成性，界面是否易于操作。
4、確定合作伙伴。一般情況下通過招標來確定軟件公司，招標書的技術(shù)部分應在企業(yè)需求分析的基礎(chǔ)上提出，而不是簡單地羅列ERP軟件的各種基本功能，對服務(wù)支持工作的具體條件應同時提出。在招標過程中，要競標有度，適度的競爭對企業(yè)有利，過度的競爭會導致兩敗俱傷。若企業(yè)制定的競標程序過于復雜，投標成本越來越高，使得不少頗具實力的IT廠商望而卻步。另外，為了能夠中標，廠商通常安排最有經(jīng)驗前顧問，一旦中標，立刻改換顧問，以降低成本，但是給企業(yè)造成很大的損失。通過招標，對最后篩選下來的2-3家供應商，企業(yè)應提交具體需求，并要求供應商提供相應的解決方案。解決方案不應只停留在文本上，還要做出演示數(shù)據(jù)，以方便考核軟件的適應程度。為了貼近實際應用效果，企業(yè)可向供應商提供實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并限定準備時間。最后通過考察供應商提交的解決方案的優(yōu)劣，敲定供應商。為了確認產(chǎn)品的實際使用效果，可以直接從供應商的用戶那里真實地了解軟件的可擴展性、穩(wěn)定性以及售后服務(wù)支持程度。比如軟件廣告中聲稱的功能有哪些實際上不能用，用戶在使用過程中有什么問題、解決起來是否容易等。訪問用戶，有助于加深對軟件產(chǎn)品本身、軟件公司的全面了解。要注意考察軟件實施應用的深度和廣度，注意實旌周期的長短、服務(wù)支持工作、經(jīng)驗和教訓等。
5、與供應商的談判。通過前期的考察收集商務(wù)談判的資料，加深對供應商的了解，談判應從以下幾個方面來考慮：第一是價格，對不成熟的用戶來說，一般最先關(guān)注的是軟件的價格，其實ERP項目的價格體系由ERP軟件系統(tǒng)、實施服務(wù)、軟件修改、二次開發(fā)、軟件升級和培訓等多項組成，單方面壓低ERP軟件系統(tǒng)的價格意義不大，應綜合考慮，力求使總成本最小。第二是服務(wù)支持體系，企業(yè)不但要購買供應商的ERP軟件，一般來講，還要優(yōu)先考慮購買他們的服務(wù)。經(jīng)驗表明，沒有外部專家的幫助，一個沒有經(jīng)驗的企業(yè)幾乎是不可能把ERP項目實施成功的。雖然企業(yè)最終應當立足于依靠自己的力量去使用和維護軟件系統(tǒng)，但是，在開始階段，供應商所提供的培訓、實施咨詢和技術(shù)支持時必須的。
6、簽訂合同。合同條款盡可能具體，ERP項目需要供應商和企業(yè)雙方的緊密配合，明確的合同條款是明確雙方責任、保證項目順利實施的保證。
3．4 ERP實施的培訓
3．4．1培訓的目的和重要性
ERP的實施和應用對于企業(yè)來說是新生事物，實施ERP系統(tǒng)必然伴隨著從企業(yè)高層領(lǐng)導到一般員工的思維方式和行為方式的改變，而改變?nèi)说乃季S方式和傳統(tǒng)觀念的有效方式就是培訓，培訓的目的有兩個：一是增加人們的知識，二是改變?nèi)藗兊乃季S方式和行為方式。當人們學習了什么是ERP、ERP能帶來的好處后，就了解了這種科學的管理方法，但是這遠遠不夠，使人們學會以正規(guī)的方法經(jīng)營企業(yè)才是根本的目標。引入ERP系統(tǒng)是對傳統(tǒng)管理方式的一種變革，不可避免地會改變原有的想法和做法，獲得管理上的提升，因為任何的變革都會引起權(quán)利的重新分配，改變我們原有的慣性，勢必會造成一tl,理上的一種落差，如果對隨之而來的一切沒有正確的的準備，那么在變革過程中就會面臨種種阻力而陷入困惑，延誤項目進程，培訓是改變?nèi)藗儌鹘y(tǒng)觀念的重要手段之一。
3．4．2提高培訓效果的三個方面
1、ERP實施階段與培訓的重點。ERP項目的階段特點是培訓細分的一種依據(jù)。在ERP項目的各個階段，培illI的對象、培訓內(nèi)容和培訓形式等都有著顯著區(qū)別。例如在概念形．成階段，企業(yè)想了解ERP的主要功能、實施過程、軟件產(chǎn)品和咨詢公司，主要是企業(yè)IT部門或是企管部不斷考查和學習的過程。企業(yè)在這一階段，會比較感興趣去參加大型的ERP原理、實施與應用等類似主題的研討會。而在掌握初步情況以后，企業(yè)會希望參加一些關(guān)于ERP理念和原理的高質(zhì)量的深入培訓，能夠清晰了解財務(wù)、分銷、制造、技術(shù)等多個方面的原理。因此，必須制定一個詳細的培訓計劃，根據(jù)不同的層次、管理業(yè)務(wù)對象制定不同的培iJrl計劃
2、培訓對象與培訓內(nèi)容的匹配關(guān)系。一般地，培訓對象直接決定了培訓的內(nèi)容。不同的培訓對象應對應不同的培訓內(nèi)容。如圖。所示，對高層領(lǐng)導做的ERP培訓和對中層干部、業(yè)務(wù)骨干做的培訓無論從內(nèi)容還是角度上講，都有很大差異。
面向企業(yè)中高層領(lǐng)導干部、業(yè)務(wù)骨干的ERP理念培訓，可以在項目啟動后一周內(nèi)舉行，宜采用比較生動的形式，把ERP的一些大道理講明白講透徹。而面向企業(yè)中層干部、業(yè)務(wù)骨干、項目核心小組、職能小組、IT組成員的培訓，可以在項目大多已經(jīng)啟動了2～3個月后進行模塊培訓，根據(jù)培訓模塊數(shù)目的多少，這個培訓需要lO～30天。面向業(yè)務(wù)骨干和操作人員的培訓，要在ERP詳細解決方案確認之后進行，緊密結(jié)合企業(yè)實際，面向企業(yè)各個應用節(jié)點的操作人員，即ERP的用戶進行長期的基本操作培訓。
由于ERP的操作涉及方方面面，所以應該分部門、分崗位地進行有針對性的培訓，如“成本會計”這個崗位的學習重點就是掌握ERP成本管理方面的操作。這個培訓要結(jié)合上機操作，詳細地介紹相關(guān)窗口、功能按鈕、字段含義、報表內(nèi)容等等。
3、培訓的資料體系構(gòu)成。細致來說，ERP培訓資料從內(nèi)容上可以分辦如下8個部分：1)理念培訓，2)ERP選型，3)項目管理，4)功能培訓，5)詳細培訓，6)持續(xù)改進，7)應用擴展，8)前沿熱點。
ERP實施中的培訓，是ERP培訓內(nèi)容體系在多個層次、多個階段、多種形式的不斷強化：一次培訓就解決所有培訓問題是不可能的。因此，在開展ERP培訓前，需要細致考慮項目實施的階段、培訓對象、培訓形式，然后，系統(tǒng)制訂出培訓計劃，再后，嚴格按項目管理的方法安排和組織培訓。在達到ERP使用A級的世界級企業(yè)中，培訓計劃、培訓制度、培訓資料、培訓記錄是不可或缺的重要組成部分。
3．5 ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)準備
在企業(yè)的ERP培訓開展后，就可以開始收集業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，也就是進入準備數(shù)據(jù)階段，目的是用于實際操練經(jīng)過培訓的業(yè)務(wù)處理模塊，并檢驗測試軟件的處理結(jié)果。
我們將ERP系統(tǒng)中數(shù)據(jù)分為初始靜態(tài)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)輸入數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)輸出數(shù)據(jù)。
1、初始靜態(tài)數(shù)據(jù)。一般包括物品代碼、物品工藝路線、初始庫存數(shù)據(jù)、工作中心數(shù)據(jù)等。由于企業(yè)所處的客觀環(huán)境是不斷變化的，因此靜態(tài)數(shù)據(jù)也是相對的，需要定期維護。
2、業(yè)務(wù)輸入數(shù)據(jù)。包括物品入庫數(shù)據(jù)、出庫數(shù)據(jù)和銷售訂單數(shù)。這些數(shù)據(jù)是企業(yè)日常生產(chǎn)活動中經(jīng)常變動的數(shù)據(jù)，需要隨時維護。
3、業(yè)務(wù)輸出數(shù)據(jù)。包括物品庫存數(shù)據(jù)、可用庫存量與物品的計劃需求量等。
3．6成功實施ERP的基礎(chǔ)和前提一BPR
3．6．1 BPR與ERP應用是互為成功條件
對大多數(shù)企業(yè)而言．決定購買一個ERP系統(tǒng)是一件相對容易的事情，但ERP系統(tǒng)的實施卻是充滿了挑戰(zhàn)與風險的。我們可以看到的一個事實就是，許多公司投入巨額資金上馬ERP項目卻收效甚微。然而我們也要承認仍舊有一些公司的確成功實旌并且充分利用了它們的ERP系統(tǒng)。這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循了一個簡單的實施哲理的結(jié)果：即首先理解它們的業(yè)務(wù)流程，然后進行簡化、重組，最后才實現(xiàn)操作自動化。在這看似簡單的實施方式中，蘊含了一個十分重要的概念，也是在ERP實施中談?wù)撟疃嗟囊粋�概念——業(yè)務(wù)流程重組。
根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題。，如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的工作?”、“我們?yōu)槭裁匆矛F(xiàn)在的方式做這份工作?”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作?”等等。通過對這些根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至錯誤的。
徹底性再設(shè)計意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對企業(yè)進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛
躍。業(yè)績的顯著增長是BPR的標志與特點。
業(yè)務(wù)流程的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏、適應企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強的應變能力和較大靈活性。業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的�！皹I(yè)務(wù)流程”是一組共同為顧客創(chuàng)造價值而又相互關(guān)聯(lián)的活動。哈佛商學院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個價值鏈(Value Chain)，競爭不時發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間。只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)實行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。。
3．6．2進行BPR是實施ERP成功的基礎(chǔ)和前提
ERP的應用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，它更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進行根本性的變革，使其更加合理化、科學化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益�？梢院敛豢鋸埖卣f，企業(yè)應用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流程重組。這也就是我們?yōu)槭裁催@樣強調(diào)在ERP應用中進行業(yè)務(wù)流程重組的重要性的原因了。具體說來，它的必要性體現(xiàn)在以下方面：
1．ERP軟件的設(shè)計背景要求企業(yè)進行相應的業(yè)務(wù)流程重組。因為我們都知道，ERP最早是從西方發(fā)達國家傳入我國的，它們是典型的市場經(jīng)
濟運行模式，因此它們的ERP軟件正是適應這一市場狀況和管理要求而設(shè)計的先進的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。而我國目前還處于從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟制
向市場經(jīng)濟的過渡階段，市場經(jīng)濟的發(fā)展還很不完善，許多企業(yè)的管理方法和管理手段都很落后，還沒有完全地轉(zhuǎn)變過來，與西方發(fā)達國家的差異很大，這樣的一種企業(yè)管理現(xiàn)狀就必然要求企業(yè)在應用ERP之前，首先要進行業(yè)務(wù)流程的重組，按照先進的ERP軟件的管理要求對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本性的改造。
2．ERP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)必須進行一定的業(yè)務(wù)流程重組。ERP軟件的應用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能分為了像制造、分銷、財務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進行重新的安排，以保證ERP功能的實現(xiàn)。如ERP系統(tǒng)運行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準確與否的。這就需要我們必須對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在ERP應用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組，通過強化企業(yè)管理來確�；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準確性。這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。這就好像應用ERP可降低庫存量和資金占用，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進行準確的分析和設(shè)定，那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢?諸如此類的問題不解決．ERP應用效益難以實現(xiàn)，產(chǎn)生的效益也就很有限。
3．ERP軟件的應用目的要求企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組。從根本上來講，企業(yè)應用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。這樣的一個最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實施應用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個經(jīng)營活動更加符合科學管理的要求。因為對任何企業(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件的實施進行自動化轉(zhuǎn)變，則ERP實施的效果可想而知。因為利用ERP系統(tǒng)使復雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，只會導致低效的流程和浪費。
由此可見，業(yè)務(wù)流程重組是促進企業(yè)成功應用ERP的一個重要因素，它的作用不容忽視。企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組與完善，是把內(nèi)部與外部的信息加以比較，找出規(guī)律再制定最終的實施計劃。重組是為了適應內(nèi)部管理與外部市場競爭的需要，重組并不意味著簡單的放棄，而是更加合理地歸并與完善，這一步是實施ERP工程最重要和最基礎(chǔ)的工作，它的好壞直接關(guān)系到ERP工程成敗。ERP系統(tǒng)就是將企業(yè)所有的信息數(shù)字化并加以控制。企業(yè)應用ERP只有在實施BPR的基礎(chǔ)上才能獲得最佳應用效益。這個階段的工作時不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。因此，應用ERP必須實施BPR，確保企業(yè)有一個科學的、規(guī)范的管理基礎(chǔ)。
3．6．3 應用ERP是達到目標的有效保證
BPR就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而獲得可以用多項具體的指標進行度量的突破性的成就。從定義上看，BPR是企業(yè)圍繞著業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化進行的管理制度和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，這對于企業(yè)來說無疑是一次巨大的革命，盡管其出發(fā)點和最終目標是好的，但談到實施依據(jù)、如何實施、何時實旌等一些細節(jié)，往往無言以對。深入分析起來有三點。
1、BPR著重思想意識的變革，強調(diào)圍繞企業(yè)流程的優(yōu)化實施展開。那么企業(yè)的經(jīng)營目標根本上是什么?顯見，企業(yè)的經(jīng)營目標是獲得最大的
利潤。那么企業(yè)流程的優(yōu)化也是為實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標而操作，所以，實施BPR的依據(jù)應當是能否幫助企業(yè)實現(xiàn)最大的利潤。要搞清這一點，企業(yè)必須首先了解自己，具體道來，企業(yè)必須了解自己產(chǎn)品的成本和質(zhì)量，庫存的大小和周期，財務(wù)狀況，響應速度等現(xiàn)實問題；同時，企業(yè)還需要有預見性地制定出銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃和資金計劃等前瞻性布署。只有清楚地了解自己，才能找到與預期目標的差距，從而找出一條實現(xiàn)最大利潤的最優(yōu)途徑，進而展開BPR的實施。在手工管理的情況下，強調(diào)思想意識變革的BPR無法幫助企業(yè)真正地了解自己：只有通過實施ERP系統(tǒng)，即企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，幫助企業(yè)積累起大量真實有效的數(shù)據(jù)，才能為企業(yè)了解自己提供量化的依據(jù)。
2、BPR沒有具體的產(chǎn)品，實施的途徑和主體不明確。通常情況下，是一些咨詢公司在積極開拓這些業(yè)務(wù)，要么是臨時組織。一批博士學者、高知教授、研究員等，要么是請一些兼職的大公司總經(jīng)理，通過對企業(yè)進行表面化的調(diào)研后提出一些程式化的報告。企業(yè)為此付出了資金、時間和人力的代價，換回的往往是自己已經(jīng)知道的東西或是一些理論性的文字。所以，單純實施BPR而不考慮ERP系統(tǒng)的應用，一般是難以達到企業(yè)業(yè)績。突破性改變的目的的。通過實施ERP系統(tǒng)，企業(yè)清楚地了解了自己，并明確未來的發(fā)展方向，才能借助BPR的思想實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的真正優(yōu)化。因此，實施BPR的主體應當是企業(yè)自身，通過實施ERP系統(tǒng)，找到困擾企業(yè)順利發(fā)展的瓶頸，徹底進行流程重組，根本改造經(jīng)營模式，才能達到有效實施BPR的目的。
3、并不是每個企業(yè)都需要實施BPR，也不是任何時刻企業(yè)都能實施BPR。實施BPR的企業(yè)應當具備一定的規(guī)模。有人認為。實施ERP系統(tǒng)之前實施BPR是保證ERP系統(tǒng)實施成功的關(guān)鍵，實際上這是不科學的。沒有ERP系統(tǒng)作為工具和手段，企業(yè)實施BPR是盲目的。BPR和ERP系統(tǒng)的實旃應當同時展開，正所謂“兩舉并重，事半功倍”。與ERP系統(tǒng)實施并行的BPR，應當是小規(guī)模的調(diào)整，主要是將企業(yè)的已有模式和ERP系統(tǒng)的標準流程進行結(jié)合，順利推進ERP系統(tǒng)的應用。在ERP系統(tǒng)的應用達到一定程度和經(jīng)過一定時間以后，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和當前經(jīng)營狀
況，將根本性、徹底性的BPR付諸實旌，為企業(yè)管理營造更為成功的變革。BPR主要是規(guī)范化企業(yè)發(fā)展過程中對管理進行改造的需求，麗規(guī)范化企業(yè)應用IT技術(shù)主要是ERP系統(tǒng)的應用，因此，我們可以說：BPR的成功離不開ERP系統(tǒng)的應用。
企業(yè)應用ERP系統(tǒng)和實施BPR本是毫無關(guān)聯(lián)的兩件事，一是關(guān)注技術(shù)手段，一是關(guān)注管理思想。BPR的提出是管理領(lǐng)域的最新成果，其本身
與ERP系統(tǒng)的應用并沒有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系。早期的ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應用，人們也沒有明確的意識需要進行業(yè)務(wù)流程重組。但是人們在企業(yè)管理模式和管理手段改造的實踐中，從失敗的經(jīng)驗教訓中找到了問題的答案：進行企業(yè)管理模式改造的BPR離不開ERP系統(tǒng)的應用，并通過ERP系統(tǒng)應用來保障并支撐新的業(yè)務(wù)流程�？梢哉f，在BPR從思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，信息系統(tǒng)作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用，不考慮信息系統(tǒng)的應用一般是難以達到對管理業(yè)績的戲劇性改善目標。這里提到的信息系統(tǒng)應用主要就是MRP發(fā)展到今天的ERP系統(tǒng)。同樣，要想靠ERP應用改善經(jīng)營，需要對企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進行重組，因此不做ERP應用，BPR也很難達到效果。
所以，在當前的新經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)沒有一個扎實的“內(nèi)功”基礎(chǔ)是無法把握住市場的變化和用戶的需求的，“內(nèi)功”指的是企業(yè)各高效管理。企業(yè)的發(fā)展依靠良好的管理機制，良好的管理機制是在不斷地探索和變革中得以實現(xiàn)的，其必各的兩大要素就是BPR和ERP系統(tǒng)。以ERP系統(tǒng)為手段和工具，以BPR思想為理論和方法，優(yōu)化企業(yè)的資源和流程，使得企業(yè)在市場中處于龍頭地位。正確地認識市場，適時地順應市場，有效地借助市場從而積極地引導市場。作為結(jié)論，市場經(jīng)濟是企業(yè)實行管理變革的外部條件，ERP系統(tǒng)和BPR是企業(yè)苦練“內(nèi)功”的必修課；僅實施ERP系統(tǒng)，會缺乏必要的依據(jù)，不展開BPR，企業(yè)又無法真正地克服一些弊端。
這樣，BPR和ERP系統(tǒng)應用必然會走到一起，其結(jié)合最終變成了現(xiàn)代企業(yè)為適應新的經(jīng)濟環(huán)境而進行管理變革的核心內(nèi)容。BPR側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)流程的整體最優(yōu)化，ERP側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效利用與管理。企業(yè)實施BPR和應用ERP在設(shè)定的績效改善指標方面大多是相同的，為了實現(xiàn)兩者的目標，BPR和ERP系統(tǒng)幾乎使對方取得成功的互為成功的條件，與此同時在流程管理與資源管理方面有互為補充。企業(yè)應在實施BPR理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，以ERP系統(tǒng)作為現(xiàn)代化管理手段，實現(xiàn)對企業(yè)全部資源的有效利用和管理。因此，BPR和ERP應用走向結(jié)合不僅是必然的，而且在改善企業(yè)管理績效方面達到“雙贏”的效果。因此，BPR的實施與ERP系統(tǒng)的應用在顯著地改善現(xiàn)代企業(yè)管理績效方面，他們是一種完美的結(jié)合。
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本文標題：國內(nèi)ERP系統(tǒng)應用現(xiàn)狀分析及對策研究（三）
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