深化應(yīng)用ERP是我國企業(yè)ERP應(yīng)用和信息化進(jìn)程中的轉(zhuǎn)折點，也是每個企業(yè)都要面對和思考的實際問題。深化應(yīng)用ERP，戰(zhàn)略理念要先行，核心是全面推動企業(yè)管理創(chuàng)新和實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。因此，無論是什么類型的企業(yè)，現(xiàn)階段ERP應(yīng)用水平如何，深化應(yīng)用ERP的目標(biāo)與內(nèi)涵都是一致的。

    為什么要深化應(yīng)用ERP

    我認(rèn)為深化應(yīng)用ERP主要有三個目的：

    目的之一：實施國家信息化發(fā)展戰(zhàn)略。繼黨的十六大提出了“以信息化帶動工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化”，走新型工業(yè)化道路的信息化發(fā)展戰(zhàn)略之后；黨的十七大又提出了“大力推進(jìn)信息化與工業(yè)化融合”的信息化發(fā)展戰(zhàn)略。實施這個戰(zhàn)略，既要深化政治經(jīng)濟(jì)體制改革，加快工業(yè)化進(jìn)程，又要推動企業(yè)創(chuàng)新，深化應(yīng)用ERP，全面推進(jìn)企業(yè)信息化建設(shè)，而且還要相互融合，互為作用。

    目的之二：進(jìn)一步提升我國企業(yè)ERP應(yīng)用水平。我還是這個觀點，從總體和縱向比較來看，我國企業(yè)ERP應(yīng)用已經(jīng)取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。但是從橫向比較和發(fā)展眼光來看，我們還有較大的差距。具體表現(xiàn)在應(yīng)用數(shù)量、應(yīng)用時間、應(yīng)用周期、應(yīng)用集成、應(yīng)用創(chuàng)新和應(yīng)用績效六個方面。據(jù)不完全統(tǒng)計，歷經(jīng)27年的推廣應(yīng)用，我國集成應(yīng)用ERP的企業(yè)僅為1.3萬多家，約占國有及規(guī)模以上非國有工業(yè)企業(yè)總數(shù)的4.3%。已經(jīng)集成應(yīng)用ERP的企業(yè)，應(yīng)用周期也平均在12年左右。此外，多數(shù)企業(yè)ERP應(yīng)用未能立足于管理創(chuàng)新。因此，通過深化應(yīng)用ERP來改變我國企業(yè)ERP應(yīng)用現(xiàn)狀，進(jìn)而提升ERP的應(yīng)用水平是十分必要的。

    目的之三：全面提升我國企業(yè)競爭力。據(jù)權(quán)威統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，我國企業(yè)在規(guī)模、研發(fā)、管理、資本、能耗和效率六個方面與西方工業(yè)國家的企業(yè)相比還存在著明顯的差距。例如2006年，世界500強(qiáng)前26個工業(yè)企業(yè)主營收入達(dá)到31.28萬億元，超過同期我國總數(shù)為291,036個國有及規(guī)模以上非國有工業(yè)企業(yè)的主營收入30.84萬億元。又如5年前，我曾分析中國企業(yè)管理現(xiàn)狀，并認(rèn)為“中國企業(yè)缺乏有效管理”。而ERP只所以在中國企業(yè)難以推進(jìn)，其問題的根源也就在于這種先進(jìn)的管理思想和方法與中國企業(yè)現(xiàn)行管理制度的差異和碰撞。再如2006年，我國39個行業(yè)的平均流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率為2.46次/年，遠(yuǎn)低于西方工業(yè)國家企業(yè)8次/年左右的平均水平。因此，我們有必要通過深化應(yīng)用ERP來推動業(yè)務(wù)模式重組（BMR）和管理創(chuàng)新，進(jìn)而提升我國企業(yè)競爭力。

    深化應(yīng)用ERP的目標(biāo)與內(nèi)涵

    基于上述分析，我認(rèn)為深化應(yīng)用ERP的目標(biāo)分三個層次，即宏觀目標(biāo)、微觀目標(biāo)和量化目標(biāo)，具體內(nèi)涵是：

    宏觀目標(biāo)：就是在學(xué)習(xí)和研究ERP原理和應(yīng)用的基礎(chǔ)上，通過深化應(yīng)用和管理創(chuàng)新，改變企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，帶動企業(yè)管理現(xiàn)代化，努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實現(xiàn)跨越式發(fā)展。核心是全面推動企業(yè)管理創(chuàng)新和實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。這里的“業(yè)務(wù)模式”泛指企業(yè)供應(yīng)鏈體系中各項業(yè)務(wù)活動的方式、方法與流程�！捌髽I(yè)管理現(xiàn)代化”泛指管理思想現(xiàn)代化、管理方法現(xiàn)代化、管理組織現(xiàn)代化和管理手段現(xiàn)代化�！肮芾硭�平和生產(chǎn)力水平”泛指一個企業(yè)的管理效率、生產(chǎn)效率和企業(yè)競爭力。

    微觀目標(biāo)：就是通過深化應(yīng)用ERP和管理創(chuàng)新，進(jìn)一步提高員工整體素質(zhì)、重組業(yè)務(wù)模式、優(yōu)化企業(yè)資源配置、加強(qiáng)市場預(yù)測分析、強(qiáng)化財務(wù)分析控制、確保連續(xù)均衡生產(chǎn)、壓縮生產(chǎn)周期、降低庫存量、減少資金占用、加強(qiáng)基礎(chǔ)管理、加快ERP應(yīng)用集成和企業(yè)信息化建設(shè)進(jìn)程。

    量化目標(biāo)：就是通過深化應(yīng)用ERP和管理創(chuàng)新，促使一些反映企業(yè)競爭力和管理水平的關(guān)鍵指標(biāo)要有相應(yīng)的改進(jìn)和提高，如預(yù)測準(zhǔn)確率、訂單準(zhǔn)確率、計劃準(zhǔn)確率、期量準(zhǔn)確率、成本費用利潤率、全面預(yù)算準(zhǔn)確率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、全員勞動生產(chǎn)率、信息準(zhǔn)確率、信息利用率、管理創(chuàng)新比率、專業(yè)培訓(xùn)比率、投資利潤率和投資回收期。

    深化應(yīng)用ERP的策略與方法

    目前，有的企業(yè)不重視ERP原理和應(yīng)用培訓(xùn)、有的企業(yè)不制定ERP應(yīng)用規(guī)劃、有的企業(yè)沒有引入BMR、有的企業(yè)不實行ERP項目監(jiān)理評價制；此外還有軟件廠商的經(jīng)商意識和服務(wù)水平問題等。所有這些都與企業(yè)主體意識緊密關(guān)聯(lián)，值得人們深思。

    例如：某大企業(yè)想通過招投標(biāo)方法把好信息化規(guī)劃項目質(zhì)量關(guān)，主觀愿望是好的，但由于認(rèn)識不足，方法不當(dāng)，其結(jié)果也事與愿違。一是招標(biāo)文件內(nèi)容不完整、深度不夠，又未讓投標(biāo)公司到現(xiàn)場調(diào)研，那投標(biāo)方案的質(zhì)量怎么保證？二是項目投標(biāo)評審組缺少總體專家和業(yè)務(wù)專家，那項目總體質(zhì)量和業(yè)務(wù)分析重組內(nèi)容由誰把關(guān)？三是評審過程過多關(guān)注IT技術(shù)、底層應(yīng)用，以及軟件功能、選型和實施問題，那與之緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)分析重組要不要談，何時談，談多深？這些問題在規(guī)劃階段不談深談透，IT游離于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)之外，那IT又因何而存在？信息化目標(biāo)又是什么？規(guī)劃又起什么作用？

    還有，某大企業(yè)CEO、主管信息化副總和CIO們看似重視ERP項目，其實是似懂非懂，又不善于聽取“外腦”的建議。其結(jié)果是該企業(yè)在時隔數(shù)年后的第二次ERP軟件選型時，仍沒有對自身需求和ERP應(yīng)用目標(biāo)進(jìn)行深入的研究和規(guī)劃，事后發(fā)現(xiàn)所選軟件不能滿足企業(yè)需求，幾年后該軟件仍不能滿足企業(yè)集成應(yīng)用需求。目前該企業(yè)又將進(jìn)入第三次ERP軟件選型階段。

    為此，我認(rèn)為深化應(yīng)用ERP的策略與方法，概括起來主要有以下六個方面，核心依然是企業(yè)主體意識問題。

    一是增強(qiáng)企業(yè)主體意識。20多年來，我始終認(rèn)為企業(yè)是應(yīng)用ERP的主體。在我看來“意識是看不見摸不著的，但意識又是客觀存在的，并直接主導(dǎo)和影響著人類社會各項活動的進(jìn)程和效果。”因此，企業(yè)主體意識不增強(qiáng)，且不能真正落到實處，再好的戰(zhàn)略、理論、方法、技術(shù)、軟件和網(wǎng)絡(luò)平臺都將無濟(jì)于事，深化應(yīng)用ERP也將無從談起。 

    二是重在應(yīng)用研究。由于我國目前尚無原創(chuàng)、集成的現(xiàn)代企業(yè)管理理論和方法，因此我們在學(xué)習(xí)和研究ERP原理和方法的同時，更多的是要研究和創(chuàng)建適合國情的ERP應(yīng)用理念、應(yīng)用方法和應(yīng)用體系。畢竟理論要通過應(yīng)用才能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實生產(chǎn)力。

    三是著力推動BMR。這是因為大量的研究與實踐表明“流程從屬模式，模式從屬戰(zhàn)略”，它們之間也是一種協(xié)同的供應(yīng)鏈關(guān)系。此外，一些已經(jīng)實行BPR的企業(yè)隨著認(rèn)識和應(yīng)用的深化，也普遍感到BPR績效不盡理想，盡管原因很多，但沒有與BMR實行緊密融合則是問題的主要原因。

    四是加快ERP應(yīng)用集成。目前，我國大多數(shù)企業(yè)ERP應(yīng)用仍停留在子系統(tǒng)應(yīng)用或單項應(yīng)用階段，尚未集成，而應(yīng)用集成又是深化應(yīng)用ERP的基礎(chǔ)和標(biāo)志。

    五是樹立誠信經(jīng)商意識。軟件廠商及其代理商們不要炒作概念，夸大IT的作用和軟件的功能，使客戶眼花繚亂，不知所措；同時還要與客戶密切配合，把目前業(yè)界經(jīng)�？吹铰牭降摹癊RP成功上線、ERP應(yīng)用最佳實踐”賦予具體內(nèi)涵，有利于ERP應(yīng)用績效評價和持續(xù)改進(jìn)。

    六是贏在落到實處。應(yīng)該說時至今日，在我國ERP應(yīng)用領(lǐng)域已經(jīng)有很多國內(nèi)外先進(jìn)、成熟的思想和方法，足可以讓我們學(xué)習(xí)和應(yīng)用。因此，我們更多的是要認(rèn)真思考“贏在落到實處”這個基本理念，盡快地將這些思想和方法用來解決各種實際問題，使其迅速發(fā)揮應(yīng)有的作用。

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