1 ERP理論的形成及其核心思想
    ERP是企業(yè)資源計(jì)劃(EntERPrise Resourse Planning, ERP)的英文縮寫。作為新一代的MRPⅡ,其概念由美國(guó)Gartner Group(加特納集團(tuán)公司)于20世紀(jì)90年代初首先提出。ERP理論的形成是隨著產(chǎn)品復(fù)雜性的增加，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇及信息全球化而產(chǎn)生的。
1.1 ERP理論的形成
    ERP理論的形成大致經(jīng)歷了4個(gè)階段:基本MRP階段、閉環(huán)MRP階段、MRPⅡ階段以及ERP的形成階段�；�本MRP根據(jù)產(chǎn)品的需求情況和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，確定原材料和零部件的需求數(shù)量及訂貨時(shí)間，在滿足生產(chǎn)需求的前提下，有效降低庫(kù)存。為了保證生產(chǎn)計(jì)劃符合實(shí)際，在MRP的基礎(chǔ)上增加了能力需求計(jì)劃，使系統(tǒng)具有生產(chǎn)計(jì)劃與能力的平衡過(guò)程，形成閉環(huán)MRP。閉環(huán)MRP反映的主要是物流的過(guò)程，資金的流動(dòng)過(guò)程無(wú)法反映。1977年9月，美國(guó)著名生產(chǎn)管理專家Oliver W.Weight提出了一個(gè)新的概念— 制造資源計(jì)劃(Manufacturing Resources Planning-MRP)，為了與傳統(tǒng)的MRP有區(qū)別，改名為MRPⅡ。MRPⅡ?qū)τ谥圃鞓I(yè)企業(yè)資源進(jìn)行有效計(jì)劃具有一整套方法，是企業(yè)的物流、信息流和資金流并使之暢通的動(dòng)態(tài)反饋系統(tǒng)。MRPⅡ統(tǒng)其資源的概念始終局限于企業(yè)內(nèi)部，進(jìn)人20世紀(jì)90年代，MRPII系統(tǒng)已經(jīng)無(wú)法滿足企業(yè)對(duì)資源全面管理的要求。MRPII逐漸發(fā)展成為新一代的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)— ERP。
1.2 ERP的核心思想
    企業(yè)大多對(duì)ERP的本質(zhì)認(rèn)識(shí)不足。ERP看似一個(gè)軟件產(chǎn)品，實(shí)際上它融人了多種現(xiàn)代管理思想，不能片面地認(rèn)為是一個(gè)技術(shù)系統(tǒng)，而應(yīng)該看成是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，把握好ERP的四大核心管理思想:供應(yīng)鏈管理思想是計(jì)劃的核心思想；以客戶為中心的指導(dǎo)思想；基于事實(shí)與數(shù)據(jù)統(tǒng)一的決策方法；追求不斷改進(jìn)的過(guò)程。
    只有充分認(rèn)識(shí)ERP的本質(zhì)，把握ERP的核心思想，才能掌握ERP應(yīng)用的精髓。如果企業(yè)只是停留在應(yīng)用ERP軟件的基礎(chǔ)上，而對(duì)企業(yè)的管理思想、管理流程不做深層次的思考，不引進(jìn)這些管理思想、方法和理論，ERP的應(yīng)用是達(dá)不到預(yù)期效果的。
2 企業(yè)流程再造的核心內(nèi)容
    企業(yè)流程再造（Business Process Reengineering，BPR），是20世紀(jì)90年代初興起于美國(guó)的最新管理思想。企業(yè)流程再造的概念最早由美國(guó)MIT的Michael Hammer教授于1990年在“Reengineering Work:Don't Automate,But Obliterate”一文中提出。后來(lái)Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了《公司重組:企業(yè)革命的宣言》，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并且有風(fēng)靡世界之勢(shì)。根據(jù)Michael Hammer與Champy的定義，所謂“企業(yè)流程再造，就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面業(yè)績(jī)的戲劇性的改善”，使得企業(yè)能夠最大限度地適應(yīng)以“顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。
    企業(yè)流程再造是以作業(yè)流程為中心，打破原來(lái)傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，向扁平化的結(jié)構(gòu)發(fā)展。扁平化的組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)員工參與企業(yè)管理，便于企業(yè)內(nèi)部各層次之間的有效溝通，并且具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性，快速反應(yīng)市場(chǎng)的變化。企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為中心，以關(guān)心客戶滿意度為目標(biāo)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，并借助先進(jìn)的信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)的扁平化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面“戲劇性”的改善。“根本性(Fundamental)”、“徹底性(Radical)”、“戲劇性(Dramatic)”和“流程(Process)”是企業(yè)流程再造的核心內(nèi)容。
3 ERP與企業(yè)流程再造的關(guān)系
    ERP不僅僅是一個(gè)軟件，它融人了當(dāng)今世界上多種先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理的思想。ERP系統(tǒng)提供面向制造企業(yè)的全面解決方案，以MRP為核心，將企業(yè)的物料管理、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、客戶關(guān)系、人力資源、商業(yè)智能以及電子商務(wù)等管理融為一個(gè)有機(jī)整體，優(yōu)化企業(yè)整體資源，提升企業(yè)管理水平，增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。ERP經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，已經(jīng)形成了一套比較成熟的實(shí)施方法論，然而ERP的實(shí)施和應(yīng)用情況并不理想，但是，仍然有一些企業(yè)成功實(shí)施并應(yīng)用了他們的ERP系統(tǒng)。這些企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)告訴我們:首先要理解業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行優(yōu)化、重組，最后才能實(shí)現(xiàn)操作自動(dòng)化和信息共享。這就是近幾年在ERP實(shí)施中談?wù)撦^多的一個(gè)觀念——業(yè)務(wù)流程重組。


3.1 實(shí)施ERP進(jìn)行流程改造的必要性
3.1.1 ERP軟件背景的要求
    ERP的概念由美國(guó)Gartner Group(加特納集團(tuán)公司)于20世紀(jì)90年代初首先提出，它除了繼承了MRPⅡ的基本思想外，還大大地?cái)U(kuò)展了管理的功能，并向著集成電子商務(wù)、供應(yīng)鏈管理方向發(fā)展。所以，ERP最早是從西方發(fā)達(dá)國(guó)家引入我國(guó)，ERP所蘊(yùn)涵的現(xiàn)代企業(yè)管理思想和管理模式與我國(guó)企業(yè)現(xiàn)有的管理還存在一定的差距。我國(guó)大多企業(yè)管理方法和管理手段還很落后，管理也很不規(guī)范，而ERP的應(yīng)用是建立在規(guī)范化的管理基礎(chǔ)之上的。所以，我國(guó)企業(yè)要上ERP，必須理順自己的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、重組，按照先進(jìn)的ERP軟件的管理要求對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的改造。
3.1.2 ERP系統(tǒng)功能應(yīng)用的要求
    ERP軟件的應(yīng)用改變了企業(yè)傳統(tǒng)的管理模式，它將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)按照其功能劃分為不同的模塊，其中包括制造、物流、財(cái)務(wù)、分銷、人力資源等等功能模塊。這些功能的實(shí)現(xiàn)要求企業(yè)對(duì)原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置和工作流程進(jìn)行重新安排。比如ERP系統(tǒng)運(yùn)行需要大量的、準(zhǔn)確的和有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身無(wú)法判斷這些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確，這就要求我們對(duì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)化、分析，通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)化企業(yè)管理確�；�礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。由于我國(guó)企業(yè)大多數(shù)處于管理粗放的狀況，所以諸如此類的問(wèn)題還有很多。如果不進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、重組，ERP系統(tǒng)提供的強(qiáng)大的功能無(wú)法完全應(yīng)用，也就難以達(dá)到預(yù)期的效果。
3.1.3 ERP系統(tǒng)應(yīng)用目的要求
    隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，以及內(nèi)、外環(huán)境的重重壓力都將迫使我國(guó)企業(yè)不得不充分利用信息技術(shù)和現(xiàn)代管理方法來(lái)改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理和服務(wù)，提升企業(yè)的應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力和競(jìng)爭(zhēng)能力。這正是企業(yè)應(yīng)用ERP的最終目的。對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)，現(xiàn)有的流程都會(huì)存在一些不合理的地方，企業(yè)原來(lái)的業(yè)務(wù)管理模式與ERP要求的企業(yè)管理及市場(chǎng)營(yíng)運(yùn)模式肯定有一定的差異，有些是落后的管理模式，而有些又是與ERP管理思路、信息流程不相符的管理模式，企業(yè)就是要通過(guò)實(shí)施和應(yīng)用ERP對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和管理方式進(jìn)行調(diào)整、重組和變革，使得企業(yè)的整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)更加符合科學(xué)管理的要求，以達(dá)到ERP系統(tǒng)應(yīng)用的目的。
3.2 ERP與BPR互為成功條件
3.2.1 ERP的成功應(yīng)用需要企業(yè)進(jìn)行流程再造
    企業(yè)實(shí)施ERP不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)化和電子化，更重要的是ERP本身蘊(yùn)涵了現(xiàn)代企業(yè)管理的思想和管理模式。而我國(guó)企業(yè)普遍存在機(jī)構(gòu)臃腫、管理不規(guī)范、觀念落后等問(wèn)題。企業(yè)導(dǎo)入ERP無(wú)論是從ERP軟件背景，還是ERP系統(tǒng)功能應(yīng)用和應(yīng)用目的等方面都要求企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。為了使ERP得到成功的應(yīng)用，企業(yè)必須根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)先進(jìn)的管理思想和運(yùn)作模式的要求，優(yōu)化、重組企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，并且隨著ERP應(yīng)用的不斷完善，企業(yè)流程改造也要隨之不斷深人。成功應(yīng)用ERP企業(yè)的實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)也證實(shí)了這一觀點(diǎn)。
3.2.2 BPR的成功需要ERP系統(tǒng)的支持
    BPR的“戲劇性”成就所設(shè)定的目標(biāo)包括:將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收人均提高40%等。但早期的BPR項(xiàng)目大多沒(méi)有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或走向失敗。原因有很多方面，但其中有一點(diǎn)就是沒(méi)有應(yīng)用IT技術(shù)手段。
    雖然企業(yè)實(shí)施BPR可以理順業(yè)務(wù)流程，但在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時(shí)，如果離開(kāi)IT手段，實(shí)施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會(huì)影響B(tài)PR的效果甚至導(dǎo)致BPR項(xiàng)目的失敗�？梢韵胂�，沒(méi)有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復(fù)錄人和處理等無(wú)效勞動(dòng)是不可能的；沒(méi)有信息共享機(jī)制要想將過(guò)去的串行業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程也是不可能的；沒(méi)有信息系統(tǒng)要將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方也是很難的。
    盡管不能將早期BPR實(shí)施效果不佳或失敗項(xiàng)目的原因都?xì)w結(jié)于未能有效利用IT技術(shù)，但有一點(diǎn)可以肯定的是，不應(yīng)用IT技術(shù)實(shí)施BPR必定會(huì)影響B(tài)PR的效果，因?yàn)殡x開(kāi)IT技術(shù)，實(shí)施BPR的很多原則難以實(shí)現(xiàn)，這無(wú)疑會(huì)影響B(tài)PR的效果，效果差到一定限度也就意味著項(xiàng)目失敗。從成功的案例中，可以看到BPR成功的企業(yè)都應(yīng)用了IT技術(shù)。
    BPR主要是規(guī)�；�企業(yè)發(fā)展過(guò)程中對(duì)管理進(jìn)行改造的需求(當(dāng)然BPR的思想適合于任何企業(yè)管理甚至政府管理)，而規(guī)�；�企業(yè)在管理領(lǐng)域應(yīng)用IT技術(shù)主要是ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，可以說(shuō)，BPR的成功離不開(kāi)ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。
    總之，要想通過(guò)ERP的應(yīng)用改善經(jīng)營(yíng)，就需要對(duì)企業(yè)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，因此，不進(jìn)行BPR的ERP應(yīng)用，是很難達(dá)到預(yù)期的效果甚至可能導(dǎo)致ERP的失敗。同樣，在BPR從思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，信息系統(tǒng)作為一個(gè)重要手段起到了一種催化劑的作用，不考慮信息系統(tǒng)的應(yīng)用一般是難以達(dá)到對(duì)管理業(yè)績(jī)戲劇性改善的目標(biāo)的。所以，企業(yè)應(yīng)用ERP和實(shí)施BPR兩者是互為成功的條件。
4  ERP與企業(yè)流程再造實(shí)施結(jié)合
    根據(jù)以上分析，企業(yè)導(dǎo)人ERP無(wú)論是從ERP軟件背景，還是ERP系統(tǒng)功能應(yīng)用和應(yīng)用目的等方面都要求企業(yè)對(duì)原有流程進(jìn)行優(yōu)化、重組，ERP與BPR互為成功條件。所以，企業(yè)應(yīng)將實(shí)施ERP與實(shí)施BPR兩者結(jié)合起來(lái)，集成實(shí)施。企業(yè)在實(shí)施ERP前，根據(jù)客戶服務(wù)的需要，將企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的流程進(jìn)行調(diào)研、分析、診斷和再設(shè)計(jì)，使流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)其價(jià)值最大化，改變?cè)瓉?lái)由職能部門分割的流程，建立新的以客戶服務(wù)為中心的流程，使得ERP的應(yīng)用前后連貫，各功能模塊間接口實(shí)現(xiàn)無(wú)縫銜接，便于數(shù)據(jù)暢通，從而達(dá)到業(yè)務(wù)處理層、運(yùn)行控制層、管理控制層和戰(zhàn)略管理層之間的信息共享和信息集成，實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)地、全面地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。

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本文標(biāo)題：論ERP軟件與企業(yè)流程再造

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