ERP簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)是一套先進(jìn)的管理工具，用來(lái)固化和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，建立企業(yè)各職能部門(mén)之間的高速信息通道，使企業(yè)內(nèi)部信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確的傳達(dá)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)變化的快速反應(yīng)，從而保障企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。ERP是借用一種新的管理模式來(lái)改造原企業(yè)舊的管理模式，是先進(jìn)的、行之有效的管理思想和方法。ERP軟件在實(shí)際的推廣應(yīng)用中，其應(yīng)用深度和廣度都不到位，多數(shù)企業(yè)的效果不顯著，沒(méi)有引起企業(yè)決策者的震動(dòng)和人們的廣泛關(guān)注。以下將根據(jù)作者多年在該領(lǐng)域的研究和實(shí)施作一個(gè)粗略分析。

　　認(rèn)清ERP實(shí)施間的關(guān)系

　　首先、實(shí)施ERP是企業(yè)管理全方位的變革。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該首先是受教育者，其次才是現(xiàn)代管理理論的貫徹者和實(shí)施者，規(guī)范企業(yè)管理及其有關(guān)環(huán)節(jié)，使之成為領(lǐng)導(dǎo)者、管理層及員工自覺(jué)的行動(dòng)，使現(xiàn)代管理意識(shí)扎根于企業(yè)中，成為企業(yè)文化的一部分。國(guó)外企業(yè)實(shí)施ERP 似乎沒(méi)有討論的余地，全盤(pán)接受，自覺(jué)性強(qiáng)。其實(shí)，辦企業(yè)這樣做是天經(jīng)地義的，而我們還要等待思想提高，觀念更新，有時(shí)還要避開(kāi)鋒芒，遷就陳腐，互相推諉。如果我們不堅(jiān)決向這些陋習(xí)告別，這場(chǎng)全方位的變革就會(huì)反復(fù)、甚至導(dǎo)致更加嚴(yán)重的后果。

　　其次、企業(yè)管理班子要取得共識(shí)。要眼睛向內(nèi)，練好內(nèi)功，做好管理的基礎(chǔ)工作，這是任何再好的應(yīng)用軟件和軟件供應(yīng)商都無(wú)法提供的，只能靠自己勤勤懇懇地耕耘。把ERP的實(shí)施稱為"第一把手工程"，這說(shuō)明了企業(yè)的決策者在ERP實(shí)施過(guò)程中的特殊作用。ERP是一個(gè)管理系統(tǒng)，牽動(dòng)全局，沒(méi)有第一把手的參與和授權(quán)，很難調(diào)動(dòng)全局。

　　再次、ERP的投入是一個(gè)系統(tǒng)工程。ERP的投入和產(chǎn)出與其他固定資產(chǎn)設(shè)備的投入和產(chǎn)出比較，并不那么直觀、淺顯和明了，投入不可能馬上得到回報(bào)，見(jiàn)到效益。ERP的投入是一個(gè)系統(tǒng)工程，并不能立竿見(jiàn)影，它所貫徹的主要是管理思想，這是企業(yè)管理中的一條紅線。它長(zhǎng)期起作用、創(chuàng)效益，在不斷深化中向管理要效益。

　　此外，實(shí)施ERP還要因地制宜，因企業(yè)而別，具體問(wèn)題具體分析。首先，要根據(jù)企業(yè)的具體需求上相應(yīng)的系統(tǒng)，而不是籠統(tǒng)地都上小型機(jī)，或者不顧企業(yè)的規(guī)模上 WindowsNT，這樣長(zhǎng)期運(yùn)作，對(duì)企業(yè)危害性極大。其次，這種投入不是一勞永逸的，由于技術(shù)的發(fā)展很快，隨著工作的深入，企業(yè)會(huì)越來(lái)越感到資源的緊缺，因此，每年應(yīng)有相應(yīng)的投入，才能保證系統(tǒng)健康地運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　最后、ERP的實(shí)施需要復(fù)合型人才。他們既要懂計(jì)算機(jī)技術(shù)，又要懂管理。當(dāng)前高校對(duì)復(fù)合型人才的培養(yǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了企業(yè)的需求。復(fù)合型人才的培養(yǎng)需要有一個(gè)過(guò)程和一定的時(shí)間，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者常把這樣不多的人才當(dāng)作一般管理者，沒(méi)有把他們當(dāng)作是企業(yè)來(lái)之不易的財(cái)富，是一支重要的隊(duì)伍。這與長(zhǎng)期忽視管理有關(guān)，這些復(fù)合型人才在企業(yè)中的地位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及市場(chǎng)開(kāi)拓人員和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者，而是"輔助"角色，不是政策傾斜對(duì)象，這種因素是造成人才流失的重要原因。另外，當(dāng)企業(yè)上ERP時(shí)，這些復(fù)合型人才起到了先導(dǎo)作用，而一旦管理進(jìn)入常規(guī)，他們似乎又成為多余的人，這已成為必然規(guī)律。在人才市場(chǎng)上，復(fù)合型人才最為活躍，那些有眼力的企業(yè)家都會(huì)下功夫挖掘人才，而這也不利于實(shí)施隊(duì)伍的穩(wěn)定。

　　總之，條件具備的企業(yè)要不失時(shí)機(jī)地上ERP管理系統(tǒng)，不能只搞純理論研究、再研究，長(zhǎng)時(shí)間地考察。要首先整理好內(nèi)部管理基本數(shù)據(jù)，選定或開(kāi)發(fā)適合自己企業(yè)的ERP軟件，條件成熟了就上。

    ERP應(yīng)用存在以下幾點(diǎn)瓶頸

　　首先，中國(guó)的企業(yè)普遍存在管理落后的現(xiàn)象。很多企業(yè)資金到是不缺，也買(mǎi)了包括國(guó)際上一流的最先進(jìn)的軟件和信息技術(shù)，但是應(yīng)用過(guò)程中仍然出現(xiàn)這樣那樣的問(wèn)題，其中一個(gè)非常關(guān)鍵的問(wèn)題就是由于中國(guó)企業(yè)缺乏有效的管理導(dǎo)致管理落后，運(yùn)行ERP相關(guān)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全不準(zhǔn)確，從根本上直接影響ERP的應(yīng)用。

　　其次，缺乏有效的專業(yè)培訓(xùn)或者有培訓(xùn)沒(méi)有完全落實(shí)。很多企業(yè)在ERP應(yīng)用過(guò)程中只注重ERP軟件功能的培訓(xùn)，而沒(méi)有把ERP培訓(xùn)延伸到從項(xiàng)目開(kāi)始對(duì)企業(yè)的中高層員工進(jìn)行包括ERP在內(nèi)的，也包括MBA知識(shí)在內(nèi)的完整的知識(shí)培訓(xùn)。沒(méi)有這種知識(shí)培訓(xùn)，怎能有效的提高員工的素質(zhì)和整體水平，怎能全面深入地認(rèn)識(shí)ERP應(yīng)用目標(biāo)和價(jià)值。但是現(xiàn)在來(lái)看，絕大多數(shù)企業(yè)前期很少有這樣的培訓(xùn)。

　　再次，不能夠全面理解ERP應(yīng)用戰(zhàn)略，一些企業(yè)甚至認(rèn)為上馬ERP沒(méi)有必要將就戰(zhàn)略。那么，究竟什么是ERP應(yīng)用戰(zhàn)略呢?有人簡(jiǎn)單的認(rèn)為是提高企業(yè)管理水平，推動(dòng)企業(yè)現(xiàn)代化。不錯(cuò)，這樣的說(shuō)法也是正確的，但是還不夠完全正確。企業(yè)在應(yīng)用ERP時(shí)一定要深刻認(rèn)識(shí)ERP應(yīng)用戰(zhàn)略的目標(biāo)與內(nèi)涵，并要落到實(shí)處與企業(yè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題結(jié)合起來(lái)�？梢蕴拐\(chéng)的說(shuō)，目前還有不少企業(yè)對(duì)ERP應(yīng)用戰(zhàn)略目標(biāo)，或者說(shuō)到了今天對(duì)深化應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)認(rèn)識(shí)不清楚。認(rèn)識(shí)不清楚就導(dǎo)致很多企業(yè)的ERP應(yīng)用仍停留在軟件和信息技術(shù)應(yīng)用層面。有的企業(yè)在申報(bào)方案中談了很多網(wǎng)絡(luò)技術(shù)架構(gòu)和軟件功能問(wèn)題，而很少談及如何通過(guò)信息化來(lái)有效推動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新問(wèn)題。這種情況還不在少數(shù)，是一個(gè)比較普遍和現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題。

　　第四，企業(yè)主體意識(shí)不強(qiáng)。畢竟應(yīng)用ERP是企業(yè)的行為，企業(yè)要下決心做出這方面的決策，還要知道如何應(yīng)用才能達(dá)到我們預(yù)期的目標(biāo)。我們現(xiàn)在面對(duì)的是經(jīng)濟(jì)全球化的挑戰(zhàn)，全球信息化的挑戰(zhàn)，中國(guó)企業(yè)缺乏有效管理的挑戰(zhàn)，我們的企業(yè)為什么不能加快應(yīng)用ERP的進(jìn)程，來(lái)提高企業(yè)ERP應(yīng)用水平和管理水平呢?這一切都是企業(yè)的行為，是企業(yè)主體意識(shí)問(wèn)題。企業(yè)主體意識(shí)不轉(zhuǎn)變，意識(shí)不增強(qiáng)，再好的軟件、技術(shù)，再多的資金也不能解決問(wèn)題。

　　第五，沒(méi)有引入管理咨詢，項(xiàng)目監(jiān)理制和評(píng)價(jià)制�，F(xiàn)在很多大中型企業(yè)對(duì)實(shí)行項(xiàng)目監(jiān)理和評(píng)價(jià)制缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，有的認(rèn)為開(kāi)展這些工作沒(méi)必要，有的認(rèn)為有必要，又不舍得花錢(qián)投入做這些工作，所有這些都勢(shì)必影響ERP應(yīng)用進(jìn)程和績(jī)效。問(wèn)題的關(guān)鍵還是企業(yè)的自身主體意識(shí)不強(qiáng)。

　　第六，ERP服務(wù)提供商的服務(wù)水平低下。現(xiàn)在的服務(wù)商很多，有幾百家、上千家，各有各的理念和營(yíng)銷策略，能力水平參差不齊;而且這些服務(wù)商的理念日新月異，很多理念在國(guó)外剛剛問(wèn)世，到了國(guó)內(nèi)就成了服務(wù)商們宣傳推銷的理念和產(chǎn)品，有的甚至還有所發(fā)展，這種過(guò)度的創(chuàng)造和宣傳必然會(huì)讓很多企業(yè)用戶感到不知所措，其結(jié)果對(duì)買(mǎi)賣雙方都不利。

　　此外是很少有軟件公司能擴(kuò)大自己業(yè)務(wù)的范圍，增加業(yè)務(wù)流程重組和業(yè)務(wù)模式重組的能力。這是中國(guó)企業(yè)在ERP應(yīng)用過(guò)程中遇到的一個(gè)很大的問(wèn)題。當(dāng)然這些工作也可以由咨詢公司完成。

    ERP實(shí)施企業(yè)必須明確以下幾個(gè)方面

　　ERP實(shí)施企業(yè)是ERP實(shí)施成功與否的一個(gè)關(guān)鍵棋子，在本文中我將提到以下幾個(gè)方面：

　　首先，做好實(shí)施ERP的戰(zhàn)略規(guī)劃。做好規(guī)劃就能夠有效的推進(jìn)ERP應(yīng)用和企業(yè)信息化建設(shè)工作。ERP應(yīng)用規(guī)劃內(nèi)容一定要突出業(yè)務(wù)分析重組，我的想法是一個(gè)ERP應(yīng)用規(guī)劃，60%的內(nèi)容要談業(yè)務(wù)分析重組，40%的內(nèi)容要談信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)和軟件選型等，這是ERP應(yīng)用戰(zhàn)略目標(biāo)和中國(guó)企業(yè)管理現(xiàn)狀所決定的。戰(zhàn)略的重要性是不言而喻的，國(guó)家信息化戰(zhàn)略是以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，以工業(yè)化促進(jìn)信息化。實(shí)現(xiàn)國(guó)家信息化戰(zhàn)略目標(biāo)首先要實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化戰(zhàn)略和ERP應(yīng)用戰(zhàn)略，因此結(jié)合中國(guó)企業(yè)缺乏有效管理的現(xiàn)狀，我國(guó)企業(yè)應(yīng)用ERP的戰(zhàn)略目標(biāo)和內(nèi)涵就是改變企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式，帶動(dòng)企業(yè)管理現(xiàn)代化、努力促使企業(yè)管理水平和生產(chǎn)力水平實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。深刻認(rèn)識(shí)ERP應(yīng)用戰(zhàn)略對(duì)有效提升ERP應(yīng)用水平是非常必要的。下面我們還會(huì)就這個(gè)問(wèn)題作進(jìn)一步探討。

　　其次，加強(qiáng)實(shí)施企業(yè)自身的整體意識(shí)。意識(shí)是看不見(jiàn)的摸不著的，但意識(shí)又是客觀存在的，并直接主導(dǎo)和影響著人類社會(huì)各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)程和效果，在企業(yè)管理創(chuàng)新，協(xié)同商務(wù)、ERP應(yīng)用，業(yè)務(wù)模式重組和企業(yè)信息化建設(shè)領(lǐng)域同樣如此。意識(shí)不增強(qiáng)，再好的技術(shù)、再好的理念、再好的方法、再多的資金也難以達(dá)到效果。

　　再次，制定明確、量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)。目標(biāo)一定要量化，雖有一定的難度，但是還要努力去做，這是科學(xué)推廣應(yīng)用ERP的關(guān)鍵所在。在座的來(lái)自企業(yè)的都很清楚，你們所在的企業(yè)每年、每月、每天要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，每個(gè)員工要做多少事情，什么事情要在未來(lái)的多少時(shí)間內(nèi)完成，這些都是現(xiàn)實(shí)的量化的事例。為什么ERP應(yīng)用目標(biāo)就不能量化，是什么原因在制約著這個(gè)問(wèn)題?是企業(yè)自己，還是服務(wù)商，我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題值得大家深思�？傊�，這個(gè)事情并不是那么容易做的，但是要邁出這一步。一開(kāi)始的目標(biāo)可以少一些，目標(biāo)值可以低一些，但是要邁出一這步，這是關(guān)鍵的問(wèn)題。

　　第四，大范圍引入管理咨詢、項(xiàng)目監(jiān)理制和評(píng)價(jià)制。要借助外腦，通過(guò)運(yùn)用科學(xué)的方法幫助企業(yè)做好ERP應(yīng)用工作，這非常重要。前兩天我參加國(guó)家發(fā)改委企業(yè)信息化項(xiàng)目評(píng)審，有的申報(bào)方案明顯不合乎要求，目標(biāo)不明確量化，內(nèi)容不完整，深度也不到夠，其結(jié)果是可想而知的。這說(shuō)明這個(gè)企業(yè)自身沒(méi)有能力做好這項(xiàng)工作，同時(shí)又不請(qǐng)外腦幫助做好這些工作。還有的企業(yè)ERP項(xiàng)目實(shí)施完畢，只有甲方或甲乙雙方對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，顯然這種做法也不科學(xué)。

　　第五，提高與完善服務(wù)商的服務(wù)水平與發(fā)展能力。一方面服務(wù)商面對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，面對(duì)客戶挑戰(zhàn)，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挑戰(zhàn)，要切實(shí)提高自己的能力。確切的說(shuō)，客戶自身能力的提升，對(duì)服務(wù)商有很大的幫助。大家都是一個(gè)供應(yīng)鏈體系中的上下游伙伴，實(shí)行有機(jī)的結(jié)合，供應(yīng)鏈的能力和效益就能得到充分的發(fā)揮和提升。

    實(shí)施方如何組建項(xiàng)目組

　　項(xiàng)目的開(kāi)始就是要組建一個(gè)項(xiàng)目組織，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，常見(jiàn)的項(xiàng)目組織有兩種模式，一種通常為由各部門(mén)抽調(diào)相應(yīng)的人員組成ERP項(xiàng)目組，項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)期就由該項(xiàng)目組負(fù)責(zé)選型，負(fù)責(zé)實(shí)施，項(xiàng)目經(jīng)理由懂管理的高層領(lǐng)導(dǎo)專職負(fù)責(zé)，這種項(xiàng)目組織責(zé)任明確，專門(mén)為ERP而設(shè)立，從始至終有專人負(fù)責(zé)，故在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中職責(zé)清楚，對(duì)ERP的實(shí)施是強(qiáng)有力的保障。

　　一種項(xiàng)目組織為項(xiàng)目經(jīng)理由某個(gè)部門(mén)的經(jīng)理負(fù)責(zé)，項(xiàng)目小組成員臨時(shí)由各部門(mén)的人員組成，在不同的階段選派不同的人支持項(xiàng)目，該項(xiàng)目組織因?yàn)閺氖贾两K負(fù)責(zé)的人員與分工受制于兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，及項(xiàng)目經(jīng)理及部門(mén)經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目組成員不固定，容易造成項(xiàng)目工作的推委，拖拉，項(xiàng)目工作也因前后的承接性不好質(zhì)量上容易受到影響，特別是在流程規(guī)劃的時(shí)候，懂得企業(yè)整體流程的人員不多，不便于發(fā)揮ERP的整合功能。

　　項(xiàng)目組織建立完成之后應(yīng)在項(xiàng)目組織內(nèi)進(jìn)行明確的分工，使項(xiàng)目組成員明白各自的角色定位，應(yīng)承擔(dān)的工作內(nèi)容等。在ERP的項(xiàng)目組織中通常有如下角色，企業(yè)的一把手是項(xiàng)目組的教練，負(fù)責(zé)場(chǎng)外掌控項(xiàng)目，給出戰(zhàn)略指導(dǎo)，人員發(fā)生問(wèn)題時(shí)，負(fù)責(zé)調(diào)換團(tuán)隊(duì)成員，項(xiàng)目經(jīng)理是一只球隊(duì)中的隊(duì)長(zhǎng)，負(fù)責(zé)與實(shí)施方的項(xiàng)目經(jīng)理溝通，負(fù)責(zé)在本企業(yè)內(nèi)部組織資源，完成各項(xiàng)實(shí)施任務(wù)，負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并盡力解決問(wèn)題，一方面求助顧問(wèn)，組織內(nèi)部人員探討解決之道，一方面負(fù)責(zé)向企業(yè)的一把手匯報(bào)項(xiàng)目狀況，定期召開(kāi)內(nèi)部的ERP項(xiàng)目階段會(huì)議。

　　項(xiàng)目經(jīng)理需要理解ERP，理解問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，解決部門(mén)間的爭(zhēng)端，沒(méi)有得以解決的問(wèn)題提交高層解決。來(lái)自各個(gè)部門(mén)的骨干及項(xiàng)目組成員，必須熟悉本部門(mén)業(yè)務(wù)，負(fù)責(zé)本崗位的產(chǎn)品功能學(xué)習(xí)，本崗位數(shù)據(jù)收集，流程制定，期初數(shù)據(jù)收集等，除了本身學(xué)好產(chǎn)品功能外，還要擔(dān)任部門(mén)內(nèi)的講師，負(fù)責(zé)將ERP的產(chǎn)品與應(yīng)用在內(nèi)部推行。信息部即計(jì)算機(jī)室的人員負(fù)責(zé)系統(tǒng)的維護(hù)，數(shù)據(jù)庫(kù)的備份等系統(tǒng)管理工作。還有一類編外或編內(nèi)人員，及各個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，有的劃入項(xiàng)目組，擔(dān)任業(yè)務(wù)組的組長(zhǎng)，有的沒(méi)有劃入項(xiàng)目組，但各部門(mén)的經(jīng)理都是本部門(mén)ERP項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任者，需要選配合適的人員支持項(xiàng)目，負(fù)責(zé)本部門(mén)的流程梳理等，應(yīng)該成為ERP應(yīng)用的支持者和帶頭人。

    ERP實(shí)施方法論

　　首先，軟件選型要有充分的初步調(diào)研后進(jìn)行項(xiàng)目的預(yù)算，不要因?yàn)轭A(yù)算資金少而影響所選軟件和顧問(wèn)服務(wù);充分對(duì)企業(yè)各個(gè)部門(mén)進(jìn)行初步需求分析與調(diào)研，調(diào)查存在的主要問(wèn)題，并能對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行總結(jié)與分析，按照全局、整體、集成的觀念進(jìn)行提升與歸納，編寫(xiě)出企業(yè)需求分析報(bào)告。

　　其次，實(shí)施準(zhǔn)備對(duì)相關(guān)員工要做好實(shí)施ERP意義、方法的宣傳和動(dòng)員工作;確定實(shí)施ERP項(xiàng)目的組織架構(gòu)，ERP項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層組成，ERP項(xiàng)目組構(gòu)成人員是業(yè)務(wù)部門(mén)骨干、IT技術(shù)人員;編制ERP項(xiàng)目總體實(shí)施方案;召開(kāi)實(shí)施動(dòng)員大會(huì)，宣布實(shí)施總體方案，最高領(lǐng)導(dǎo)表明對(duì)項(xiàng)目的重視、支持、決心、信心;對(duì)實(shí)施人員做相應(yīng)的軟件培訓(xùn)、實(shí)施方法培訓(xùn)、項(xiàng)目管理培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)工具及數(shù)據(jù)庫(kù)、硬件操作系統(tǒng)等相關(guān)的培訓(xùn);辦實(shí)施ERP月報(bào)等形式的內(nèi)部刊物，起到宣傳和監(jiān)督的作用。

　　再次，實(shí)施過(guò)程調(diào)查分析階段，了解管理業(yè)務(wù)與流程等要盡量詳細(xì)和充分;方案設(shè)計(jì)階段，方案設(shè)計(jì)內(nèi)容要完整，要覆蓋全部管理業(yè)務(wù)，且最好有兩套方案供選擇; 要讓實(shí)施人員、業(yè)務(wù)人員充分測(cè)試，跟蹤測(cè)試結(jié)果，把握新的管理流程及管理方法后，才能上線;數(shù)據(jù)準(zhǔn)備要完整、準(zhǔn)確。

　　最后，全面上線與運(yùn)行管理全面上線時(shí)并不意味著真正的成功，前面的路對(duì)應(yīng)用單位來(lái)說(shuō)還任重道遠(yuǎn)，為了能真正成功，必須把公司的ERP應(yīng)用推向一個(gè)慣性軌道，推向一個(gè)真正全面集成的境界。體現(xiàn)在以下幾方面：財(cái)務(wù)已經(jīng)完全和采購(gòu)、銷售集成，采購(gòu)定單除特殊情況外一律是MRP運(yùn)行產(chǎn)生的，車間的車間任務(wù)除特殊情況外一律是MRP運(yùn)行產(chǎn)生，成本模塊真正投入使用、銷售提供了大部分領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的信息。ERP運(yùn)行管理?xiàng)l例成為企業(yè)規(guī)章制度的一部分。對(duì)于應(yīng)用情況進(jìn)行跟蹤、監(jiān)督，使其進(jìn)入慣性軌道。

　　總結(jié)

　　在實(shí)際的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中還會(huì)存在項(xiàng)目終止實(shí)施的情況，有時(shí)是因?yàn)轫?xiàng)目實(shí)施失敗，有時(shí)會(huì)是因?yàn)镋RP提供方和企業(yè)中有一方的組織發(fā)生重大調(diào)整影響實(shí)施工作繼續(xù)開(kāi)展。如果出現(xiàn)此類情況，各方的項(xiàng)目人員也應(yīng)做好相應(yīng)的清理工作，避免影響業(yè)務(wù)工作的開(kāi)展。

　　ERP的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)性工程，也是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，項(xiàng)目的驗(yàn)收只是項(xiàng)目結(jié)束的標(biāo)志，但是對(duì)于甲方來(lái)說(shuō)并不是ERP實(shí)施工作的終點(diǎn)，很多企業(yè)在實(shí)施結(jié)束后會(huì)不斷挖掘系統(tǒng)中的一些管理控制點(diǎn)，不同優(yōu)化自身的流程，利用ERP系統(tǒng)來(lái)提高自身的管理水平和細(xì)化管理的內(nèi)容。

　　總之，ERP 不是神話，很多企業(yè)老總們認(rèn)為，只要上了ERP，企業(yè)的很多管理問(wèn)題就會(huì)迎刃而解。遺憾的是，ERP若被當(dāng)作靈丹妙藥來(lái)服用的話，必然會(huì)讓人失望。事實(shí)上，ERP作為一種系統(tǒng)軟件，其本身并非是一種戰(zhàn)略，而是一種戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)工具，其功能僅僅是將企業(yè)的商務(wù)流程與數(shù)據(jù)組織化、編碼化與標(biāo)準(zhǔn)化，并使之成為支持公司商務(wù)的信息。企業(yè)主必須明白ERP實(shí)施是一個(gè)周期長(zhǎng)，費(fèi)用大的項(xiàng)目。企業(yè)一定要在資金上、認(rèn)識(shí)上、信息基礎(chǔ)上、心理上有充分的準(zhǔn)備時(shí)才可以上馬，否則其結(jié)果不但不能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)預(yù)期的效益，有時(shí)會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)的正常運(yùn)行，為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失。ERP是否能夠帶來(lái)成功，關(guān)鍵在于組織實(shí)施。

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本文標(biāo)題：ERP軟件的思想論和方法論

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