企業(yè)信息化的目的是什么？從鄧正紅企業(yè)未來(lái)生存管理理論來(lái)看，現(xiàn)階段是改善管理，使企業(yè)能夠更靈活地生存下來(lái)；管理中最突出的意義是加強(qiáng)控制，使企業(yè)資源更有效地配置和利用；最終的目的是培育核心生存力，形成柔性的資源整合模式，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新。

      正因?yàn)楝F(xiàn)在企業(yè)處于環(huán)境生存和基本生存階段，從目前企業(yè)生存形勢(shì)看，企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來(lái)生存管理理論創(chuàng)始人鄧正紅先生認(rèn)為，當(dāng)前企業(yè)信息化重點(diǎn)在于成本控制、資源有效利用和效益提升上，所以，ERP的運(yùn)用與全面預(yù)算管理軟件的推廣應(yīng)該在統(tǒng)一的預(yù)算控制理念下實(shí)現(xiàn)并軌融合進(jìn)行。ERP相比，全面預(yù)算管理軟件強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)預(yù)算與編制工作；而ERP強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)數(shù)據(jù)集成與管理工作，前者側(cè)重于目標(biāo)管理，后者側(cè)重于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理，兩者是有區(qū)別的。全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點(diǎn)。

      所謂“全員”，是指預(yù)算過(guò)程的全員發(fā)動(dòng)，包括兩層含義，一層是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，人人肩上有責(zé)任，讓每一個(gè)參與者學(xué)會(huì)算賬，建立“成本”、“效益”意識(shí)�！叭珕T”的另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個(gè)協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過(guò)程。通過(guò)企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)部門對(duì)預(yù)算過(guò)程的參與，把各部門的作業(yè)計(jì)劃和公司資源通過(guò)透明的程序進(jìn)行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達(dá)到資源的有效配置和利用。

      所謂“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算。現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不僅關(guān)注日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，還關(guān)注投資和資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)；不僅考慮資金的供給、成本的控制，還要考慮市場(chǎng)需求、生產(chǎn)能力、產(chǎn)量、材料、人工及勞動(dòng)力等資源間的協(xié)調(diào)和配置。只有在業(yè)務(wù)預(yù)算即銷售和生產(chǎn)預(yù)算、資本預(yù)算的基礎(chǔ)上形成資金預(yù)算和預(yù)計(jì)的財(cái)務(wù)報(bào)表，才能合理預(yù)測(cè)、統(tǒng)籌安排企業(yè)的資源，才能將資源的使用與相關(guān)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)以達(dá)到有效控制，保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。即預(yù)算因業(yè)務(wù)活動(dòng)而產(chǎn)生，也稱為作業(yè)基礎(chǔ)上的預(yù)算。

      所謂“全程”，是指預(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過(guò)預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)作用。這就要求企業(yè)的預(yù)算管理和會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)密切配合，會(huì)計(jì)核算過(guò)程同時(shí)也就是預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的任何反�，F(xiàn)象都應(yīng)該通過(guò)會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)地體現(xiàn)出來(lái)，通過(guò)預(yù)算的預(yù)警制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題或預(yù)算目標(biāo)問(wèn)題，并通過(guò)預(yù)算的考核和評(píng)價(jià)制度，有效地激勵(lì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)按照預(yù)期的計(jì)劃順利進(jìn)行。

      內(nèi)部控制的實(shí)質(zhì)是通過(guò)監(jiān)督企業(yè)的活動(dòng)，從而使企業(yè)的績(jī)效保持在合理的或可接受的范圍內(nèi)，失去了這種控制，也就很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。在實(shí)際工作中，企業(yè)要始終將嚴(yán)細(xì)化內(nèi)部控制、提高企業(yè)效益作為財(cái)務(wù)管理的中心任務(wù)，追求效益最大化。

      依托ERP，更有利于加強(qiáng)內(nèi)控管理，規(guī)范經(jīng)濟(jì)行為，形成一套以全面預(yù)算管理為核心，包括全面預(yù)算管理實(shí)施細(xì)則、企業(yè)資本與財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部審計(jì)管理制度、項(xiàng)目投資管理辦法等一系列管理制度，“點(diǎn)、線、面”相結(jié)合的內(nèi)部控制體系，就是內(nèi)控“金字塔”。

      在內(nèi)控“金字塔”中，所謂“點(diǎn)”指風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)象，包括客戶信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和員工道德風(fēng)險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)；所謂“線”，指風(fēng)險(xiǎn)控制流程，前中后臺(tái)分立制衡，依托ERP運(yùn)營(yíng)，對(duì)包括事前、事中、事后的經(jīng)營(yíng)全流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制；所謂“面”，指風(fēng)險(xiǎn)控制協(xié)同機(jī)制，建立包括財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)審等多個(gè)職能參與、信息共享、綜合治理的風(fēng)險(xiǎn)控制協(xié)同機(jī)制。

      中國(guó)石化北京石油公司自2004年ERP系統(tǒng)成功上線以來(lái)，經(jīng)過(guò)不斷的優(yōu)化和提升，目前已經(jīng)成為公司經(jīng)營(yíng)管理的重要技術(shù)支撐。數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、實(shí)時(shí)性和集成性明顯提高，實(shí)現(xiàn)了信息流、資金流、物流的“三流合一”。 優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，業(yè)務(wù)部門工作效率顯著提升。一級(jí)核算改變了以往會(huì)計(jì)多級(jí)核算體制，直接生成全公司會(huì)計(jì)報(bào)表。強(qiáng)化了預(yù)算管理，提高了費(fèi)用事前控制能力。銀企直聯(lián)的實(shí)施，增強(qiáng)了核算的及時(shí)性、準(zhǔn)確性，提高了財(cái)務(wù)對(duì)資金的管控能力。

      該公司ERP系統(tǒng)目前共實(shí)施了四個(gè)功能模塊，系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與實(shí)施以財(cái)務(wù)為核心、以業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，四大模塊之間無(wú)縫集成。進(jìn)貨數(shù)據(jù)由采購(gòu)庫(kù)存管理模塊集成到財(cái)務(wù)模塊，直銷批發(fā)銷售數(shù)據(jù)由銷售分銷管理模塊集成到財(cái)務(wù)模塊，零售數(shù)據(jù)通過(guò)WEB報(bào)數(shù)系統(tǒng)接口導(dǎo)入ERP系統(tǒng)生成銷售數(shù)據(jù)并集成到財(cái)務(wù)模塊，油庫(kù)對(duì)加油站的配送數(shù)據(jù)通過(guò)二次物流系統(tǒng)接口自動(dòng)更新ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)并集成到財(cái)務(wù)模塊，財(cái)務(wù)根據(jù)集成信息及時(shí)在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行收、付款賬務(wù)處理。通過(guò)四大模塊集成產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了信息的“一次采集、高度共享、多層應(yīng)用”，提高了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、實(shí)時(shí)性和集成性。

      新的流程中，支持物流體系運(yùn)轉(zhuǎn)的員工總量、作業(yè)環(huán)節(jié)、作業(yè)量均大幅削減。原來(lái)一車油品從銷售到出庫(kù)，需要六聯(lián)單據(jù)在銷售、倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)和統(tǒng)計(jì)四個(gè)部門流轉(zhuǎn)，每個(gè)環(huán)節(jié)的工作人員憑不同的副聯(lián)進(jìn)行記賬和統(tǒng)計(jì)。每月人工登記核對(duì)近18萬(wàn)張單據(jù)，制作近千張內(nèi)部流轉(zhuǎn)報(bào)表，每個(gè)區(qū)縣公司均要設(shè)1名專職票據(jù)核對(duì)員。ERP系統(tǒng)實(shí)施后，業(yè)務(wù)運(yùn)作與數(shù)據(jù)采集同步完成，各種賬目及統(tǒng)計(jì)報(bào)表自動(dòng)生成，油庫(kù)付油信息與加油站進(jìn)貨信息均在一個(gè)系統(tǒng)平臺(tái)自動(dòng)進(jìn)行核對(duì)，核算人員根據(jù)核對(duì)信息直接進(jìn)行移庫(kù)操作，油庫(kù)實(shí)物庫(kù)存、客戶已售未提、加油站進(jìn)銷存等信息在線實(shí)時(shí)反饋，不再進(jìn)行人工勾對(duì)和逐級(jí)錄入，工作效率顯著提高。

      ERP系統(tǒng)基于全公司一個(gè)會(huì)計(jì)核算實(shí)體的基礎(chǔ)上，取消了內(nèi)部往來(lái)核算和多級(jí)核算模式，直接生成母公司口徑會(huì)計(jì)報(bào)表，大大減少了財(cái)務(wù)人員的工作量，提高了工作效率，將財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)從會(huì)計(jì)核算逐步轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)管理上，提高了管理水平。在庫(kù)存商品管理方面，ERP系統(tǒng)一級(jí)核算的庫(kù)存管理按照實(shí)物流轉(zhuǎn)進(jìn)行設(shè)置，公司本部統(tǒng)一負(fù)責(zé)庫(kù)存商品的購(gòu)進(jìn)和移庫(kù)，油庫(kù)、加油站庫(kù)存由相關(guān)專業(yè)中心進(jìn)行實(shí)物庫(kù)存管理，系統(tǒng)自動(dòng)結(jié)轉(zhuǎn)成本。統(tǒng)一設(shè)立損溢核銷庫(kù)位，便于處理油庫(kù)和加油站的待核銷油品損溢。

      ERP系統(tǒng)中的TR（金庫(kù)管理）模塊為公司預(yù)算管理提供了新的工作思路和解決方案。傳統(tǒng)費(fèi)用預(yù)算管理一般通過(guò)報(bào)銷額度來(lái)控制，屬于事后控制。北京石油通過(guò)TR模塊的實(shí)施，實(shí)現(xiàn)了費(fèi)用支出的事前控制。TR模塊上線后，公司引入了準(zhǔn)備金的管理理念，即在預(yù)算控制方面，將預(yù)算額度作為費(fèi)用項(xiàng)目的準(zhǔn)備金額度，對(duì)日常費(fèi)用支出在領(lǐng)用支票或現(xiàn)金時(shí)就視同費(fèi)用已經(jīng)發(fā)生，并扣減相應(yīng)費(fèi)用指標(biāo)（準(zhǔn)備金）額度，將準(zhǔn)備金余額作為后期費(fèi)用可支出的最大限額，使對(duì)費(fèi)用支出由事后控制變?yōu)槭虑翱刂啤?/P>

      在未實(shí)施銀企直聯(lián)前，銀行存款以紙質(zhì)進(jìn)賬單作為入賬依據(jù)，通過(guò)銀行對(duì)賬掌握資金入賬情況，需耗費(fèi)大量人力。在銀企直聯(lián)模塊上線后，可以按日對(duì)銀行存款進(jìn)行對(duì)賬，對(duì)賬工作執(zhí)行一下系統(tǒng)命令，就能夠在較短時(shí)間內(nèi)自動(dòng)實(shí)現(xiàn)對(duì)賬，工作強(qiáng)度大幅降低。系統(tǒng)精確對(duì)賬，并能夠自動(dòng)出具銀行余額調(diào)節(jié)表。不僅增強(qiáng)了核算的及時(shí)性、準(zhǔn)確性，更降低了資金風(fēng)險(xiǎn)。使財(cái)務(wù)人員有了更多的時(shí)間投入到資金管理及未達(dá)賬項(xiàng)的核實(shí)工作中，加強(qiáng)了對(duì)資金的監(jiān)控。

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本文標(biāo)題：用ERP軟件構(gòu)筑企業(yè)內(nèi)控的“金字塔”

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