高科技企業(yè)的供應(yīng)鏈堪稱全球范圍的奇跡。過去20年來，由于這些企業(yè)不斷尋求現(xiàn)成的組件來源、更廉價(jià)的勞動力以及優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師和工程師，它們的組織結(jié)構(gòu)伸展到了全球各地。在競爭激烈、快節(jié)奏的市場中，產(chǎn)品更新?lián)Q代頻繁，而價(jià)格卻在不斷下跌，企業(yè)一直在努力使自己的實(shí)力和靈活性都達(dá)到最強(qiáng)。

　　但是隨著這種網(wǎng)絡(luò)的不斷蔓延和日益復(fù)雜化，順利實(shí)現(xiàn)端到端運(yùn)營的管理卻越來越難。許多技術(shù)型企業(yè)一直在與供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的各種不穩(wěn)定和斷裂現(xiàn)象做斗爭，消除重復(fù)性環(huán)節(jié)所造成的浪費(fèi)也是一項(xiàng)隨時(shí)面臨的挑戰(zhàn)。隨著產(chǎn)品生命周期不斷縮短，我們發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)的供應(yīng)鏈中存在庫存積壓的情況，而分銷成本上漲、按時(shí)交付沒有保障、新品上市延遲等問題則困擾著另外一些企業(yè)。

　　事實(shí)上，高科技企業(yè)供應(yīng)鏈中的復(fù)雜性問題已經(jīng)妨礙了協(xié)作：企業(yè)不再像以前那樣通過共享信息或精簡流程等方法與供應(yīng)鏈中的合作伙伴密切協(xié)作，來消除波動性并杜絕浪費(fèi)現(xiàn)象。出現(xiàn)這樣的問題讓人頗感意外。高科技產(chǎn)業(yè)一直在創(chuàng)造促進(jìn)協(xié)作、開放和提高效率的產(chǎn)品。在零售及包裝消費(fèi)品等其他行業(yè)，企業(yè)利用技術(shù)加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的協(xié)作，使運(yùn)營水平得到顯著提高，這樣的事例屢見不鮮。然而高科技企業(yè)在這方面卻落后了。由于這個(gè)行業(yè)在組織和競爭方式上存在的眾多根深蒂固的原因，企業(yè)高管不太熱衷于通過加強(qiáng)與供應(yīng)鏈合作伙伴的協(xié)作來獲得利益。

　　高管對協(xié)作的漫不經(jīng)心，很快會讓原始設(shè)備制造商付出高昂的代價(jià)。雖然產(chǎn)品的生命周期在日益縮短，消費(fèi)者卻總是在尋求具備新功能的產(chǎn)品，例如，可移動性更強(qiáng)、存儲方式更好以及內(nèi)存容量更大。這使得產(chǎn)品越來越復(fù)雜。隨著復(fù)雜性加劇，供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理的難度也在加大，供應(yīng)鏈的成本卻在上漲，良機(jī)隨時(shí)可能錯(cuò)失。我們認(rèn)為，改善之道在于與供應(yīng)商進(jìn)行更好的協(xié)作。要想達(dá)到這樣的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)該首先解決內(nèi)部遇到的挑戰(zhàn)，然后著手處理給供應(yīng)商關(guān)系造成壓力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　改善協(xié)作面臨的主要障礙

　　對于高科技行業(yè)來說，進(jìn)行更緊密的協(xié)作是一個(gè)模糊的目標(biāo)。困難來自高科技競爭與市場自身固有的特點(diǎn)，也來自文化壁壘和組織結(jié)構(gòu)缺陷。在與客戶的合作中，我們發(fā)現(xiàn)以下四個(gè)方面的問題妨礙了成功的供應(yīng)鏈協(xié)作。管理人員只有更充分地認(rèn)識這些問題才能消除它們的影響。

　　合作伙伴的復(fù)雜性和不穩(wěn)定性

　　高科技行業(yè)的原始設(shè)備制造商需要來自全球范圍廣闊的供應(yīng)商提供成百上千的組件，而這些供應(yīng)商本身又處于范圍更廣泛的供應(yīng)鏈的中心點(diǎn)，下一級的供應(yīng)商也在為他們提供子組件。產(chǎn)品生命周期的跨度通常很短。以一個(gè)移動電話制造商為例，通常為了生命周期只有短短九個(gè)月的產(chǎn)品，卻需要從一級供應(yīng)商那里得到20多個(gè)組件。產(chǎn)品在從設(shè)計(jì)、定價(jià)、質(zhì)量和功能直至選擇適當(dāng)供應(yīng)商群體的各環(huán)節(jié)上，進(jìn)行關(guān)鍵性決策的時(shí)間都非常有限。由于一切都必須反應(yīng)迅速，建立更深入的協(xié)作以及合作伙伴的忠誠度似乎顯得并不那么重要了。不僅如此，隨著產(chǎn)品設(shè)計(jì)和規(guī)格的不斷發(fā)展，供應(yīng)鏈合作伙伴通常也在不斷變化，所以加強(qiáng)合作的努力經(jīng)常由于型號的不斷更迭而付諸東流。

　　壁壘與預(yù)測

　　許多行業(yè)的原始設(shè)備制造商都是圍繞職能部門來進(jìn)行組織的。但對于高科技行業(yè)（以及其他組裝行業(yè)）來說，制造、銷售和市場以及產(chǎn)品開發(fā)等不同部門往往會向它們的合作伙伴傳達(dá)相互矛盾的需求預(yù)測。毫無疑問，供應(yīng)鏈的響應(yīng)往往只能建立在猜測之上，制定規(guī)劃非常困難。這一問題的另一種表現(xiàn)形式是，原始設(shè)備制造商的銷售代表往往還會隱瞞真實(shí)情況，有意提供低估的需求，這樣它們就可以更容易達(dá)到以此為依據(jù)制定的內(nèi)部銷售目標(biāo)。另一種情形是，當(dāng)組件供應(yīng)短缺時(shí)，制造部門為了盡可能從供應(yīng)商那里獲得充足供應(yīng)的短缺產(chǎn)品，往往會提供一些過于夸大的需求預(yù)測。

    低下的數(shù)據(jù)質(zhì)量

　　原始設(shè)備制造商預(yù)測往往不夠詳細(xì)，無法為供應(yīng)鏈合作伙伴提供真正有價(jià)值的參考。典型的情況是，原始設(shè)備制造商的預(yù)測往往是跨多條產(chǎn)品線的泛泛目標(biāo)，而不是提供關(guān)于特定產(chǎn)品預(yù)計(jì)單位銷售量的詳細(xì)信息。加之產(chǎn)品很快就會退市，這增加了根據(jù)真實(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行修正的難度。不僅如此，用于在供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中收集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)之間往往不兼容，造成了信息壁壘，因此也使得重要信息的提供和建立在信息基礎(chǔ)之上的協(xié)作更為艱難。移動電話行業(yè)給出了一個(gè)質(zhì)量低下數(shù)據(jù)的反面典型：在距交付日期僅四個(gè)月時(shí)，原始設(shè)備制造商對消費(fèi)需求的預(yù)測與實(shí)際需求的誤差經(jīng)常達(dá)到驚人的400%之多。

　　互不信任的惡性循環(huán)

　　由于競爭的激烈和不可預(yù)測性，高科技行業(yè)的管理人員往往篤信他們必須對業(yè)務(wù)計(jì)劃和流程三緘其口。由于供應(yīng)商同時(shí)也會為競爭對手提供組件，因此共享的信息就毫無安全性可言，正是這種保密意識對供應(yīng)商造成了直接的影響。不信任感也會波及原始設(shè)計(jì)制造商 (ODM)，因?yàn)樗鼈兣c原始設(shè)備制造商的競爭對手合作，所以也會被認(rèn)為是危險(xiǎn)的。不信任感甚至還會延伸到經(jīng)銷競爭對手產(chǎn)品的零售商。即使原始設(shè)備制造商提供了數(shù)據(jù)，往往也是不準(zhǔn)確的。這種缺乏透明度，讓原始設(shè)備制造商的預(yù)測對于供應(yīng)商來說顯得缺乏可信度，供應(yīng)商往往會縮減預(yù)測數(shù)據(jù)作為補(bǔ)償。如果需求超乎尋常的強(qiáng)勁，這就會帶來額外的麻煩。

　　在供應(yīng)鏈上架起溝通的橋梁

　　解決這些問題需要分兩步走，首先這些公司必須改變它們內(nèi)部的流程，然后走出去尋求外部的合作伙伴的配合。單一的方法往往無法解決供應(yīng)鏈上的所有痼疾：如果原始設(shè)備制造商的產(chǎn)品有數(shù)量眾多的分銷渠道以及很多上游和下游的合作伙伴，那么就應(yīng)當(dāng)采取多種合作戰(zhàn)略。在一些“不協(xié)作”的案例中，合理的解決方法實(shí)際上可能只需要稍微增加一些共享信息而已。例如，Apple公司通過與上游的供應(yīng)商密切合作，從而更好地利用了頂級的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人才。但是，由于希望嚴(yán)密控制產(chǎn)品發(fā)布的方方面面以防信息被提前泄露到市場上去，該公司在與零售商打交道的過程中，卻防備有加。

　　打破壁壘

　　要想改善到達(dá)供應(yīng)鏈合作伙伴的信息流，原始設(shè)備制造商的領(lǐng)導(dǎo)人們就應(yīng)該在他們自己的管轄范圍內(nèi)強(qiáng)制推行透明和協(xié)作的原則。在原始設(shè)備制造商對需求和生產(chǎn)進(jìn)行內(nèi)部預(yù)測時(shí)，他們需要很好地理解相互矛盾和令人疑惑的數(shù)據(jù)是如何對合作伙伴造成影響的。激勵(lì)措施必須契合供應(yīng)鏈的需求，而不應(yīng)僅僅只為了推進(jìn)內(nèi)部目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一家領(lǐng)先的閃存制造商通過組建一支由來自市場、供應(yīng)鏈運(yùn)營、財(cái)務(wù)和其他領(lǐng)域的相關(guān)人員組成的銷售和運(yùn)營計(jì)劃(S&OP) 團(tuán)隊(duì)，很好地解決了這些問題。在每月必須召開的例會上，這個(gè)團(tuán)隊(duì)制定出一個(gè)公司范圍的需求預(yù)測，并且使用簡單的IT系統(tǒng)將數(shù)據(jù)提供給整個(gè)的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)終結(jié)了那些讓管理人員能夠調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃和預(yù)測以迎合財(cái)務(wù)和獎勵(lì)目標(biāo)的做法。高級管理層將關(guān)于 S&OP的討論納入了每月員工會議的議程，從而提高了公司上下對這一舉措的認(rèn)知程度。更好的協(xié)作和透明度將公司需求預(yù)測的準(zhǔn)確程度提高了40%到60%，這為整個(gè)供應(yīng)鏈都帶來了好處。在六個(gè)月的時(shí)間里，按時(shí)交付的比例提高了30%，而庫存的成本下降了20%。

　　改善信任狀況

　　將更多的信息與合作伙伴共享，這需要新的思維方式。通常，運(yùn)營的詳細(xì)信息（例如，POS機(jī)信息、客戶預(yù)測、倉庫的位置和庫存規(guī)模以及生產(chǎn)能力等）其實(shí)都是現(xiàn)成的，只是信任的缺失毀掉了開放式交流的可能。在一個(gè)案例中，一家擁有全球網(wǎng)絡(luò)的原始設(shè)備制造商的供應(yīng)鏈合作伙伴，始終對其預(yù)測的可靠性持懷疑態(tài)度，此類疑慮導(dǎo)致了生產(chǎn)和交付的延遲。為了尋求改善，這家原始設(shè)備制造商的高管和供應(yīng)商們共同建立了一個(gè)協(xié)作的框架。他們確定了什么類型的信息可以共享，而過于敏感的信息（例如定價(jià)）則被排除在協(xié)議之外。這家原始設(shè)備制造商隨后使用基本的電子表格技術(shù)建立了中央數(shù)據(jù)存儲機(jī)制，對供應(yīng)商和內(nèi)部的職能部門賦予了相同的數(shù)據(jù)訪問權(quán)限。在四個(gè)月后，供應(yīng)商對這家原始設(shè)備制造商提供數(shù)字的信任增加了，促進(jìn)了前瞻性的生產(chǎn)計(jì)劃而避免了最后時(shí)刻突發(fā)性的加班生產(chǎn)。庫存下降了45%，而從下單到發(fā)貨的周期縮短了70%。

    共享資產(chǎn)

    原始設(shè)備制造商和它們的合作伙伴通常經(jīng)營著各自獨(dú)立的分銷網(wǎng)絡(luò)，二者的網(wǎng)絡(luò)在庫存網(wǎng)點(diǎn)和物流系統(tǒng)上存在著一定程度的重合。簡化并整合這些網(wǎng)絡(luò)可以降低復(fù)雜程度、削減成本并且加強(qiáng)與合作伙伴的關(guān)系。例如，一家消費(fèi)電子原始設(shè)備制造商和一家大型的零售商彼此獨(dú)立地保持著各自的產(chǎn)品倉庫和分銷體系，造成這種情形的部分原因是雙方都對其合作伙伴的經(jīng)營活動缺乏了解。兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)人就徹底改變這種狀況達(dá)成了共識，具體做法就是讓原始設(shè)備制造商全面承擔(dān)起對店面庫存的管理。原始設(shè)備制造商過去依賴來自零售商既不夠完整也不夠及時(shí)的信息，現(xiàn)在則可以直接獲得店面的銷售數(shù)據(jù)。其效果是，原始設(shè)備制造商的供應(yīng)直接延伸到店面，零售商可以省去重復(fù)性的分銷體系。由于獲得了更好的信息，供應(yīng)鏈可以更及時(shí)地針對消費(fèi)者的需求變化做出調(diào)整。產(chǎn)品在零售店面的供貨情況改善了70%，而整體的供應(yīng)鏈庫存下降了20%。這種資產(chǎn)共享不但非常易于在原始設(shè)備制造商和零售商之間實(shí)現(xiàn)，而且可以向供應(yīng)鏈的上游推廣，將原始設(shè)備制造商的供應(yīng)商也納入進(jìn)來。

　　參與產(chǎn)品研發(fā)并共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

　　較短的產(chǎn)品生命周期使得一定數(shù)量的供應(yīng)商調(diào)整在所難免，但是高科技公司可以通過與合作伙伴共同開發(fā)產(chǎn)品和共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)來鞏固與供應(yīng)商之間的關(guān)系。此類產(chǎn)品協(xié)作需要跨越現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)：將設(shè)計(jì)外包給原始設(shè)計(jì)制造商。取而代之的是，原始設(shè)備制造商的工程師在設(shè)計(jì)主要的組件時(shí)，應(yīng)當(dāng)從一開始就與主要的供應(yīng)商進(jìn)行合作。供應(yīng)商和原始設(shè)備制造商甚至可以共同擁有某些知識產(chǎn)權(quán)。這樣的分工讓原始設(shè)備制造商可以獲得內(nèi)部所欠缺的技能并利用稀缺的工程人才，還可縮短新產(chǎn)品的上市時(shí)間。供應(yīng)商則可以受益于確定的需求和開發(fā)專業(yè)技術(shù)的機(jī)會。

　　在技術(shù)行業(yè)中，新產(chǎn)品的推出通常伴隨著固有的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)往往是不成比例的，供應(yīng)鏈上的某些合作伙伴需要提供重大投資中的最大份額，有時(shí)甚至是全部。某些對風(fēng)險(xiǎn)比較敏感的合作伙伴可能會對支出表示遲疑。以蘋果公司為例，在2005年著手建立iPod 產(chǎn)品的供應(yīng)鏈時(shí)，就面對著這樣的問題。由于當(dāng)時(shí)的需求非常強(qiáng)勁，蘋果主要擔(dān)心的是供應(yīng)方面的不確定性。很少有供應(yīng)商愿意僅僅為了滿足蘋果的需求而進(jìn)行可觀的投資。蘋果通過向Micron、三星和 Hynix 這樣的合作伙伴提供先期付款來降低風(fēng)險(xiǎn)。

　　盡管培育協(xié)作對供應(yīng)鏈上的所有參與者都有好處，但是首先創(chuàng)建內(nèi)部條件，然后再創(chuàng)建外部條件需要花費(fèi)時(shí)間。對于新的協(xié)作措施，多數(shù)原始設(shè)備制造商首先進(jìn)行的是關(guān)于范圍和速度的討論，并且會仔細(xì)地考慮哪些公司是它們最為緊密的合作伙伴。在開始的時(shí)候，最為合適的候選者是主要的供應(yīng)商，因?yàn)閺慕?jīng)濟(jì)的角度二者之間有著天然的緊密關(guān)系。

　　早期的成功可以為后續(xù)的措施開創(chuàng)局面，幫助高管們考慮長期的策略。合作伙伴應(yīng)當(dāng)理解，即使從一開始就采用了適當(dāng)?shù)哪Ｊ剑�他們也依然需要對其進(jìn)行修訂，這既是為了取得進(jìn)一步的成功，也是為了應(yīng)對競爭對手的行動。

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本文標(biāo)題：在高科技ERP供應(yīng)鏈管理中建立更好的協(xié)作關(guān)系

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