一、集團(tuán)企業(yè)的管理能力成為集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵
 
　　分析集團(tuán)企業(yè)所發(fā)揮的經(jīng)濟(jì)主體作用，可以發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)其管理的主要變數(shù)表現(xiàn)為：
　　1）戰(zhàn)略布局節(jié)奏變化速度快，集團(tuán)企業(yè)頻繁跨越多個(gè)行業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，目的是建立適應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期節(jié)奏的具有平均高收益的投資循環(huán)。
　　2）集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)不夠穩(wěn)定，短周期（1年左右）的調(diào)整和優(yōu)化比較明顯。主要是因?yàn)閲?guó)家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)，引起了產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)和成熟周期縮短。
　　3）集團(tuán)企業(yè)的管理能力與集團(tuán)戰(zhàn)略擴(kuò)張不夠匹配，往往引起失控：從高的戰(zhàn)略規(guī)劃，到基本的財(cái)務(wù)帳務(wù)控制和審計(jì)。
　　4）與集團(tuán)企業(yè)的管理模式相匹配的控制方式，缺乏有效的支持系統(tǒng)和落實(shí)執(zhí)行系統(tǒng)，特別是信息技術(shù)所帶來(lái)的管理技術(shù)及其作用，被集團(tuán)企業(yè)的高層估計(jì)不足。
　　5）產(chǎn)業(yè)層面上，趨同現(xiàn)象明顯：供應(yīng)商、生產(chǎn)技術(shù)與工藝、技術(shù)研發(fā)、資源的配置策略等趨同加速，對(duì)于同產(chǎn)業(yè)內(nèi)的集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)提出了新的要求：需要從依靠存量資產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛袃?yōu)秀管理能力的優(yōu)勢(shì)。
　　6）產(chǎn)業(yè)層面上，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)和投資融資，成為領(lǐng)先集團(tuán)企業(yè)的主要戰(zhàn)略業(yè)務(wù)方向之一。通過(guò)建立獨(dú)立的投融資平臺(tái)，能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部運(yùn)作低成本和高收益。
　　總結(jié)以上的趨勢(shì)可以看出，集團(tuán)企業(yè)的管理能力提升，成為能否實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)優(yōu)化的當(dāng)務(wù)之急。
　　集團(tuán)企業(yè)的管理能力，就是戰(zhàn)略執(zhí)行、資源平衡和利益協(xié)調(diào)能力。集團(tuán)管理，其最大的特點(diǎn)在于如何通過(guò)內(nèi)在的管理能力，實(shí)現(xiàn)不同經(jīng)濟(jì)利益體之間的協(xié)同，在集團(tuán)整體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過(guò)優(yōu)化戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的可持續(xù)擴(kuò)張發(fā)展。
　　因此，戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)、管理能力成為集團(tuán)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。

二、戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)導(dǎo)向的集團(tuán)企業(yè)“平臺(tái)式”管理結(jié)構(gòu)
 
　　集團(tuán)企業(yè)經(jīng)常性地進(jìn)行戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的調(diào)整，而對(duì)于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵缺乏明確的解釋?zhuān)�即�?zhàn)略結(jié)構(gòu)究竟要解決何種問(wèn)題。戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整，雖然是企業(yè)的常用詞，但是沒(méi)有被放到企業(yè)管理的頂端位置，沒(méi)有充分發(fā)揮其作用，應(yīng)該是其承擔(dān)管理指揮作用的時(shí)刻了。
　　戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)（Strategy Structure/Architecture），是企業(yè)部署、配置和平衡可用資源的能力。
　　戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的調(diào)整是企業(yè)面向經(jīng)營(yíng)過(guò)程的最高級(jí)別的自我檢查，他反映了企業(yè)的能力新構(gòu)架。以戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)為導(dǎo)向可以從根本上把握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)，構(gòu)筑滿足企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)需求的管理體系。
　　通過(guò)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和部署，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的全局價(jià)值，使得各個(gè)下屬企業(yè)潛力的發(fā)揮，超出單獨(dú)經(jīng)營(yíng)的狀況。
　　戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整的層次與類(lèi)型及其調(diào)整的內(nèi)容，如表（1）所示。
 

　    通過(guò)表（1）可以看出，集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)的調(diào)整和部署實(shí)現(xiàn)，最根本地需要集團(tuán)管理能力的支撐和控制方式的有效實(shí)現(xiàn)。
　　集團(tuán)企業(yè)，以掌控多種復(fù)雜的資源為基礎(chǔ)，與單一企業(yè)相比較，需要從企業(yè)的整體出發(fā)重新理解企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與管理能力的相互依賴(lài)關(guān)系。
　　隨著集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)因素的趨同現(xiàn)象嚴(yán)重，并且國(guó)際上的對(duì)手伴著其合作伙伴陸續(xù)進(jìn)入國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)，因此如何發(fā)揮集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)從經(jīng)營(yíng)的集約化到品牌的強(qiáng)勢(shì)化，將會(huì)逐漸成為集團(tuán)企業(yè)的必然抉擇。

        隨著信息與通訊技術(shù)在企業(yè)管理運(yùn)營(yíng)中影響范圍的擴(kuò)大和效果的加深，以及國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的引領(lǐng)作用的影響，未來(lái)的3-5年內(nèi)，“平臺(tái)式”的集團(tuán)管理模式將會(huì)席卷全球。并且這個(gè)“平臺(tái)”會(huì)不斷被加厚。

      “平臺(tái)式”集團(tuán)管理模式，是集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)部署的核心體現(xiàn)。隨著平臺(tái)式管理模式的深入應(yīng)用，集團(tuán)的管理能力也會(huì)得到明顯的改進(jìn)。
　　集團(tuán)企業(yè)通過(guò)“平臺(tái)式”管理模式，除了能夠支持戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單元（SBU）的運(yùn)作外，還可以支持戰(zhàn)略能力單元（SCU）的逐步培育，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)優(yōu)化的價(jià)值：從集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)，到有策略地培育能力單元，實(shí)現(xiàn)能力的復(fù)制和擴(kuò)充。
　　在日益普及的平臺(tái)式管理模式中，集團(tuán)中心的設(shè)置相當(dāng)重要，集團(tuán)中心的設(shè)置主要有三個(gè)目標(biāo)：
　　1）發(fā)揮戰(zhàn)略的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)作用，建立可行的管理系統(tǒng)來(lái)支持集團(tuán)戰(zhàn)略的施行和審查、監(jiān)督。
　　2）全面改進(jìn)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，提供管理機(jī)制保障持續(xù)發(fā)展。及時(shí)掌控各個(gè)下屬企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)狀況，能夠針對(duì)提出整改的決策依據(jù)。
　　3）調(diào)動(dòng)、盤(pán)活集團(tuán)的共用資源，包括共享財(cái)務(wù)資源、人力資源與人才培養(yǎng)、社會(huì)影響力、品牌資源等。
        集團(tuán)中心作用的發(fā)揮，取決于以下四個(gè)“杠桿”的利用：組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置（規(guī)模、架構(gòu)、指責(zé)）、管理機(jī)制的建立（各種委員會(huì)和靈活的員工參與機(jī)制方式）、運(yùn)作支持系統(tǒng)的部署（制度、規(guī)章、內(nèi)控體系、信息技術(shù)）、決策層領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的改變。

    在“平臺(tái)式”集團(tuán)管理模式中，集團(tuán)所能夠集中管理控制的資源又很大的區(qū)別。在不同的產(chǎn)業(yè)聚合度和集團(tuán)企業(yè)的整合程度差異中，這個(gè)可以共享的平臺(tái)有著不同的“厚度”。而財(cái)務(wù)的集中管理是集團(tuán)平臺(tái)的基本關(guān)注點(diǎn)。其次是資產(chǎn)、品牌、人力資源和法律及行政管理。
 三、集團(tuán)企業(yè)管理的控制模式日趨明顯分化
 
　　根據(jù)國(guó)際著名咨詢公司麥肯錫的資料表明，大量的國(guó)際領(lǐng)先企業(yè)在五個(gè)方面缺一不可：

　　1）明確的使命
　　2）明確而雄心勃勃的業(yè)績(jī)目標(biāo)
　　3）扁平的組織結(jié)構(gòu)
　　4）透明的業(yè)績(jī)回饋和溝通系統(tǒng)
　　5）明確而合理的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)懲鼓勵(lì)方法。
　　為了實(shí)現(xiàn)這些管理績(jī)效因素，通常采用的控制方式包括：人力資源規(guī)劃與流程、財(cái)務(wù)的管控與計(jì)劃和流程、運(yùn)營(yíng)管控與計(jì)劃和流程。同時(shí)，與控制“杠桿”相配套的還有激勵(lì)“杠桿”：薪酬獎(jiǎng)勵(lì)和職業(yè)機(jī)會(huì)以及價(jià)值觀和信念。
　　考慮到不同類(lèi)型的集團(tuán)企業(yè)，由于其使命和戰(zhàn)略目標(biāo)又很大的差異，因此在提高集團(tuán)管理能力的策略上會(huì)有很多的差異性。在產(chǎn)業(yè)集中度較高的集團(tuán)中，容易形成從經(jīng)營(yíng)到戰(zhàn)略的分層控制模式。而在實(shí)行相關(guān)多元化的集團(tuán)企業(yè)中，財(cái)務(wù)控制和戰(zhàn)略控制并舉的方式更加有效。在投資為主體的集團(tuán)中，側(cè)重于集團(tuán)財(cái)務(wù)的控制。
　　在集團(tuán)企業(yè)的管理中，存在著管理信息泛濫的挑戰(zhàn)，這些信息來(lái)自于各個(gè)業(yè)務(wù)管理領(lǐng)域、各個(gè)管理層次和多個(gè)管理角色，來(lái)自各個(gè)角度的信息形成了錯(cuò)綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)式的信息泛濫狀態(tài)，因此迫使集團(tuán)管理的關(guān)注點(diǎn)從基礎(chǔ)運(yùn)作層上升到戰(zhàn)略運(yùn)作層。

    在“平臺(tái)式”集團(tuán)管理模式下，存在著層級(jí)式的部署：從低到高，部署的廣度和深度有差異：
　　1）統(tǒng)一的集團(tuán)帳務(wù)管理體系的建立，是集團(tuán)企業(yè)的實(shí)現(xiàn)整體控制的基礎(chǔ)，包括總帳、固定資產(chǎn)、報(bào)表的統(tǒng)一。
　　2）統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系的建立，是集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的必要條件，包括：預(yù)算管理、資金管理、籌投資管理等。
　　3）基于財(cái)務(wù)控制基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略控制，是保證產(chǎn)業(yè)聚合度高的集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源整合的必然選擇，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、績(jī)效管理。
　　4）在戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)上，人力資源、行政管理、法律管理和品牌的整合與推廣就成為集團(tuán)平臺(tái)的更高整合需求。

四、集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)和支撐集團(tuán)戰(zhàn)略中的核心地位
 
　　企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是集團(tuán)控制的基本手段，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制的核心是企業(yè)集團(tuán)得以形成的連接紐帶，即資本控制，這主要是通過(guò)權(quán)限控制、組織控制和人員控制來(lái)實(shí)現(xiàn)的。
　　企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制從總體上要解決的問(wèn)題是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問(wèn)題。集權(quán)與分權(quán)是對(duì)企業(yè)權(quán)利分配的兩種對(duì)立的措施，集團(tuán)既要是一個(gè)協(xié)調(diào)、互動(dòng)、高效的組織，這樣才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)。同時(shí)，還要是一個(gè)遵循法律上的相對(duì)獨(dú)立性的、直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)、創(chuàng)造寬松氛圍以利于創(chuàng)新的組織。在任何一種情況下企業(yè)集團(tuán)都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡，都需要考慮“有控制的分權(quán)”這一原則。
　　有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)控制框架包括：
　　1）強(qiáng)有力的母子公司財(cái)務(wù)控制體系，能夠控制和協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的活動(dòng)，這是集權(quán)與分權(quán)問(wèn)題的直接體現(xiàn)。
　　2）設(shè)置合理的集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)，包括有效的相關(guān)財(cái)務(wù)職能的組織的結(jié)構(gòu)和其他牽制財(cái)務(wù)職能的組織結(jié)構(gòu)。
　　3）有效的集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管體制。經(jīng)驗(yàn)表明，集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的一個(gè)最重要的監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督，使得子公司的財(cái)務(wù)人員成為集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員而不是子公司經(jīng)理的財(cái)務(wù)人員，這主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和財(cái)務(wù)人員的職能設(shè)置上。

　　集團(tuán)財(cái)務(wù)管理與控制的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域包括：

　　1）集中核算。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)帳務(wù)的集中管理，既可以采用絕對(duì)集中模式，也可以采用分布式集中模式。其目的是通過(guò)集團(tuán)帳務(wù)的集中，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)權(quán)力的統(tǒng)一，并為協(xié)調(diào)集團(tuán)成員之間的利益打下可靠可信的決策基礎(chǔ)。這也是當(dāng)前國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制的基本出發(fā)點(diǎn)。表面上看是財(cái)務(wù)管理問(wèn)題，其實(shí)質(zhì)是將集團(tuán)管理的模式和管理權(quán)限的分配與設(shè)置進(jìn)行了集約化處理，是集團(tuán)管理能力的基本體現(xiàn)。

　　2）預(yù)算管理。預(yù)算管理蘊(yùn)含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想，通過(guò)預(yù)算管理才能達(dá)到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。據(jù)調(diào)查，美國(guó)、日本、荷蘭和英國(guó)的企業(yè)中實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%。為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的整合，現(xiàn)金預(yù)算和利潤(rùn)預(yù)算最重要，應(yīng)按照構(gòu)成項(xiàng)目、產(chǎn)品或服務(wù)類(lèi)別、組織層級(jí)和單位等三條線索進(jìn)行設(shè)計(jì)，從而形成一套“提起來(lái)成串，放下去成片”的預(yù)算編制表格體系。

　　3）合并報(bào)表。產(chǎn)業(yè)松散整合型集團(tuán)，通過(guò)合并報(bào)表的正確應(yīng)用，雖然財(cái)務(wù)管理信息稍有滯后，但是通過(guò)合并報(bào)表的規(guī)則設(shè)置和正確的應(yīng)用，也可以達(dá)到監(jiān)控和反饋下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和目的。集團(tuán)合并賬可以按業(yè)務(wù)區(qū)域、管理分級(jí)、產(chǎn)業(yè)版塊進(jìn)行任意組合合并。也可以從集團(tuán)合并賬直接向下追蹤到公司賬與會(huì)計(jì)分錄和業(yè)務(wù)單據(jù)。

　　4）資金管理。集團(tuán)公司只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。根據(jù)管理的集權(quán)與分權(quán)的程度不同、行業(yè)的資金運(yùn)行規(guī)律不同，資金管理大致可劃分為以下幾種不同模式：1）集中監(jiān)控模式；2）統(tǒng)收統(tǒng)支模式；3）現(xiàn)金集合庫(kù)模式；4）預(yù)算驅(qū)動(dòng)撥款模式。
實(shí)際工作中各種業(yè)務(wù)模式是混合使用的。預(yù)算的精度會(huì)逐步提高，根據(jù)業(yè)務(wù)需求的變化和管理水平、預(yù)算水平的提高，許多集團(tuán)公司的資金預(yù)算管理與結(jié)算業(yè)務(wù)的結(jié)合日益緊密。

　　5）績(jī)效管理�？�(jī)效管理是使企業(yè)能夠?qū)��?zhàn)略轉(zhuǎn)化為計(jì)劃、監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行并提供管理和改善經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)績(jī)效的系統(tǒng)管理方法。它能夠與預(yù)算管理、ERP、合并報(bào)表、資金管理構(gòu)成完整的集團(tuán)企業(yè)管理應(yīng)用方案。預(yù)算，解決了內(nèi)部的問(wèn)題，而通過(guò)財(cái)務(wù)專(zhuān)家評(píng)估可以與集團(tuán)外部的同行和進(jìn)行對(duì)比。通過(guò)績(jī)效管理，可以充分處理財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的信息，達(dá)到?jīng)Q策及時(shí)、依據(jù)詳盡的目的。并可以追溯到細(xì)節(jié)，能夠做出截然不同的決策。

　　通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的應(yīng)用，可以引起財(cái)務(wù)管理職能和資源的分配的改變，使更多的財(cái)務(wù)管理人員，將時(shí)間和工作資源投入到分析、輔助決策和提供建議的管理職能中，而不是沉湎于繁瑣的事務(wù)性的處理工作。實(shí)現(xiàn)從“事務(wù)型”工作，到“管理型”工作的逐步轉(zhuǎn)變。

 五、信息化技術(shù)加速集團(tuán)企業(yè)管理能力的提升
 
　　集團(tuán)企業(yè)管理能力，隨著平臺(tái)的建立，逐步支持了集團(tuán)從企業(yè)整合到構(gòu)架產(chǎn)業(yè)協(xié)作，再到形成商業(yè)生態(tài)群落的格局。但是如果缺少集團(tuán)中心的支持系統(tǒng)建立和無(wú)法保證管理制度的落實(shí)，那么集團(tuán)企業(yè)的管理能力，在業(yè)務(wù)的實(shí)行過(guò)程中，很大的可能是被打了折扣，甚至扭曲。而通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用，則可以將能夠?qū)崿F(xiàn)和體現(xiàn)集團(tuán)管理能力的關(guān)鍵指標(biāo)“固化”，其目的就是將成功的成熟的管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)化并通過(guò)信息技術(shù)的應(yīng)用，得到復(fù)制、傳播和普及。
　　信息化管理的解決方案在集團(tuán)企業(yè)的管理能力改進(jìn)上，如表（2）所示。

    在任何一個(gè)企業(yè)中，創(chuàng)造價(jià)值和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)是一個(gè)同步的過(guò)程。企業(yè)是調(diào)節(jié)供需的平衡器，目的是開(kāi)源節(jié)流，并保持源流平衡。而對(duì)于一個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化，不是一蹴而就的事情，需要時(shí)間和利益協(xié)調(diào)，還需要一個(gè)從較長(zhǎng)時(shí)間的磨合過(guò)程。而通過(guò)信息技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)扁平化的控制機(jī)制，將價(jià)值創(chuàng)造和風(fēng)險(xiǎn)控制的過(guò)程進(jìn)行了不對(duì)稱(chēng)的管理，在邏輯上和實(shí)際控制上實(shí)現(xiàn)了組織扁平化。比如預(yù)算監(jiān)控的層次，可以細(xì)化到一個(gè)項(xiàng)目和個(gè)人，比如資金的調(diào)配可以深入到一個(gè)末枝單位，比如集中帳務(wù)，可以掌握任何一張憑證的狀況，比如績(jī)效管理可以分析每一筆業(yè)務(wù)的盈利狀況，并且這些不同管理領(lǐng)域的進(jìn)展、風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)警、異�？梢愿鶕�(jù)事情的輕重緩急在不同的管理層級(jí)上授權(quán)。

    在信息技術(shù)的應(yīng)用中，可以實(shí)現(xiàn)智能化動(dòng)態(tài)評(píng)估與協(xié)調(diào)機(jī)制，通過(guò)預(yù)算、資金、合并報(bào)表、績(jī)效管理、集中采購(gòu)、分銷(xiāo)渠道管理、生產(chǎn)計(jì)劃與調(diào)度等集團(tuán)應(yīng)用，可以改變將管理的方式從被動(dòng)式反應(yīng)改變?yōu)橹鲃?dòng)式規(guī)劃，提高預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的手段和應(yīng)對(duì)方式、增加資源利用率、降低內(nèi)部摩擦成本、形成集團(tuán)企業(yè)協(xié)同戰(zhàn)略的部署和執(zhí)行。

轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標(biāo)題：利用ERP系統(tǒng)提高集團(tuán)企業(yè)管理能力與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)控制水平

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/1082065413.html