一方面，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式與運(yùn)作方式已難以適應(yīng)市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需求，靠規(guī)范和制度進(jìn)行財(cái)務(wù)管理也顯得力不從心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趨成熟，如何利用信息手段加強(qiáng)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理已經(jīng)成為很多企業(yè)的重點(diǎn)考慮，也許有人說(shuō)：實(shí)施一套集團(tuán)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)不就解決問(wèn)題了嗎？企業(yè)的管理特征各有千秋，不同的應(yīng)用系統(tǒng)也各有所長(zhǎng)，如何進(jìn)行有效的融合，筆者談?wù)勛约憾嗄暝谧稍兒蛯?shí)施中積累的一些感受。
    首先就國(guó)內(nèi)集團(tuán)企業(yè)普遍存在的管理模式和管理體系存在的問(wèn)題做一些分析。
    集團(tuán)財(cái)務(wù)定位模糊：企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略制勝的時(shí)代，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的需要，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國(guó)際化的需要。通過(guò)對(duì)一些集團(tuán)企業(yè)的投資現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)很多集團(tuán)企業(yè)缺少對(duì)所涉足行業(yè)細(xì)致的分析，缺少清晰的實(shí)施原則，缺少保證戰(zhàn)略實(shí)施的持續(xù)性和一貫性，缺乏常設(shè)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論證和分析機(jī)構(gòu)，缺少長(zhǎng)遠(yuǎn)的考慮，不符合企業(yè)長(zhǎng)期有效的發(fā)展需要，導(dǎo)致許多投資不能形成企業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。許多集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門仍舊是核算型，或資金的粗放管理型，這種定位本身就無(wú)法與決策進(jìn)行很好的匹配。
    企業(yè)管理模式落后，機(jī)構(gòu)重疊，效益低下：集團(tuán)職能部門存在互相推委、扯皮的現(xiàn)象，部門副職較多，而應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，影響企業(yè)業(yè)績(jī)的提升。沒(méi)有科學(xué)的組織管理架構(gòu)，部門間權(quán)責(zé)關(guān)系不清，統(tǒng)計(jì)來(lái)源和口徑不一致，缺少有效的信息溝通，對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)速度偏慢，無(wú)形中形成了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力的降低。沒(méi)有統(tǒng)一的管理規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)隨意性較強(qiáng)，問(wèn)題的解決體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者臨時(shí)的確定，缺少系統(tǒng)依據(jù)，容易形成風(fēng)險(xiǎn)。
    產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，資源浪費(fèi)嚴(yán)重：母公司與子公司、子公司與子公司之間沒(méi)有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，嚴(yán)重制約了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范和對(duì)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的分析，也制約了企業(yè)綜合贏利能力的分析。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，集團(tuán)內(nèi)各公司缺少應(yīng)有的法人治理結(jié)構(gòu)。資源浪費(fèi)嚴(yán)重，財(cái)務(wù)管理手段落后，沒(méi)有建立有效的核算體系，對(duì)企業(yè)發(fā)展形成制約。
    資金管理散亂，預(yù)算管理困難：相當(dāng)多的企業(yè)資金的收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，預(yù)算不切合實(shí)際，指標(biāo)控制不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。
    從上面的分析可以看出，集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一套財(cái)務(wù)軟件可以解決，利用信息手段的前提，就是要在財(cái)務(wù)管理模式和管理體系上做文章。
    其次來(lái)看集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理思路和重點(diǎn)（如下圖所示）。

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的目的一定是圍繞價(jià)值最大化，準(zhǔn)確的說(shuō)是為了股東價(jià)值最大化，勢(shì)必由價(jià)值體系和流程體系共同作用，可以將集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分為三個(gè)層面考慮：
    財(cái)務(wù)核算層面：總帳、應(yīng)付款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費(fèi)用
    財(cái)務(wù)控制層面：預(yù)算管理、績(jī)效管理、分析評(píng)價(jià)
    財(cái)務(wù)決策層面：資金控制（籌資管理、投資管理、風(fēng)險(xiǎn)管理）
    在這個(gè)指導(dǎo)思想下，建立財(cái)務(wù)管理體系，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)的監(jiān)控職能和實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實(shí)。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系，應(yīng)建立在完善信息化的標(biāo)準(zhǔn)化管理的基礎(chǔ)之上，如果沒(méi)有信息化的標(biāo)準(zhǔn)化管理，大量的數(shù)據(jù)就無(wú)法正常流動(dòng)，就會(huì)導(dǎo)致“信息孤島”的產(chǎn)生；如果沒(méi)有規(guī)范的、統(tǒng)一口徑的會(huì)計(jì)科目的設(shè)置，就無(wú)法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的匯總，更談不上財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和監(jiān)控，更無(wú)法為企業(yè)的決策層提供決策依據(jù)等等。因此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理應(yīng)實(shí)現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息管理。管理中一切指令，凡是符合授權(quán)、符合程序的，就應(yīng)暢通無(wú)阻。建造一個(gè)“事事有人審，處處可監(jiān)控”的環(huán)境。集團(tuán)財(cái)務(wù)便可借助信息技術(shù)和系統(tǒng)提供的功能，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨帳套的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析、財(cái)務(wù)狀況的監(jiān)督和審計(jì)，對(duì)關(guān)鍵的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)信息、隸屬關(guān)系、部門構(gòu)成、人員編制、職責(zé)范圍、績(jī)效考核等。
    集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須依托企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的需要。為增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力，激發(fā)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)管理的協(xié)同與信息的共享而設(shè)置。我們根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基本模型的核算層為主體，推導(dǎo)出集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，如：

    在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理架構(gòu)的背后，需要明確如下要點(diǎn)：
    各財(cái)務(wù)部門之間隸屬關(guān)系：各產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)部、各產(chǎn)業(yè)下屬財(cái)務(wù)部及直屬相關(guān)財(cái)務(wù)部門，都隸屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理；
    各財(cái)務(wù)部門主要業(yè)務(wù)：集團(tuán)財(cái)務(wù)部主要對(duì)集團(tuán)直屬各財(cái)務(wù)部門、各產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)部進(jìn)行管理。并對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)各部門的相關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行管理運(yùn)作及分析和監(jiān)控。各產(chǎn)業(yè)財(cái)務(wù)部，主要對(duì)各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)銷售等活動(dòng)進(jìn)行核算、管理分析，并管理各產(chǎn)業(yè)銷售中心財(cái)務(wù)；
    各財(cái)務(wù)部門構(gòu)成、編制、職責(zé)。
    預(yù)算管理不是新名詞，但沒(méi)有信息化手段支撐的預(yù)算管理，往往滯后、不準(zhǔn)確而成為形式，管理規(guī)范怎樣能夠長(zhǎng)期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場(chǎng)變化加速的現(xiàn)在，預(yù)算管理將擔(dān)當(dāng)重要作用，如何實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理，也將成為企業(yè)的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)。集團(tuán)財(cái)務(wù)核算體系，應(yīng)建立在一個(gè)高效率的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)之上。從強(qiáng)化資金控制入手，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預(yù)算是計(jì)劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體系，必須以市場(chǎng)為龍頭，以效率和效益為核心，以財(cái)務(wù)管理為樞紐的預(yù)算控制體系。一方面要對(duì)下屬單位的預(yù)算進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，另一方面要能及時(shí)對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析。
    預(yù)算一經(jīng)確定，管理工作便進(jìn)入開(kāi)始執(zhí)行的過(guò)程，其重心轉(zhuǎn)為控制。財(cái)務(wù)控制和財(cái)務(wù)預(yù)算又有著密切的聯(lián)系，預(yù)算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預(yù)算的手段。它們有機(jī)的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)財(cái)務(wù)管理循環(huán)。企業(yè)如下：

    財(cái)務(wù)管理循環(huán)是從制定財(cái)務(wù)決策開(kāi)始，根據(jù)計(jì)劃期內(nèi)的各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)擬訂的具體數(shù)據(jù)，制定的預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)企業(yè)實(shí)際的資金循環(huán)和資金的周轉(zhuǎn)進(jìn)行記錄，根據(jù)變化了的實(shí)際情況計(jì)算出應(yīng)該達(dá)到的工作水平，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際數(shù)額進(jìn)行對(duì)比、分析與調(diào)查產(chǎn)生具體的原因。根據(jù)產(chǎn)生問(wèn)題的原因采取行動(dòng)，糾正偏差。根據(jù)差異及其產(chǎn)生的原因，對(duì)執(zhí)行人的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核。進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以激勵(lì)其工作的熱情。在激勵(lì)和采取行動(dòng)之后，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)生了變化，再根據(jù)新的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀態(tài)重新預(yù)測(cè)，為下一步?jīng)Q策提供依據(jù)。
    有了清晰的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式和管理體系，從而設(shè)計(jì)合理的管理流程和組織架構(gòu)，最后將管理規(guī)范納入信息化管理過(guò)程之中，才能真正實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)的信息化管理。

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本文標(biāo)題：在ERP系統(tǒng)中集團(tuán)財(cái)務(wù)怎么管？

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