隨著我國改革開放的深入發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟體系的建立和健全，企業(yè)集團這種新型的企業(yè)組織形式正在蓬勃興起。但是眾多實際調(diào)研資料表明，我國理論界對企業(yè)集團理論研究在某些方面明顯滯后，這種滯后已影響到我國企業(yè)集團的實踐。本文試圖通過對建立企業(yè)集團財務(wù)管理體系中的若干問題的探討，來解決目前企業(yè)集團中普遍存在的集團內(nèi)部不協(xié)調(diào)、各成員企業(yè)優(yōu)勢難以充分發(fā)揮等問題的有效方法。
一、企業(yè)集團含義及其財務(wù)特征
企業(yè)集團這一概念是由日本提出和廣泛使用的，它有別于集團公司的概念。企業(yè)集團是由眾多獨立或相對獨立的企業(yè)形成的具有相對穩(wěn)定核心層的經(jīng)營聯(lián)合體。企業(yè)集團內(nèi)部一般擁有數(shù)個實力強大，相互關(guān)系穩(wěn)定的核心企業(yè)。每個核心企業(yè)各自有自己的系列企業(yè)群及其控股子公司、孫公司及持股的關(guān)聯(lián)公司。
企業(yè)集團本身從整體上看一般不具有獨立法人地位，而是經(jīng)營合作聯(lián)合體。企業(yè)集團的內(nèi)部包含若干獨立的核心企業(yè)，每個核心企業(yè)均具備獨立的法人資格，各有其子公司及關(guān)聯(lián)公司組成的系列企業(yè)群，即企業(yè)集團是由若干集團公司或控股公司聯(lián)合而成的。集團控股母公司處于企業(yè)集團聯(lián)合體的金字塔頂端。
企業(yè)集團內(nèi)部的聯(lián)結(jié)不是靠控股母公司等總部性機構(gòu)來垂直聯(lián)系，而主要靠核心企業(yè)之間橫向的相互持股（或環(huán)狀持股）和集團內(nèi)貸款這種資本參與關(guān)系為主要紐帶，集團內(nèi)各核心企業(yè)在資本關(guān)系上是平等的。
基于以上對企業(yè)集團含義的分析，我們認為企業(yè)集團在財務(wù)管理方面具有以下特征：
1、財務(wù)主體多元化。企業(yè)集團的一個重要特點是母公司與被控股的子公司之間以資本關(guān)系為基礎(chǔ)產(chǎn)生控制與被控制關(guān)系，但它們又都是獨立的法人主體。集團公司中的各子公司作為獨立的法人，都是利潤管理中心或投資管理中心，具有獨立的經(jīng)營管理機構(gòu)并獨自承擔財務(wù)上的法律責(zé)任，形成“公司內(nèi)的公司”。所以集團公司本身就意味著多個財務(wù)主體并存。
2、財務(wù)決策多層次化。在企業(yè)集團中，母公司作為核心企業(yè)，與其屬下各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務(wù)決策權(quán)利也不相同，導(dǎo)致集團內(nèi)部財務(wù)決策的多層次化。因此，企業(yè)集團在確定母公司主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，必須充分考慮不同產(chǎn)業(yè)、地區(qū)、管理層次的企業(yè)的不同情況，合理處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，最大限度地減少內(nèi)部矛盾，真正調(diào)動集團各層次成員企業(yè)的積極性和創(chuàng)造性，保證企業(yè)集團發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。
3、投資領(lǐng)域多元化。企業(yè)集團憑借其財力雄厚的條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營戰(zhàn)略，注重產(chǎn)品的系列化和產(chǎn)業(yè)的多元化，通過進入市場經(jīng)濟的多種領(lǐng)域，在增強其競爭發(fā)展能力的同時，提高了抵御不同市場風(fēng)險的能力，從而可以加速整個集團的資本擴張與資本增值速度。
4、母公司職能雙重化。母公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者、指揮者，其職能不再僅僅局限于自身單一的經(jīng)營，更為重要的職能在于通過控股等多種方式，以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)從事資本經(jīng)營和管理，推動其下屬各成員公司的經(jīng)營管理，使整個公司能夠作為一個有機整體有效地協(xié)調(diào)運營并迅速擴張。
5、關(guān)聯(lián)交易經(jīng)�；�。關(guān)聯(lián)交易是指在關(guān)聯(lián)企業(yè)之間發(fā)生的轉(zhuǎn)移資源和義務(wù)的事項。企業(yè)集團內(nèi)部母子公司之間、由母公司控制的子公司、合營企業(yè)、聯(lián)營企業(yè)之間等都會或多或少地發(fā)生關(guān)聯(lián)交易。如果這些關(guān)聯(lián)交易能夠以市價作為交易的定價原則，則不會對交易雙方產(chǎn)生異常的影響。但事實上大量關(guān)聯(lián)交易采取的是協(xié)議定價原則，交易價格的高低在一定程度上取決于企業(yè)集團的需要，使利潤得以在各公司之間選擇。
企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)及其財務(wù)特征，決定了其財務(wù)管理的重點在于財務(wù)管理體制與財務(wù)控制模式的選擇上。
二、企業(yè)集團公司財務(wù)管理原則
1、企業(yè)集團公司財務(wù)管理的組織原則。企業(yè)集團公司財務(wù)管理應(yīng)堅持“惟一領(lǐng)導(dǎo)與雙重領(lǐng)導(dǎo)”相結(jié)合的原則，為更好地搞好企業(yè)集團公司的財務(wù)管理，使企業(yè)集團財務(wù)管理始終保持統(tǒng)一、有序、高效地運轉(zhuǎn)態(tài)勢，企業(yè)集團所屬公司的財務(wù)管理可實行本公司和上級公司財務(wù)部門“雙重領(lǐng)導(dǎo)”的原則。所謂雙重領(lǐng)導(dǎo)，就是公司財務(wù)管理，既受本公司領(lǐng)導(dǎo)，又受上級公司財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)。具體地說：子公司財務(wù)管理工作受母公司財務(wù)部和子公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，孫公司財務(wù)管理工作受子公司財務(wù)部和孫公司雙重領(lǐng)導(dǎo)。
財務(wù)管理實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，有利于企業(yè)集團母公司對本企業(yè)集團的資金運作、重大投資、重要財務(wù)決策等財務(wù)活動進行有效的控制，同時保證子公司和孫公司按程序或在權(quán)限內(nèi)獨立實行財務(wù)管理。企業(yè)集團公司財務(wù)管理實行雙重領(lǐng)導(dǎo)，在一定程度上可防止因財務(wù)權(quán)力分散而出現(xiàn)集團公司財務(wù)混亂或造成嚴重損失，也可調(diào)動下級公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員理財?shù)姆e極性。
所謂“惟一領(lǐng)導(dǎo)”是指母公司財務(wù)只受本公司領(lǐng)導(dǎo)管理。
2、企業(yè)集團公司理財?shù)幕驹瓌t
（1）系統(tǒng)原則。集團公司理財以貨幣墊支開始到貨幣資金收回為止，經(jīng)歷了資金籌集、資金投放、資金收回與資金分配等幾個部分，這幾個部分互相聯(lián)系、互相作用，組成一個整體，具有系統(tǒng)的性質(zhì)。為此，作好理財工作，必須從企業(yè)理財系統(tǒng)的內(nèi)部和外部聯(lián)系出發(fā)，從各組成部分的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一出發(fā)，這就是企業(yè)理財?shù)南到y(tǒng)原則，其核心是在企業(yè)理財工作中體現(xiàn)系統(tǒng)的特征。
（2）平衡原則。在企業(yè)理財中，要力求使資金的收支在數(shù)量上和時間上達到動態(tài)的協(xié)調(diào)平衡，這就是企業(yè)理財?shù)钠胶庠瓌t。平衡原則是企業(yè)理財?shù)囊豁椈驹瓌t，企業(yè)理財?shù)倪^程是追求平衡的過程，如果不需要平衡，也就不需要企業(yè)理財。只有實現(xiàn)了財務(wù)收支的動態(tài)平衡，才能更好地實現(xiàn)理財目標。
（3）彈性原則。在企業(yè)理財中，必須在追求準確和節(jié)約的同時，留有合理的伸縮余地，這便是彈性原則。之所以要保持合理的彈性，是因為：企業(yè)理財環(huán)境是復(fù)雜多變的，企業(yè)缺乏完全的控制能力；企業(yè)財務(wù)管理人員的素質(zhì)和能力也不可能達到理想的境界，因而，在管理中可能會出現(xiàn)失誤；財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)計劃都是對未來的一種大致的規(guī)劃，也不可能完全準確。為此，就要求在管理的各個方面和各個環(huán)節(jié)保持可調(diào)節(jié)的余地。
彈性原則的關(guān)鍵是防止彈性的過大或過小，因為彈性過大會造成浪費，而彈性過小會帶來較大的風(fēng)險。確定合理的彈性必須考慮如下幾個問題：企業(yè)控制財務(wù)環(huán)境的能力。即企業(yè)控制財務(wù)環(huán)境的能力越強，彈性可以越�。徊焕录霈F(xiàn)可能性的大小。即不利事件出現(xiàn)的可能性越小，彈性也越小。企業(yè)愿意承擔的風(fēng)險。即企業(yè)如果愿意承擔比較大的風(fēng)險則可留有較小的彈性；企業(yè)如果不愿承擔風(fēng)險，則必須留有較大的彈性。
（4）比例原則。企業(yè)理財必須通過各因素之間的比例關(guān)系來發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，采取相應(yīng)的措施，使有關(guān)比例趨于合理，這便是企業(yè)理財?shù)谋壤瓌t。
比例原則是企業(yè)的一項重要原則。只有各種比例關(guān)系比較合理，企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)才能比較通暢地進行，而不重視比例問題的研究，就可能會使企業(yè)理財陷入惡性循環(huán)。
（5）優(yōu)化原則。企業(yè)理財過程是一個不斷地進行分析、比較和選擇，以實現(xiàn)最優(yōu)的過程，這就是企業(yè)理財?shù)膬?yōu)化原則。主要包括以下幾方面內(nèi)容：多方案的最優(yōu)選擇問題；最優(yōu)總量的確定問題；最優(yōu)比例關(guān)系的確定問題。
三、企業(yè)集團公司財務(wù)管理體制模式
企業(yè)集團公司的財務(wù)管理體制，是指存在于企業(yè)集團公司整體管理框架內(nèi)，為實現(xiàn)企業(yè)集團公司總體財務(wù)目標而設(shè)計的財務(wù)管理模式、管理機構(gòu)及組織分工等項要素的有機結(jié)合。主要涉及母子公司之間重大財務(wù)決策權(quán)限的劃分，包括對外籌資權(quán)、投資決策權(quán)、收益分配權(quán)、營運資金控制權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)等。財務(wù)管理體制的核心在于對集權(quán)與分權(quán)的有效選擇，其常見的模式主要有三種：
1、集權(quán)模式 在集權(quán)模式下，企業(yè)集團的各種財務(wù)決策權(quán)均集中于集團母公司，集團母公司集中控制和管理集團內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并做出相應(yīng)的財務(wù)決策，所有子公司必須嚴格執(zhí)行集團母公司的決策，各子公司只負責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。
集權(quán)模式的主要優(yōu)點有三個：（1）財務(wù)管理效率較高，能夠全方位地控制子公司的財務(wù)行為；（2）便于實現(xiàn)資源共享，集團公司較易調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，促進財務(wù)資源的合理配置；（3）通過集團產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。
但這種模式是基于對子公司經(jīng)理層不信任的假設(shè)上，其最大缺陷在于無法調(diào)動子公司經(jīng)理層的積極性。具體體現(xiàn)在三個方面：（1）因決策信息不靈帶來的低效率。最高決策層（母公司）遠離經(jīng)營現(xiàn)場，信息掌握不完整易造成決策低效率甚至失誤。（2）制約了子公司理財?shù)姆e極性和創(chuàng)造性，部分剝奪了子公司的理財自主權(quán)，甚至侵犯了其獨立法人的地位。（3）難以應(yīng)付復(fù)雜多變的環(huán)境。由于決策集中、效率降低，應(yīng)付市場變化的能力大大降低。
因此，這種模式主要適用于下列三種情況：（1）企業(yè)集團的規(guī)模不大，且處于組建初期，需要通過集權(quán)來規(guī)范子公司的財務(wù)行為；（2）子公司在集團整體的重要性使得母公司不能對其進行分權(quán)，如子公司是母公司的原料供應(yīng)或采購單位，或是母公司產(chǎn)品的銷售對象；（3）子公司的管理效能較差，需要母公司加大管理力度。
2、分權(quán)模式 在分權(quán)模式下，母公司只保留對子公司重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，子公司只需將決策結(jié)果提交母公司備案即可。在這種模式下，子公司相對獨立，母公司不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。
分權(quán)模式的主要優(yōu)點有：（1）有利于調(diào)動各子公司的積極性和創(chuàng)造性。各子公司擁有一定的理財自主權(quán)，其理財積極性和創(chuàng)造性較高。（2）財務(wù)決策周期短，應(yīng)付市場變化能力較強。子公司擁有一定的財務(wù)決策權(quán)，決策程序減少，效率提高。
但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在兩個方面：（1）各子公司間資源調(diào)動受到一定限制，不利于整個集團資源的優(yōu)化配置；（2）影響規(guī)模經(jīng)濟效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的浪費，使集團整體實力和市場競爭能力下降。因而，這種模式主要適用于資本經(jīng)營型企業(yè)集團和某些對集團沒有重要影響的子公司。
3、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式 這是一種上述兩種模式兼容的混合模式。這種模式強調(diào)結(jié)果的重要性，但同時對可能出現(xiàn)的財務(wù)控制點傾注于力度，實行關(guān)鍵點控制。這些關(guān)鍵的財務(wù)控制點包括財務(wù)人員控制、資產(chǎn)變賣控制以及重大的資金調(diào)度控制等等。這種模式不同于集權(quán)模式，它不是過程控制，而是點控制；同時它又強調(diào)結(jié)果控制，汲取了分權(quán)模式的優(yōu)點。
集權(quán)和分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)，集權(quán)和分權(quán)沒有一個絕對的定量指標來衡量。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境和競爭的需要，結(jié)合集團自身生產(chǎn)經(jīng)營和組織機構(gòu)的特點，財務(wù)運行模式和環(huán)境的差異，創(chuàng)造適合自身特點的財務(wù)控制模式。我們認為，對于集權(quán)與分權(quán)的選擇來說，最好的集權(quán)就是有效的分權(quán)。分權(quán)職責(zé)明確，并相互協(xié)調(diào)一致就實現(xiàn)了集權(quán)的要求。具體表現(xiàn)為分權(quán)的每一個部門、每一個崗位所界定的權(quán)限非常到位，每一個部門、崗位的職責(zé)權(quán)限相互協(xié)同，這樣最終協(xié)同的結(jié)果就達到了企業(yè)的總目標上。
四、目前企業(yè)集團財務(wù)管理體制存在的問題及對策
（一）存在的問題
1、目前大部分的企業(yè)集團財務(wù)管理還是停留在如何理順賬本，出具三張對外財務(wù)報表的階段。管理階層需要的管理會計信息需要幾經(jīng)周轉(zhuǎn)才能勉強獲得。集團作為管理機構(gòu)，做得比較好的企業(yè)集團可能建立了結(jié)算中心，在資金上做到了較為集中的控制，但大部分的企業(yè)只是要求子公司提供每月的財務(wù)報表，然后在某一時間作一番內(nèi)部審計。在這種情況下出現(xiàn)問題時無法及時發(fā)現(xiàn)，同時集團財務(wù)的信息單一、滯后，無法支持集團決策。
2、與其它企業(yè)相比，企業(yè)集團財務(wù)管理對內(nèi)部控制制度的依賴更大。一般企業(yè)除了內(nèi)部的一般監(jiān)督外，還有來自企業(yè)外部的監(jiān)督，而企業(yè)集團財務(wù)，除集團母公司受到企業(yè)外部的監(jiān)督外，其所屬子公司或?qū)O公司很少受到外部的監(jiān)督，加之集團內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，更需要企業(yè)加強內(nèi)部監(jiān)督。而目前的現(xiàn)狀是，企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)控制度建設(shè)有相當大的差距。
（二）采取的對策。企業(yè)集團財務(wù)管理存在的以上問題，除了集團本身特性形成的因素外，還有其他一些因素，我們應(yīng)該區(qū)別不同情況，采取不同措施，分別加以解決。
1、用互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)建立集中式財務(wù)管理系統(tǒng)。集中式財務(wù)管理具體包括五個方面的內(nèi)容：總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、存貨管理、資產(chǎn)管理和財務(wù)合并。
（1）總賬系統(tǒng)。通過集團和子公司共同使用同一個賬套或每個公司使用不同的賬套，在每個賬套間建立映射關(guān)系，自動形成合并報表。并在總賬中建立預(yù)算和保留會計信息，為財務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。這樣在總賬系統(tǒng)中，集團可以及時了解到子公司的財務(wù)狀況，通過總賬系統(tǒng)可以追溯到最底層的憑證。見圖示：
（2）應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)。應(yīng)收應(yīng)付系統(tǒng)幫助集團詳細了解子公司的應(yīng)收應(yīng)付款情況，包括客戶和供應(yīng)商的信息，追蹤客戶還款和企業(yè)的收款情況，信用控制和賬齡管理，從而降低壞賬損失。對應(yīng)付款管理，安排付款計劃，提醒付款，使企業(yè)在最合適的時間完成最經(jīng)濟的付款。
（3）存貨和資產(chǎn)管理系統(tǒng)。存貨和資產(chǎn)是集團資金被占用的主要部分，如何加快實物資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)，提高資金的利用率是企業(yè)長期難以解決的問題，容易形成物流“黑”。從存貨來看，許多企業(yè)幾年都不盤點一次，貨物長期積壓，倉庫人員自己都不知道確切的庫存。而財務(wù)上只有賬面數(shù)據(jù)，賬實之間的差異無法有效獲知，常常造成重復(fù)采購，資金嚴重浪費。固定資產(chǎn)的管理也存在同樣的問題。其產(chǎn)生的根源是沒有形成規(guī)范的管理，庫存和財務(wù)各有一套賬，數(shù)據(jù)在多次的錄入中已失去了其本來面目。通過建立總賬和庫存，固定資產(chǎn)之間的對應(yīng)關(guān)系，可以使集團、各子公司對實物管理做到心中有數(shù)，包括數(shù)量、價格、在存狀況、庫齡等。
（4）財務(wù)合并。集團的財務(wù)合并應(yīng)分為三步，第一步是建立統(tǒng)一的內(nèi)部交易規(guī)則；第二步是在發(fā)生內(nèi)部交易時，通過集中式的事務(wù)審批來控制貫穿企業(yè)的業(yè)務(wù)實體之間的事務(wù)記賬規(guī)則。第三步是建立集團合并關(guān)系，通過多賬套的集成，使手工調(diào)整的時間最少，并自動完成財務(wù)合并。
通過集中的財務(wù)處理，企業(yè)集團可以對實物進行有效的管理，并為財務(wù)分析提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。
2、加強內(nèi)控制度建設(shè)
（1）加強集團內(nèi)部監(jiān)事會監(jiān)督。監(jiān)事會應(yīng)履行下列職責(zé)：1檢查子公司貫徹執(zhí)行有關(guān)法律、法規(guī)和集團規(guī)章制度的落實情況；2檢查子公司財務(wù)，查閱子公司的財務(wù)會計資料及與子公司經(jīng)營管理有關(guān)的其他資料，驗證子公司財務(wù)會計報告的真實性、合法性；3檢查子公司落實發(fā)展規(guī)劃和年度計劃、經(jīng)營效益、投資回報、國有資產(chǎn)保值增值情況。
（2）健全重大經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的決策和執(zhí)行程序。重大經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項主要包括四個方面，即對外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項。
1在對外投資方面，要制定《集團公司對外投資管理制度》。規(guī)定集團財務(wù)部是集團對外投資的核算和監(jiān)督的主管部門，負責(zé)對聯(lián)營、合資項目的立項、投資和停業(yè)解體等審批管理。各子公司及直屬單位在辦理聯(lián)營、合資企業(yè)時必須進行可行性論證和經(jīng)濟效益的預(yù)測，并要吸收財務(wù)人員參加，掌握投資對方的資信和資產(chǎn)情況。凡不具備聯(lián)營、合資經(jīng)營條件的不得立項；具備聯(lián)營、合資條件的，由主辦部門辦理申請立項手續(xù)。經(jīng)批準立項的聯(lián)營、合資合同和企業(yè)章程在合同簽訂后20天內(nèi)由有關(guān)子公司、直屬單位財務(wù)處報母公司財務(wù)部備案。
2在資產(chǎn)處置方面，要制定《集團公司流動資金管理制度》、《集團公司固定資產(chǎn)管理制度》、《集團公司無形資產(chǎn)、遞延資產(chǎn)和其他資產(chǎn)管理制度》等一系列的資產(chǎn)管理制度，對每類資產(chǎn)的處置都做出明確的規(guī)定。
3在資金調(diào)度和其他重要經(jīng)濟業(yè)務(wù)事項的決策方面，要制定《集團公司資金使用管理制度》，規(guī)定各單位的所有收入和支出一律入賬，不允許發(fā)生賬外資金；各單位的所有資金都要納入資金預(yù)算收支安排。資金預(yù)算安排必須經(jīng)過集體討論：年度資金預(yù)算報母公司董事會審定；季度資金預(yù)算報經(jīng)理辦公會審定；月度資金預(yù)算報主管經(jīng)理審批。
（3）定期開展財產(chǎn)清查。財產(chǎn)清查，既是加強財物管理的一項重要制度，也是加強會計核算和會計控制的一項重要內(nèi)容。首先要制定《集團公司財產(chǎn)清查程序》。期末對整個集團的財產(chǎn)進行清查，通過財產(chǎn)清查，確定集團各項財產(chǎn)的實存數(shù)，查明實存數(shù)與賬面數(shù)是否相符，并查明不符的原因和責(zé)任，以便制定改進措施，做到賬實相符，保證會計資料真實、完整。
（4）強化內(nèi)部審計。集團公司應(yīng)設(shè)立審計部，負責(zé)集團所有單位的內(nèi)部審計工作。要按照《審計法》、《審計署關(guān)于內(nèi)部審計的規(guī)定》精神，結(jié)合集團公司的實際情況，制定《集團公司內(nèi)部審計規(guī)定》，并據(jù)此開展獨立、客觀的內(nèi)部審計工作。1圍繞真實、合法、效益的目標，對集團各單位的財務(wù)收支進行合規(guī)審計；2對離任的領(lǐng)導(dǎo)開展任期經(jīng)濟責(zé)任審計；3圍繞改善經(jīng)營管理和內(nèi)部控制制度，開展專項審計。
（5）制定內(nèi)部會計控制規(guī)范。為了促進集團內(nèi)部會計控制建設(shè)，加強內(nèi)部會計監(jiān)督，維護社會主義市場經(jīng)濟秩序，應(yīng)制定《企業(yè)集團公司內(nèi)部會計控制規(guī)范》等規(guī)章制度。內(nèi)部會計控制的主要內(nèi)容為：貨幣資金、實物資產(chǎn)、對外投資、工程項目、采購與付款、籌資、銷售與收款、成本費用、擔保等經(jīng)濟業(yè)務(wù)的會計控制。
內(nèi)部會計控制要達到以下基本目標：1規(guī)范單位會計行為，保證會計資料真實、完整。2堵塞漏洞、消除隱患、防止并及時發(fā)現(xiàn)、糾正錯誤及作弊行為，保護單位資產(chǎn)的安全完整。3確保國家有關(guān)法律法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行。
在整個企業(yè)集團公司內(nèi)部，應(yīng)當統(tǒng)一執(zhí)行由母公司組織制定的總體財務(wù)管理制度。子公司或?qū)O公司可根據(jù)母公司制定的財務(wù)管理制度及其原則，結(jié)合自身特點，自行制定本公司具體的財務(wù)管理實施細則。在企業(yè)集團公司進行財務(wù)管理制度建設(shè)的過程中，所有當事人（無論母公司、子公司或?qū)O公司），都必須堅持科學(xué)、系統(tǒng)、精練、可行和易操作的原則，認真策劃，反復(fù)論證，廣泛征求意見，及時修訂，不斷完善。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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本文標題：集團財務(wù)管理體制存在的問題及對策
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