一、建立科學(xué)完善的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式應(yīng)解決的兩個問題
    建立科學(xué)完善的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式，必須解決兩個主要問題：一是財務(wù)決策權(quán)的安排問題，二是財務(wù)控制的實(shí)施問題。財務(wù)決策權(quán)的安排是財務(wù)控制的基礎(chǔ)，而財務(wù)控制的實(shí)施是財務(wù)決策權(quán)安排的生動體現(xiàn)�？茖W(xué)完善的財務(wù)管理模式是財務(wù)決策權(quán)和財務(wù)控制權(quán)的有機(jī)統(tǒng)一。這是因?yàn)椋?BR>    １．企業(yè)集團(tuán)是企業(yè)在市場競爭中為拓展自己的經(jīng)營業(yè)績，增強(qiáng)自身的競爭能力而形成的、以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為基本紐帶的經(jīng)濟(jì)組織，多法人是企業(yè)集團(tuán)的顯著特征之一。①從法律地位上看，企業(yè)集團(tuán)不是法人，不具有獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任的主體資格。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)則是獨(dú)立的法人，有其獨(dú)立的資產(chǎn)并以其承擔(dān)民事責(zé)任，成員企業(yè)也有各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，同時又在共同的利益基礎(chǔ)之上聯(lián)合在一起。所以沒有一個企業(yè)擁有控制其他企業(yè)行為的絕對權(quán)利。但作為企業(yè)集團(tuán)核心的母公司又需要有一種覆蓋所有子公司的權(quán)力來協(xié)調(diào)整個集團(tuán)的運(yùn)作。這一點(diǎn)決定了企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理既要有集權(quán)，又要有分權(quán)。②企業(yè)集團(tuán)的各個成員企業(yè)之間除了控股、參股等資產(chǎn)紐帶外，還具有經(jīng)營、技術(shù)、人事、契約等多方面的聯(lián)系業(yè)務(wù)紐帶，最為基本的產(chǎn)權(quán)關(guān)系紐帶為強(qiáng)有力的集權(quán)提供了可能，但眾多的聯(lián)系方式又使得分權(quán)成為必要。
    ２．對于企業(yè)集團(tuán)來說，無論是集團(tuán)總部還是公司，它們都有著共同的理財目標(biāo)，就是股東財富的最大化。因此，要構(gòu)建一個出資人滿意的財務(wù)管理模式，必須能夠保證整個企業(yè)集團(tuán)從總體來說是朝一個目標(biāo)運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理不可能是單一集權(quán)，但又要保證集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就必須防范分權(quán)可能帶來的一盤散沙的局面。由此而知，一個完善的企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理模式中財務(wù)控制是不可缺少的一部分。

   　二、財務(wù)決策權(quán)的安排
    （一）集權(quán)、分權(quán)的影響因素
    １．財務(wù)管理工作所處的客觀環(huán)境。①組織狀況。企業(yè)的高效率運(yùn)行，首先要求設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)合理。與構(gòu)建組織狀況有關(guān)的主要有企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模及所處的發(fā)展階段和集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)程度。②集團(tuán)規(guī)模。管理者受其時間與精力等的限制，在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度后，就有必要實(shí)行分層次的授權(quán)管理。在企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大、經(jīng)營范圍較小、業(yè)務(wù)比較單一、子公司數(shù)量不多，從而集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系較為簡單時，財權(quán)就可以相對集中。③管理水平。管理水平由管理者的素質(zhì)、管理方式、決策機(jī)制、信息傳遞、激勵機(jī)制等因素決定。一般而言，企業(yè)集團(tuán)管理水平越高，集團(tuán)可更多地采取集中控制方式。④地理分布。一般來說，子公司或分支機(jī)構(gòu)在地理分布上比較集中的企業(yè)集團(tuán)，母公司比較容易了解和掌握關(guān)于子公司或分支機(jī)構(gòu)的具體情況，從而有條件對子公司進(jìn)行較多的直接管理，亦即采取相對的集權(quán)集中。
    ２．財務(wù)管理對象本身的屬性。①現(xiàn)金管理�，F(xiàn)金是企業(yè)的血液，是企業(yè)財務(wù)管理的重中之重。首先，現(xiàn)金是企業(yè)流動性最強(qiáng)的一種資產(chǎn)，所以它也是最容易出現(xiàn)被挪用、舞弊的資產(chǎn)之一，因此有進(jìn)行集中管理的必要。而且現(xiàn)金的集中管理還可降低其分散的持有量，降低持有成本。其次，現(xiàn)金的表現(xiàn)形式主要有：庫存現(xiàn)金、銀行存款、短期證券。其都具有易于記錄、保存、控制、調(diào)度的特點(diǎn)，為集權(quán)管理提供了可能。②預(yù)算管理。預(yù)算是管理層制定的詳細(xì)的企業(yè)運(yùn)作計劃。預(yù)算本身具有整體性，它是一份整體規(guī)劃。同時它的貫徹執(zhí)行是以權(quán)威性為依托的，所以預(yù)算管理宜采用集權(quán)。③投資管理。企業(yè)集團(tuán)的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團(tuán)公司的發(fā)展方向，因此，集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資項目。④利潤分配管理。母公司作為企業(yè)集團(tuán)的主體，其利潤分配是集團(tuán)利潤分配的核心內(nèi)容。所以子公司所增的利潤一定要集中一部分留在母公司以便滿足集團(tuán)發(fā)展的長遠(yuǎn)需要，但同時也要使得子公司有一部分利潤分配權(quán)以增強(qiáng)集團(tuán)凝聚力。⑤生產(chǎn)、銷售等核算管理。企業(yè)的生產(chǎn)、銷售活動零散，形式多樣。而且這些活動一般都受牽制于一些集權(quán)活動中的預(yù)算管理現(xiàn)金管理之中，所以這些活動不容易也沒必要進(jìn)行集權(quán)管理，可適度分權(quán)。
    （二）對財務(wù)決策權(quán)安排的理性思考
    集權(quán)、分權(quán)影響因素眾多，要綜合考慮。財務(wù)管理人員應(yīng)具有開闊的視野，在繁多的因素中去權(quán)衡以避免顧此失彼。另外，決策權(quán)的安排應(yīng)穩(wěn)中有變，既要考慮到企業(yè)的穩(wěn)定性也要因時因地變中求發(fā)展。若沒有一個相對穩(wěn)定的財務(wù)管理體制，就好比一個國家要發(fā)展卻沒有一個穩(wěn)定的環(huán)境，所以一定要有相對固定的體制。但如果企業(yè)本身情況變了，如：規(guī)模擴(kuò)大了，業(yè)務(wù)增加了等等，再堅守原有的體制就會阻礙企業(yè)的發(fā)展，所以不存在一成不變的財務(wù)管理模式。

    三、財務(wù)控制的實(shí)施
   財務(wù)控制是一個涵蓋頗廣的概念，從財務(wù)活動發(fā)生的過程作為切入點(diǎn)大致可以分為兩個方面。①事前控制。即在形成決策之前過程中的財務(wù)干預(yù)。②事后控制。在財務(wù)活動之后的反饋機(jī)制，以此為下一次的財務(wù)活動決策提供參考信息。實(shí)行有效的財務(wù)控制，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)的流動性、收益性和完全性等方面的動態(tài)優(yōu)化，從而達(dá)到集團(tuán)整體利益最大化。為實(shí)現(xiàn)財務(wù)控制的事前控制和事后控制兩個方面的功能，就要把母公司對子公司財務(wù)活動的約束、檢查和反映、激勵等若干要素有機(jī)組合。這些要素可以整合為以下幾個子系統(tǒng)來完成。
    １．財務(wù)制度控制系統(tǒng)。以財務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財務(wù)制度應(yīng)是集團(tuán)公司開展財務(wù)活動的行為準(zhǔn)則。集團(tuán)公司內(nèi)部各層次的財務(wù)制度均應(yīng)重點(diǎn)突出公司權(quán)力機(jī)構(gòu)、決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)和財務(wù)管理部門四層次的財務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括它們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項財務(wù)決策中的權(quán)限和責(zé)任，特別是對有些易造成損失資產(chǎn)流失的重要項目做出明確的規(guī)定，做到有章可循，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行。
    ２．財務(wù)人員控制系統(tǒng)。提高集團(tuán)母子公司財務(wù)控制效率的有效途徑之一是財務(wù)人員委派制。子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人由母公司直接委派。被委派的財務(wù)總監(jiān)，應(yīng)組織和監(jiān)控子公司日常的財務(wù)會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策，審核子公司的財務(wù)報告，負(fù)責(zé)對子公司所屬財務(wù)會計人員的業(yè)務(wù)管理，定期向集團(tuán)公司報告子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財務(wù)情況。集團(tuán)公司通過委派財務(wù)總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務(wù)會計活動和全部財務(wù)收支過程，不但使集團(tuán)公司的總體經(jīng)營方針和目標(biāo)可以在子公司得到較完全的實(shí)現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財務(wù)會計信息的真實(shí)性和客觀性。
    ３．財務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)。預(yù)算控制最能將事前控制和事后控制統(tǒng)一起來。首先預(yù)算的制定是以企業(yè)集團(tuán)總的財務(wù)管理的目標(biāo)為前提的，預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的主要指標(biāo)分解，落實(shí)到每一個責(zé)任單位，并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進(jìn)行考核評價的依據(jù)。但編制預(yù)算的具體方法是采用從下到上的方法，這樣就照顧了子公司的利益。
   ４．完善子公司的考核指標(biāo)體系。子公司在獲得運(yùn)用集團(tuán)公司投入的資本金進(jìn)行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到贏利，完成集團(tuán)公司下達(dá)的投資回報指標(biāo)，集團(tuán)公司為確保投資回報的順利實(shí)現(xiàn)，可以通過制定相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行衡量，如合理投資回報率、經(jīng)營凈現(xiàn)金比率、資產(chǎn)損失比率等。
    ５．審計及財務(wù)監(jiān)控系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以強(qiáng)化集團(tuán)資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)，以監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務(wù)數(shù)據(jù)真實(shí)、可靠。集團(tuán)公司委派的財務(wù)總監(jiān)應(yīng)把母公司關(guān)于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預(yù)算中去，對子公司各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制。

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