以前是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，以后將是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。

供應(yīng)鏈管理的基本內(nèi)容

世紀(jì)之交，所有的企業(yè)都將面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)--它們必須在提高服務(wù)水平的同時降低成本，必須在提高市場反應(yīng)速度的同時給客戶以更多的選擇�？傊�，客戶擁有了越來越大的權(quán)力。

供應(yīng)鏈從客戶開始，到客戶結(jié)束。對客戶實際需求的絕對重視是供應(yīng)鏈發(fā)展的原則和目標(biāo)。

根據(jù)LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型的"推式"時代，從原材料推到成品，直至客戶一端。從1975年到1990年企業(yè)開始集成自身內(nèi)部的資源，企業(yè)的運營規(guī)則也從推式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻粜枨鬄樵磩恿Φ?拉式"。進(jìn)入90年代，工業(yè)化的普及使生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量不再成為競爭的絕對優(yōu)勢;供應(yīng)鏈管理逐漸受到重視，它跨越了企業(yè)的圍墻，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作，以追求和分享市場機會。因此供應(yīng)鏈管理覆蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的全部過程，包括外購、制造分銷、庫存管理、運輸、倉儲、客戶服務(wù)等。隨著涉及的資源和環(huán)節(jié)的增加，對供應(yīng)鏈的管理就變得十分復(fù)雜，信息技術(shù)是監(jiān)控所有環(huán)節(jié)的重要條件之一。

在計算機行業(yè)，客戶可能有成千上萬種硬件和軟件配置需求，這些需求必須得到滿足。如果計算機企業(yè)不愿意儲備大量預(yù)先配置好的庫存產(chǎn)品，就必須建立快速的供應(yīng)鏈計劃和管理體系。一個企業(yè)內(nèi)部也可以形成一個供應(yīng)鏈，如3M公司有超過30家的獨立運營單位形成一條供應(yīng)鏈。在更多的時候，供應(yīng)鏈在到達(dá)最終用戶前需要跨越多個企業(yè)。

供應(yīng)鏈聯(lián)盟SCC提出的供應(yīng)鏈參考模型SCOR為供應(yīng)鏈管理提供了基礎(chǔ);在供應(yīng)鏈管理方面處于領(lǐng)先地位的i2公司則定義了供應(yīng)鏈計劃中的5項基本活動：采購、制造、運輸、存儲和銷售。

采購

近期計劃：應(yīng)該從供應(yīng)商購買什么規(guī)格和質(zhì)量的原材料，何時到貨?

遠(yuǎn)期計劃：誰應(yīng)該成為策略供應(yīng)商?應(yīng)該與幾個供應(yīng)商建立特殊的關(guān)系還是與多數(shù)供應(yīng)商合作?

制造

近期計劃：為了更好地利用企業(yè)資源，應(yīng)該如何安排生產(chǎn)?是否應(yīng)該安排換班?

遠(yuǎn)期計劃：為了在全球范圍內(nèi)向客戶提供快速反應(yīng)，應(yīng)該在哪里建設(shè)工廠?它們應(yīng)該生產(chǎn)所有產(chǎn)品還是只生產(chǎn)特定產(chǎn)品?

運輸

近期計劃：如何安排車輛才能取得最佳的運輸路線?

遠(yuǎn)期計劃：應(yīng)該如何建立全球的運輸網(wǎng)絡(luò)?是否應(yīng)該將此項業(yè)務(wù)外包?

存儲

近期計劃：如何制定訂單履行計劃?

遠(yuǎn)期計劃：如何設(shè)計營銷網(wǎng)絡(luò)?如何存儲物品?

銷售

近期計劃：按照什么順序履行對客戶的承諾?優(yōu)先銷售對我們最有價值的物品嗎?

遠(yuǎn)期計劃：下一個計劃期間的銷售預(yù)測如何?如果進(jìn)行特別的促銷活動，生產(chǎn)和分銷網(wǎng)絡(luò)能夠應(yīng)付銷售高峰嗎?

今天的ERP系統(tǒng)提供的計劃和決策支持功能十分有限;ERP所擅長的是管理性的事務(wù)處理，如成本核算、訂單處理，同時對已經(jīng)發(fā)生的事情進(jìn)行統(tǒng)計和分析;ERP可以處理客戶訂單，但對于訂單的獲利性以及如何最好地向客戶交付產(chǎn)品和服務(wù)僅提供有限的信息，它所做的主要是事務(wù)處理。而供應(yīng)鏈計劃系統(tǒng)SCP能夠隨著發(fā)展和變化不斷修正和強化計劃的內(nèi)容，直至計劃執(zhí)行的最后時刻。因此SCP是對ERP的補充，它提供進(jìn)一步的智能決策支持信息。SCP覆蓋已有的應(yīng)用系統(tǒng)如后勤管理、財務(wù)管理等，并從中提取信息，加工而成關(guān)于整個供應(yīng)鏈的知識，使得企業(yè)能夠評估供應(yīng)鏈中的各個環(huán)節(jié)、事件和客戶需求變化對企業(yè)的影響。

實施供應(yīng)鏈管理的原則和步驟

根據(jù)Mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調(diào)查的公司經(jīng)理將供應(yīng)鏈管理作為公司的10項大事之首。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)鏈管理能夠提高投資回報率、縮短訂單履行時間、降低成本。Andersen咨詢公司提出了供應(yīng)鏈管理的7項原則：

1. 根據(jù)客戶所需的服務(wù)特性來劃分客戶群。傳統(tǒng)意義上的市場劃分基于企業(yè)自己的狀況如行業(yè)、產(chǎn)品、分銷渠道等，然后對同一區(qū)域的客戶提供相同水平的服務(wù);供應(yīng)鏈管理則強調(diào)根據(jù)客戶的狀況和需求，決定服務(wù)方式和水平。

2. 根據(jù)客戶需求和企業(yè)可獲利情況，設(shè)計企業(yè)的后勤網(wǎng)絡(luò)。一家造紙公司發(fā)現(xiàn)兩個客戶群存在截然不同的服務(wù)需求：大型印刷企業(yè)允許較長的提前期，而小型的地方印刷企業(yè)則要求在24小時內(nèi)供貨，于是它建立的是三個大型分銷中心和46個緊缺物品快速反應(yīng)中心。

3. 傾聽市場的需求信息。銷售和營運計劃必須監(jiān)測整個供應(yīng)鏈，以及時發(fā)現(xiàn)需求變化的早期警報，并據(jù)此安排和調(diào)整計劃。

4. 時間延遲。由于市場需求的劇烈波動，因此距離客戶接受最終產(chǎn)品和服務(wù)的時間越早，需求預(yù)測就越不準(zhǔn)確，而企業(yè)還不得不維持較大的中間庫存。例如一家洗滌用品企業(yè)在實施大批量客戶化生產(chǎn)的時候，先在企業(yè)內(nèi)將產(chǎn)品加工結(jié)束，然后在零售店才完成最終的包裝。圖1

5. 與供應(yīng)商建立雙贏的合作策略。迫使供應(yīng)商相互壓價，固然使企業(yè)在價格上收益;但相互協(xié)作則可以降低整個供應(yīng)鏈的成本。

6. 在整個供應(yīng)鏈領(lǐng)域建立信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)首先應(yīng)該處理日常事務(wù)和電子商務(wù); 然后支持多層次的決策信息，如需求計劃和資源規(guī)劃;最后應(yīng)該根據(jù)大部分來自企業(yè)之外的信息進(jìn)行前瞻性的策略分析。

7. 建立整個供應(yīng)鏈的績效考核準(zhǔn)則，而不僅僅是局部的個別企業(yè)的孤立標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈的最終驗收標(biāo)準(zhǔn)是客戶的滿意程度。

Kearney咨詢公司強調(diào)首先應(yīng)該制定可行的實施計劃，這項工作可以分為四個步驟：

1. 將企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)同現(xiàn)有能力及業(yè)績進(jìn)行比較，首先發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有供應(yīng)鏈的顯著弱點，經(jīng)過改善，迅速提高企業(yè)的競爭力。

2. 同關(guān)鍵客戶和供應(yīng)商一起探討、評估全球化、新技術(shù)和競爭局勢，建立供應(yīng)鏈的遠(yuǎn)景目標(biāo)。

3. 制定從現(xiàn)實過渡到理想供應(yīng)鏈目標(biāo)的行動計劃，同時評估企業(yè)實現(xiàn)這種過渡的現(xiàn)實條件。

4. 根據(jù)優(yōu)先級安排上述計劃，并且承諾相應(yīng)的資源。根據(jù)實施計劃，首先定義長期的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，使企業(yè)在與正確的客戶和供應(yīng)商建立的正確的供應(yīng)鏈中，處于正確的位置;然后重組和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部和外部的產(chǎn)品、信息和資金流;最后在供應(yīng)鏈的重要領(lǐng)域如庫存、運輸?shù)拳h(huán)節(jié)提高質(zhì)量和生產(chǎn)率。

實施供應(yīng)鏈管理需要耗費大量的時間和財力，在美國，也只有不足50%的企業(yè)在實施供應(yīng)鏈管理。Kearney咨詢公司指出，供應(yīng)鏈可以耗費整個公司高達(dá)25%的運營成本，而對于一個利潤率僅為3～4%的企業(yè)而言，哪怕降低5%的供應(yīng)鏈耗費，也足以使企業(yè)的利潤翻番。

供應(yīng)鏈管理是當(dāng)前國際企業(yè)管理的重要方向，也是國內(nèi)企業(yè)富有潛力的應(yīng)用領(lǐng)域。通過業(yè)務(wù)重組和優(yōu)化提高供應(yīng)鏈的效率，降低成本，提高企業(yè)的競爭能力。

供應(yīng)鏈管理在我國的發(fā)展

在計劃經(jīng)濟和短缺經(jīng)濟條件下，企業(yè)拼命爭技改、搶項目、擴建廠房、更新設(shè)備，導(dǎo)致制造能力大量過剩，而銷售和供應(yīng)能力則很弱，是典型的"腰鼓型"呆滯式企業(yè)。目前許多管理咨詢和軟件公司將注意力集中在"腰鼓型"企業(yè)的制造問題上。這雖然是ERP最擅長的內(nèi)容，但也是我國企業(yè)包袱最沉重、問題最多的部分，因此造成了國內(nèi)ERP應(yīng)用的許多失敗案例。筆者認(rèn)為，與其延緩制造環(huán)節(jié)衰落，不如扶持供應(yīng)鏈的增長。供應(yīng)鏈管理是我國大部分企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)（也是管理咨詢的新增長點），市場的無情競爭將使越來越多的企業(yè)家認(rèn)識到這一點。如果供應(yīng)鏈問題解決的好，甚至可以改善一個行業(yè)的競爭能力。

在市場經(jīng)濟下企業(yè)為了應(yīng)付持續(xù)變化的競爭條件，必須具備敏捷性;實現(xiàn)敏捷性的重要前提是加強銷售環(huán)節(jié)和供應(yīng)管理，以便與客戶和供應(yīng)商建立動態(tài)緊密的聯(lián)系，至于制造能力的改善則應(yīng)該盡量協(xié)調(diào)利用社會資源，這時的企業(yè)應(yīng)該是"啞鈴型"。

國際著名的ERP公司，如i2，Oracle， SAP， Baan 等，都提供了供應(yīng)鏈的專業(yè)化解決方案。如Oracle公司在其供應(yīng)鏈的解決方案中還加入了先進(jìn)的商業(yè)智能化系統(tǒng)（Business Intelligence System），以更好地體現(xiàn)其供應(yīng)鏈的思想和決策支持的功能。

1997年，當(dāng)Symix計算機系統(tǒng)公司率先提出CSRP（ Customer Synchronized Resource Planning，客戶同步資源計劃）時，這種理論看起來似乎是有些超前了。根據(jù)CSRP理論，傳統(tǒng)的制造業(yè)競爭的法寶--提高產(chǎn)品質(zhì)量和降低庫存，都漸漸失去了作用。人們對此似乎難以接受，因為這些傳統(tǒng)的競爭規(guī)則曾使眾多企業(yè)風(fēng)光一時。

可是，世界發(fā)展的速度似乎總是出乎人們的想像。今天，制造廠商賴以競爭的一些傳統(tǒng)的手段--價格、市場推廣、銷售渠道，都正在失去作用。

CSRP理論要求企業(yè)將客戶納入到其核心運作中，針對每一個不同的客戶實施新的運行模式。相對于以上的變化，CSRP的優(yōu)勢對于制造業(yè)的競爭就變得越來越重要了。

CSRP認(rèn)為企業(yè)對高效運作和產(chǎn)品質(zhì)量的要求依然存在，但是僅僅依靠這些來保持競爭優(yōu)勢是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

原因何在呢?因為信息的高速傳播和實施改進(jìn)的運行機制在不斷使企業(yè)間的競爭水平趨于一致。質(zhì)量和生產(chǎn)效率曾經(jīng)是大企業(yè)的制勝法寶，但是現(xiàn)在，中小企業(yè)和新興企業(yè)也可以做到這一點。

CSRP認(rèn)為為了更有效地競爭，制造廠商為滿足不同客戶的需要和期望而發(fā)展新的商業(yè)運營機制，并以及時的產(chǎn)品到貨和快捷的服務(wù)為客戶提供獨特的價值。

游戲規(guī)則的不斷變化

Symix公司1997年提出的CSRP理論預(yù)言了一種傳統(tǒng)競爭手段的結(jié)束。今天，技術(shù)的快速發(fā)展又成為其他傳統(tǒng)競爭手段的終結(jié)者。這些新的變化在不停地重寫競爭的規(guī)則。

如果我們從市場的角度來看，可能更易理解這種觀點。企業(yè)一般通過四種途徑（或元素）來達(dá)到競爭優(yōu)勢。這些元素即"有效市場的四個P"。四個P指的是產(chǎn)品（product）、分銷通路（渠道或網(wǎng)絡(luò)，place/channel）、 價格（price）和市場推廣（promotion.）。

第一種元素：產(chǎn)品

將企業(yè)運營效率從決勝優(yōu)勢中去除，表明我們將第一個元素P--產(chǎn)品質(zhì)量和成本從競爭優(yōu)勢的百寶囊中取出來了，因為僅有這個元素是不夠的。

第二種元素：分銷渠道

下面我們來看看其他三個元素P。首先是通路，或稱為渠道，指的是為客戶提供產(chǎn)品、管理供應(yīng)和需求的能力，這種能力在傳統(tǒng)的競爭環(huán)境中可以為企業(yè)爭取極大的優(yōu)勢地位。像Procter & Gamble， IBM 以及Levi Strauss等企業(yè)憑借分銷渠道的優(yōu)勢建立了它們的市場王國。

對于多數(shù)中小企業(yè)來說，依靠分銷渠道曾經(jīng)是非常困難的。但是，就像產(chǎn)品質(zhì)量的限制已經(jīng)被突破一樣，分銷渠道對中小企業(yè)的限制也遇到了有力的沖擊。一方面，為建立和維護(hù)一個強有力的分銷渠道而花費的成本在不斷增長，而另一方面，電子商務(wù)等新技術(shù)的應(yīng)用又預(yù)示著分銷渠道作為一種競爭優(yōu)勢的結(jié)束。

無論是Dell Computer，還是Little Tykes，亦或Virtual Vineyards，像這些通過www 、電話或是其他電子手段來銷售自己產(chǎn)品的公司越來越多。還有一些企業(yè)，他們的產(chǎn)品產(chǎn)量不足以吸引全國性的批發(fā)商和零售商為其服務(wù)，可以通過電子手段進(jìn)行產(chǎn)品銷售。在電子商務(wù)可以將產(chǎn)品直接送到客戶家中的時候，傳統(tǒng)分銷渠道所依賴的分銷商在某一地區(qū)處于最佳地理位置的優(yōu)勢變得越來越不重要了。

當(dāng)然，為了保證"無渠道"的競爭戰(zhàn)略的勝利，制造廠商們必須建立進(jìn)行商業(yè)運作的新的反應(yīng)機制。所幸的是這種新的機制可以顯著降低運作一個內(nèi)部"無渠道"的銷售網(wǎng)絡(luò)所需的費用和人工。CSRP正是這樣一種理論，它為新機制提供了模型和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

第三種元素：價格

價格的競爭曾經(jīng)風(fēng)光一時，Wal-Mart， Southwest Airlines， National Semiconduc tor， Pepsi這些企業(yè)都充分享受了價格杠桿的好處。

價格的優(yōu)勢可以來源于四個方面：真實可靠的價格優(yōu)勢;市場壟斷（例如供應(yīng)/需求的不平衡或是市場壟斷）;品牌格外費用;獨特的產(chǎn)品。

傳統(tǒng)的價格運作曾經(jīng)有過輝煌的歷史，因為客戶受到取得產(chǎn)品價格方式的限制。但是，今天，技術(shù)的應(yīng)用已經(jīng)使客戶可以隨時得到價格信息，并且在家中花很少幾分鐘的時間就可以進(jìn)行產(chǎn)品的比較了。這樣做的結(jié)果就是，多數(shù)傳統(tǒng)的價格優(yōu)勢將失去功效。在經(jīng)營中不斷趨于平衡的情況使得真實成本的優(yōu)勢除了可能對超大規(guī)模企業(yè)有作用外，對其他企業(yè)都將失去效果。

利用供應(yīng)/需求上的不平衡來保持優(yōu)勢也將不起作用，特別是當(dāng)你認(rèn)為你所供應(yīng)的產(chǎn)品是可以提供給所有人的。

而第三個來源--品牌優(yōu)勢，依然會起作用，但其代價巨大，尤其對中小企業(yè)而言，成本過高。

第四個來源是獨特產(chǎn)品。只有這種價格戰(zhàn)略，即提供獨特的產(chǎn)品，才可能為大多數(shù)企業(yè)解決實際問題。但是因為越來越多的企業(yè)提供的產(chǎn)品都已有一定的靈活性，所以提供真正意義上的獨特產(chǎn)品變得越來越困難。

這樣，以客戶驅(qū)動的新企業(yè)運行模式CSRP，在當(dāng)今的價格競爭中就顯得切實可行了。

第四種元素：市場推廣

市場推廣也許是最易發(fā)揮作用的手段了，但它也許是最難以實施的一種手段�，F(xiàn)在的客戶每天都會收到成百上千的電子信息，這些信息來自有限電視頻道、World Wide Web上的在線廣告等等。

怎樣才能使市場推廣這個杠桿發(fā)揮作用呢?業(yè)務(wù)重組是關(guān)鍵。市場推廣必須為特殊的需求提供特殊的解決方案，這就需要能將不同客戶的信息收集并集成到企業(yè)的生產(chǎn)、市場和管理等經(jīng)營環(huán)節(jié)中去，以使企業(yè)有能力提供獨特的解決方法。

第五種元素：客戶化

我們所需要的新的元素就是客戶化。依賴于一種傳統(tǒng)方式爭取競爭優(yōu)勢的單一戰(zhàn)略已經(jīng)不能滿足需要了，成功的企業(yè)必須能夠提供運行所有這些競爭手段的流程和機制。

您的企業(yè)是否準(zhǔn)備好了和客戶一起共同實施一個，或部分競爭手段，從而贏得每一個客戶?您的企業(yè)是否能夠為每一個客戶提供客戶化的服務(wù)，即提供合適的產(chǎn)品，正確的分銷渠道，合理的價格以及恰當(dāng)?shù)氖袌鐾茝V手段?

成功的企業(yè)必須學(xué)會有效、經(jīng)濟地建立"客戶化價值"，也就是說21世紀(jì)最重要的一個競爭優(yōu)勢元素在于：你的企業(yè)能夠做到客戶化。

最初CSRP的模型為制造廠商提供了一種建立產(chǎn)品客戶化的框架，它的應(yīng)用首先從突破內(nèi)部運營自動化開始。當(dāng)今的MRP（物料資源計劃）和ERP（企業(yè)資源計劃）都側(cè)重于內(nèi)部的管理，但是我們剛才提到的四種競爭優(yōu)勢元素中的三種--價格、渠道以及市場推廣，卻都產(chǎn)生于企業(yè)外部。

企業(yè)管理最有效率的工具要必須能夠保持建立運營效率的內(nèi)部能力，但同時這些工具也必須支持外部客戶以及動態(tài)的客戶化。

為了客戶化，你必須了解客戶的需求。但是在絕大多數(shù)企業(yè)內(nèi)，銷售部門的員工和生產(chǎn)部門是分離的，其中也沒有一種能夠有效可行地在企業(yè)內(nèi)部傳遞客戶信息的方式。CSR P建立了一種以實時的客戶信息進(jìn)行商業(yè)活動的方式，能夠?qū)⒖蛻粜畔⒑头��?wù)溶入到企業(yè)運行的骨干中去。其表現(xiàn)之一在于CSRP對訂單處理過程進(jìn)行了重組。這樣一來，銷售訂單不是開始于訂單，而是從從客戶，甚至潛在客戶就開始了。銷售人員和客戶一起從客戶的角度建立客戶化的解決方案。訂單配置技術(shù)使產(chǎn)品在下達(dá)正式訂單之前就準(zhǔn)備好了。同時，實時的價格模型替代了靜態(tài)模型，這樣就為每一個客戶建立了"有價值的價格"�？蛻艋�的解決方案和有附加值的價格就形成了一種沒有直接產(chǎn)品競爭的獨特產(chǎn)品。

不僅如此，CSRP還允許企業(yè)通過World Wide Web重組分銷網(wǎng)絡(luò)，并重組客戶服務(wù)運營機制�，F(xiàn)在，客戶服務(wù)正在逐步代替生產(chǎn)成為企業(yè)的核心活動，客戶信息被傳送到企業(yè)的各個職能中心，客戶支持應(yīng)用系統(tǒng)和計劃、產(chǎn)品、管理等應(yīng)用系統(tǒng)集成。Web技術(shù)的應(yīng)用將對客戶的支持?jǐn)U展為可以是遠(yuǎn)程、24小時和自動的服務(wù)，關(guān)鍵的執(zhí)行系統(tǒng)可以自動更新，以增加為每一個客戶建立獨特價值的機會。銷售、訂單處理和管理的集成使客戶服務(wù)和銷售結(jié)合在一起，以建立一種推廣產(chǎn)品和服務(wù)的新的途徑。

另外，CSRP對制造和計劃系統(tǒng)也進(jìn)行重組。制造和銷售的集成使制造更準(zhǔn)確，更靈活，更快捷。對計劃而言，利用實時對客戶信息的訪問，可以在增加對客戶服務(wù)的同時降低成本。

競爭的規(guī)則在不斷快速變化，對大多數(shù)制造企業(yè)來說，在新的競爭環(huán)境中，唯一的制勝準(zhǔn)則在于：實現(xiàn)客戶化，即為滿足不同客戶的獨特需求提供獨特的產(chǎn)品和服務(wù)，這正是CSRP所力主的競爭新元素。

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