引 言
當今世界是一個信息化時代，企業(yè)信息化、電子商務、ERP已經(jīng)成為企業(yè)談論的熱門話題。ERP是企業(yè)資源計劃（EntERPrise Resource Planning）的簡稱。ERP的概念是美國Gartner Group Inc.公司提出，已有近十年的歷史，近年來成為MRPII之后又一個企業(yè)應用軟件的新熱點。雖然ERP的含義到目前為止，沒有統(tǒng)一的定義，各軟件供應商已紛紛提出各種解決方案。而為什么要實施ERP，如何實施ERP，ERP對企業(yè)的發(fā)展究竟有什么作用，這是許多正在實施或尚未實施ERP的企業(yè)比較關注的問題。
ERP是從MRPII發(fā)展而來的新一代集成化管理信息系統(tǒng)，它擴展了MRPII功能，其核心思想是供應鏈管理（也稱供需鏈管理）。它跳出物料需求為中心的傳統(tǒng)企業(yè)邊界，從供應鏈范圍去優(yōu)化企業(yè)的資源，是建立在一個擴展的企業(yè)（Extended Enterprise）概念基礎上的集成信息系統(tǒng)。
ERP這種對MRPII的擴展，正在朝三個方向延伸：橫向的拓展---功能范圍的增加，從供應鏈上游的供應商管理到下游的客戶關系管理；縱向的拓展---從低層的數(shù)據(jù)處理（手工自動化）到高層決策支持（職能化管理）；行業(yè)的拓展---從傳統(tǒng)的制造業(yè)為主到面向所有的行業(yè)。
一、 企業(yè)變革與管理瓶頸
（一）企業(yè)變革的壓力
1、競爭環(huán)境復雜多變
當今企業(yè)的生存環(huán)境與十年前相比發(fā)生了巨大的變化，這種變化集中表現(xiàn)在兩個方面，一個方面是全球化趨勢，另一個是電子商務的出現(xiàn)。
全球化生產(chǎn)是未來制造業(yè)的一個趨勢。世界各大汽車制造商已經(jīng)開始實行零部件的“全球采購”，通過全球范圍內的專業(yè)化分工與合作，大型制造商可以獲得質量最好、價格最低的梨狗內部件，從而降低正車成本。中國進入WTO以后，對于中國的企業(yè)來說，既是一次機遇，也是一次挑戰(zhàn)，我們的企業(yè)會與跨國企業(yè)在同一起跑線上同臺競爭，外國企業(yè)進入中國市場與中國企業(yè)競爭，同時中國也應該走出國門去與其他國家的企業(yè)競爭。我們不能回避這種國際化的趨勢，應該積極迎接這種挑戰(zhàn)，以適應這種新的全球化競爭環(huán)境。
電子商務是近年來出現(xiàn)的另一個商務模式，這種商務模式不但改變了企業(yè)經(jīng)營方式，同時改變了人們的消費方式。在電子商務環(huán)境下，企業(yè)需要思考新的經(jīng)營策略、產(chǎn)品及企業(yè)業(yè)務流程，以便發(fā)展出一個新的管理模式，在思考這些問題時，企業(yè)會碰到一些難題：
企業(yè)的長期與短期策略是什么？
在電子商務世界里什么是新的商業(yè)規(guī)則？
業(yè)如何投資電子商務系統(tǒng)的建設？
如果設計新組織？
誰是最大的競爭者，是同行還是新手，它在哪里？
不管您喜歡還是討厭，電子商務確實已經(jīng)出現(xiàn)在我們的面前，這種新的商務環(huán)境競爭模式需要企業(yè)重新構思企業(yè)的經(jīng)營理念，也就是要變革企業(yè)的經(jīng)營方式，突破傳統(tǒng)的管理思維，建立新經(jīng)濟時代的管理模式。
2、滿足用戶需求的難度增加
現(xiàn)在的用戶對企業(yè)產(chǎn)品的需求也發(fā)生了變化，因為人們的觀念在改變，消費者對企業(yè)的產(chǎn)品的要求是產(chǎn)品交貨期要短，價格要低，質量要高，服務要好，同時要有個性化。一句話，消費者的要求不僅僅是比較價格或質量，而是多方面的，全面的，特別是個性化的需求是當今用戶需求的新特點。為此企業(yè)要建立快速響應用戶需求的生產(chǎn)系統(tǒng)，這種生產(chǎn)系統(tǒng)就是敏捷制造與顧客化大規(guī)模定制生產(chǎn)模式。企業(yè)只有提高制造的敏捷響應速度以實現(xiàn)顧客化需求，才能在未來的市場競爭中立于不敗之地。
3、社會對企業(yè)的要求增加
人類社會發(fā)展到今天，創(chuàng)造了不朽的科學技術與文化，人類利用地球給予我們的資源來發(fā)展經(jīng)濟，創(chuàng)造文明的同時，也在不自覺地破壞了我們賴以生存的自然，這是工業(yè)化帶來的后果。當人類正向21世紀邁進的時候，一個全球關注的問題突現(xiàn)在我們的面前，這就是可持續(xù)發(fā)展----我們不僅要發(fā)展經(jīng)濟滿足我們當代人的物質需求，我們更應該保護子孫后代將要繼續(xù)生存與發(fā)展的自然資源。制造業(yè)在可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中擔負著有不可推謝的歷史責任，這是社會對企業(yè)提出的新的要求。為此，制造業(yè)的生產(chǎn)制造方式要發(fā)生改變，要從粗放的生產(chǎn)轉向精細化生產(chǎn)，減少資源的浪費，建立環(huán)境意識與制造系統(tǒng)（綠色制造）與清潔生產(chǎn)系統(tǒng)。
（二）、競爭戰(zhàn)略三角形（3C）
企業(yè)在市場中的生存與發(fā)展離不開競爭環(huán)境，在這個競爭環(huán)境中，企業(yè)、競爭者、顧客組成的三角關系，這三者的關系就是企業(yè)競爭戰(zhàn)略三角形（3C）：Corporation (企業(yè)）、 Customer（顧客）、Competitor（競爭者)。如圖1所示。
由于競爭壓力加劇，導致了競爭三角形互動關系，三角形互動關系促成企業(yè)變革管理模式不斷出現(xiàn)。
圖1 競爭戰(zhàn)略3角形
在競爭戰(zhàn)略三角形中，企業(yè)與競爭對手都向顧客提供顧客需要的產(chǎn)品或服務，形成各自的價值鏈，企業(yè)與對手為了搶奪市場，贏得顧客，就象給顧客拋繡球一樣，誰提供的價值越高，服務越好，顧客就接受誰拋來的“繡球”。企業(yè)與對手通過競爭優(yōu)勢的對比，把顧客從對方手中搶奪過來，從而贏得顧客。
（三）、我國企業(yè)管理瓶頸
1、缺乏長期穩(wěn)定的、一致的企業(yè)價值理念
人沒有了靈魂，等于行尸走肉。企業(yè)沒有了核心價值，等于沒有航標的游船。中國企業(yè)與國外的著名企業(yè)相比，差距在哪里？在于我們的企業(yè)缺乏長期穩(wěn)定的、一致的企業(yè)價值理念。美國、日本等西方國家的著名企業(yè)，它們都有自己的核心價值理念，而且長期不變。而我們國家的企業(yè)經(jīng)營理念隨著企業(yè)經(jīng)營者的更變而不斷改變，企業(yè)就象大海中航行的游船一樣，舵手換了航向也變了，員工在這樣的企業(yè)工作，根本不知道自己企業(yè)的發(fā)展方向是什么，如何把自己與企業(yè)的前途命運聯(lián)系在一起，形成生命共同體？
價值理念是企業(yè)文化重要組成部分，只有建立核心價值理念，企業(yè)文化建設才有主心骨。美國企業(yè)的創(chuàng)新精神，日本企業(yè)的求精精神，分別構成它們企業(yè)的文化核心，中國企業(yè)的價值理念在哪里？需要企業(yè)家不斷探索，只有當我們的企業(yè)確定了長期穩(wěn)定、一致的價值理念以后，并在此基礎上形成企業(yè)的文化，企業(yè)才能有長足的發(fā)展。
2、缺乏戰(zhàn)略性決策
錯誤的投資決策、沒有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃對企業(yè)來說是很危險的。目光短淺可以說是許多“斷命的企業(yè)家”的通病。象吉普賽人一樣，打一槍換一炮，滿足于眼前的點滴成功，而缺乏長遠的規(guī)劃，發(fā)展目標游離不定，這種缺乏戰(zhàn)略眼光的做法，是很難形成長期的競爭優(yōu)勢的。
3、缺乏企業(yè)家激勵與約束機制
企業(yè)家問題是當今理論界與企業(yè)界共同關心的一個熱門話題。目前我國的國營企業(yè)的問題可以歸結為兩個問題，一個制度問題，或者說治理結構問題。另一個是企業(yè)家問題。企業(yè)家問題又表現(xiàn)為兩個方面的問題，一個是企業(yè)家的激勵與約束機制問題，這在國營企業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯；另一個是企業(yè)家精神，無論是國營企業(yè)，還是民營企業(yè)這都是一個突出的問題。
激勵與約束是企業(yè)家成長的兩個重要因素。沒有激勵，就不可能發(fā)揮企業(yè)家的創(chuàng)造性與積極性，也就無法實現(xiàn)企業(yè)家的理想，企業(yè)家精神也就無法充分展示。沒有約束，企業(yè)家行為就有規(guī)范，就可能造成各種不利于企業(yè)發(fā)展的短期行為、敗德行為的發(fā)生。搞跨一個企業(yè)，一個廠長就夠了，這一點，國營企業(yè)問題很多。
4、基礎管理薄弱
基礎薄弱，已經(jīng)成為制約我國企業(yè)發(fā)展的重要瓶頸。許多企業(yè)沒有科學的管理體系與管理工具，不善于運用量化手段、不善于對行動進行規(guī)劃與計劃、不善于對信息進行收集、處理與運用，不善于處理理性與經(jīng)驗的關系。
信息基礎實施的建設是基礎管理的一個重要方面。而且隨著信息技術的發(fā)展，顯得尤為重要。企業(yè)資源得不到充分的優(yōu)化，這是因為企業(yè)的各個系統(tǒng)之間缺乏信息共享的能力，得不到有效的溝通所致。
企業(yè)基礎管理的一個重要方面是管理的規(guī)范化。沒有規(guī)范化的管理手段，企業(yè)經(jīng)營方針不可能正確貫徹落實。在獎罰制度方面，由于不能從全局的角度考察企業(yè)各個部門的業(yè)績，因而對經(jīng)營業(yè)績的考核，缺乏整體的評價標準與衡量手段。這些基礎管理工作，在我們許多企業(yè)中，是司空見慣的事情。如果我們的企業(yè)象日本企業(yè)那樣，從做好5s開始，從最基礎的工作開始，點點滴滴，不斷改善我們的基礎管理，我們的企業(yè)在管理方面就會有一個質的飛躍。
5、創(chuàng)新能力不強
創(chuàng)新是一個企業(yè)存在與發(fā)展的根本。最近全國人大副委員長成思危在參加《中外管理》的一次懇談會上的報告中談到中國企業(yè)要重視創(chuàng)新與集成時，指出企業(yè)的創(chuàng)新包括三個方面問題：一個是技術創(chuàng)新，一個是制度創(chuàng)新，另一個是管理創(chuàng)新。恰恰在這三個方面，我國企業(yè)的創(chuàng)新能力與國際先進企業(yè)相比差距比較大。雖然目前我國有一些高新技術的企業(yè)成長的速度是很快的，但是，我國的高技術企業(yè)，比如計算機信息產(chǎn)業(yè)，雖然產(chǎn)量不小，但硬件與軟件的核心技術都掌握在別人的手里。即使是象家電這種在西方極普及的日用產(chǎn)品，如VCD，解碼器也是進口的。這說明我國的企業(yè)在技術創(chuàng)新能力方面與發(fā)達國家相比，是有差距的。
制度創(chuàng)新是我國許多經(jīng)濟學家談論的話題，建立與市場經(jīng)濟相適應的現(xiàn)代企業(yè)制度是我們當前許多企業(yè)，特別是國有企業(yè)迫切需要解決的問題。
管理創(chuàng)新是企業(yè)家需要認真考慮的問題。管理新思想的誕生不是憑空而來，而是在企業(yè)實踐中，在市場競爭中為適應競爭環(huán)境的變化而產(chǎn)生的。近十年來國際上出現(xiàn)的種種新管理思想，掀起了一場場管理新熱潮，人們稱之為一場新的管理革命。這場管理管理的發(fā)源地是美國，如BPR，SCM，CIMS，電子商務，敏捷制造，顧客化大量生產(chǎn)等等。也是這十年造就了美國自二戰(zhàn)以來的最輝煌的經(jīng)濟奇跡。管理創(chuàng)新為美國企業(yè)在趕超日本、德國的過程中起到了決定性的作用。
二、ERP與企業(yè)家的困惑
ERP是新一代企業(yè)管理信息系統(tǒng)，它不但是一個綜合的企業(yè)管理信息系統(tǒng)軟件，更為重要的是它是先進的管理的典范，它的基本思想是供應鏈管理。它融系統(tǒng)化管理，集成化管理，網(wǎng)絡化、全球化管理，業(yè)務流程重組等管理理論一體，實現(xiàn)企業(yè)資源的開發(fā)性管理與全局優(yōu)化。實施這樣一個管理軟件，從根本上講，是對企業(yè)的一場管理創(chuàng)新與思想革命。正因為如此，許多企業(yè)在尋求新的管理模式與管理手段，以適應當今全球化競爭環(huán)境的時候，都在思考這一樣一個問題：ERP能給企業(yè)帶來什么，企業(yè)需要什么樣的ERP？
（一）、ERP的“貧”、“困”、“饑”、“渴”現(xiàn)象
我把目前企業(yè)家對ERP的這種思考問題，用四個字來概括，就是目前ERP的“貧”、“困”、“饑”、“渴”現(xiàn)象。
“貧”----對ERP缺乏正確的了解
“困”---對實施ERP有許多困惑
“饑”---希望ERP能解決企業(yè)所有的問題
“渴”---渴望得到更多的服務與支持
以下，我先來談談ERP的基本思想，也就是它的核心理念，以幫助企業(yè)家對ERP有一個清晰與正確的理解，然后，再對企業(yè)家的困惑進行理性的分析。
1、ERP的核心理念----供應鏈管理:集成性、系統(tǒng)性、協(xié)調性
ERP的核心理念是供應鏈管理。而供應鏈管理是一種新的管理理念，它強調在供應商、制造商、分銷商、用戶之間形成一個合作性競爭模式。它的基本思想集中體現(xiàn)在三個方面：集成性，系統(tǒng)性，協(xié)調性。
供應鏈管理第一個基本特征是集成性。即通過企業(yè)部門與部門之間，企業(yè)之間的集成（這種集成包括物流、工作流、信息流、資金流等的集成）實現(xiàn)資源優(yōu)化。從物質資源管理的角度看，供應鏈管理強調的是跳出企業(yè)的邊界，建立跨部門，跨企業(yè)的聯(lián)合，即建立擴展型企業(yè)EE（Extended Enterprise）。即企業(yè)資源的優(yōu)化空間從局部向全局擴展，拓展資源的利用范圍，利用業(yè)務外包，動態(tài)聯(lián)盟等新的管理手段，實現(xiàn)社會資源利用的最大化。從信息資源的利用角度看，供應鏈管理實現(xiàn)了跨企業(yè)的信息共享與同步響應，即實現(xiàn)信息資源的共享性集成，消除信息孤島現(xiàn)象。除了物質資源，信息資源的共享集成外，對人力資源，技術資源等，都可以通過建立供應鏈聯(lián)盟實現(xiàn)優(yōu)化配置。傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)無法滿足供應鏈管理這種要求，ERP為供應鏈的資源共享集成與優(yōu)化配置提供了有力的工具。
供應鏈管理的第二個基本特征是系統(tǒng)性。系統(tǒng)化管理是強調的把企業(yè)的各個部門，各個合作伙伴的經(jīng)營活動，都要從供應鏈整體的角度出發(fā)進行規(guī)劃與控制，局部的優(yōu)化并不能獲得企業(yè)的最優(yōu)產(chǎn)出效果。因此，供應鏈管理提倡“雙贏”（win-win）的合作模式，并且對供應鏈的評價也是從供應鏈的整體的角度去考察。傳統(tǒng)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)（MIS）的建設，主要是從單個部門的角度進行規(guī)劃，缺乏對供應鏈的整體資源優(yōu)化能力，而ERP從供應鏈的上游供應商管理到下游的客戶關系管理，都從供應鏈系統(tǒng)的角度去優(yōu)化，保證了企業(yè)獲得真正的全局資源優(yōu)化。
供應鏈管理的第三個基本特征就是協(xié)調性。供應鏈管理強調合作，但是合作如果沒有協(xié)調機制做保證，合作就很難長期，因此供應鏈管理需要協(xié)調。供應鏈的協(xié)調，從職能上看，包括供應與制造的協(xié)調，制造與分銷的協(xié)調，多點庫存的協(xié)調。從協(xié)調的手段看包括信息協(xié)調與非信息的協(xié)調。
傳統(tǒng)的MIS系統(tǒng)無法使企業(yè)獲得這種協(xié)調功能，而ERP系統(tǒng)面向供應鏈管理的信息系統(tǒng)，為企業(yè)跨部門，跨企業(yè)的協(xié)調提供了有利的支持。
雖然，從淵源來說，供應鏈管理與ERP的誕生并非因果關系，但是供應鏈管理思想推動了ERP的發(fā)展，而ERP的應用，又進一步豐富與發(fā)展了供應鏈管理的思想。他們的相得益彰，是現(xiàn)代管理理論與信息技術融合的結果。
（二）、對企業(yè)家困惑的理性分析
面對ERP，企業(yè)家有五大困惑，下面我們來理性分析這五大困惑，以加強對ERP的正確理解，以便更好地實施ERP。
1、企業(yè)家困惑之一：為什么要實施ERP？
為什么要實施ERP，拿系統(tǒng)分析的語言來說叫需求分析。實施ERP，首先要明確企業(yè)有沒有對建立新的信息系統(tǒng)的需求拉動，不能別人在上，自己也跟著上了。盲目性跟著別人的方向走，在商業(yè)發(fā)展上很危險的。
從企業(yè)的角度說，ERP有兩大需求，也就是推動ERP在企業(yè)應用的兩大動因：外因----變革需求的拉動--適應新的競爭環(huán)境；內因----提升核心競爭能力，跟上國際化經(jīng)營的列車，圓現(xiàn)代企業(yè)管理之夢。因此企業(yè)為什么要實施ERP，企業(yè)要從戰(zhàn)略的高度去理解與把握這個問題。這一點我們可以從康佳集團應用ERP的實踐獲得啟示�？导寻褜嵤〦RP的需求與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結合起來獲得了成功。康佳集團是這樣分析ERP的需求的，原因：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的轉移---彩電行業(yè)的長期價格競爭----尋找新的競爭優(yōu)勢，建立新的管理模式---供應鏈管理，縮短生產(chǎn)周期。目標：總部與各生產(chǎn)基地生產(chǎn)資源進行優(yōu)化，生產(chǎn)、銷售、材料供應的統(tǒng)一計劃。根據(jù)這樣的需求與目標規(guī)劃，康佳提出了ERP的基本思想：通過實施ERP，強化企業(yè)內部資源的管理，提高企業(yè)管理現(xiàn)代化水平，支持企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略，高起點，按現(xiàn)代國際企業(yè)的要求規(guī)劃與建設系統(tǒng)。
2、企業(yè)家困惑之二：ERP能做什么 ---ERP的功能分析
企業(yè)家對ERP的第二個困惑，就是ERP能做什么？這要對ERP進行功能分析，明確ERP能為企業(yè)做什么，不能做什么，有要恰當?shù)姆治觥?/P>
ERP能做什么，還得看應用的對象，應用對象不同，其產(chǎn)生的效果就不同。正如清華大學潘家軺教授在2000年由《計算機世界》主辦的ERP在中國的研討會上講的，ERP到底能給企業(yè)帶來多大的好處，得看管理上是否有需求，它當前是否需要這種管理手段與工具，還要看它是否具備了實施ERP的必要條件。他舉例說，機器人是一種先進工具，如果把它拿到農村去推石磨，那么它的效率可能還不如一頭毛驢或騾子。
ERP是企業(yè)資源計劃，它的主要功能在于對企業(yè)的資源進行優(yōu)化配置，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤，實現(xiàn)價值的增值。從企業(yè)資源的優(yōu)化過程看，ERP實現(xiàn)了第四次企業(yè)資源優(yōu)化，如圖2所示。
從本質看，人類生產(chǎn)過程實際上是一個不斷優(yōu)化企業(yè)資源，以實現(xiàn)滿足用戶需求的過程。人類歷史上的生產(chǎn)過程，進行了三次生產(chǎn)資源的優(yōu)化，第一次是從手工生產(chǎn)向流水生產(chǎn)轉變的過程，在這個過程中，美國福特汽車公司建立的大批量生產(chǎn)生產(chǎn)方式，大大提高了工業(yè)生產(chǎn)效率。同樣在美國，在20世紀中葉，計算機技術開始在工業(yè)生產(chǎn)中獲得應用，以MRPII為代表的計算機輔助生產(chǎn)管理工具實現(xiàn)了第二次生產(chǎn)資源的優(yōu)化，而此后20年間，日本豐田為代表的日本企業(yè)在追求生產(chǎn)資源的優(yōu)化上，比美國人更上一層樓，創(chuàng)造了準時化生產(chǎn)方式（JIT）與精細化生產(chǎn)（Lean Production）方式，實現(xiàn)了生產(chǎn)資源的第三次優(yōu)化。
今天，工業(yè)發(fā)展進入了一個網(wǎng)絡化時代，企業(yè)的競爭從單一企業(yè)的競爭發(fā)展為供應鏈與供應鏈的競爭，從而使企業(yè)資源優(yōu)化的空間從企業(yè)內部拓展到整個供應鏈范圍，甚至全球供應鏈資源的優(yōu)化。這個時候企業(yè)生產(chǎn)資源的優(yōu)化進入新的階段，這種資源優(yōu)化，就是第四次資源優(yōu)化。
ERP是MRPII的發(fā)展，與MRPII相比，比較全面的ERP系統(tǒng)特點是 資源概念的拓展---從制造資源計劃到企業(yè)整體資源計劃，對人、財、物，產(chǎn)、供、銷的綜合管理，也就是支持更大范圍的企業(yè)集成。
圖3 從MRP 到ERP
從功能上講，ERP在MRPII的基礎上增加了一些功能：
（1）支持混合的制造環(huán)境
（2）人力資源管理
（3）資本運作管理
（4）質量管理、設備管理等生產(chǎn)保證系統(tǒng)管理
（5）供應鏈管理
（6）客戶關系管理
（7）電子商務功能
（8）決策支持系統(tǒng)(DSS)
最近，ERP出現(xiàn)一些新名稱：i-ERP、 E2RP、 XRP、 e-ERP，說明ERP的功能在不斷擴展。不管ERP的功能如何，企業(yè)一定要根據(jù)自己的實際需求，量體裁衣，使ERP有所為，亦有所不為，真正發(fā)揮其輔助管理的作用。追求大而全，小而全的做法是不可取的。
3、企業(yè)家困惑之三：ERP的投資回報率有多高？---ERP的投資/收益分析
企業(yè)家對ERP的第三個困惑就是，ERP的投資效益問題，即ERP的投資回報率有多高？對一般企業(yè)來說，ERP是筆不小的投資，是投資就要考慮收益，而ERP投資少則幾十萬，多百多萬，這樣大投資，不能不考慮投資收益問題。那么，ERP的投資收益情況如何呢？按照產(chǎn)品生命周期原理，ERP的生命周期可以分為引入期、適應期、收益期、更新期四個階段。
圖4表示了ERP的投資收益變化過程。ERP生命周期四階段投資收益情況大致表現(xiàn)在如下：
1、引入期：投資---人、物、財大量投入
收益--理念更新、流程的改造
2、適應期：投資--新系統(tǒng)的培訓與學習
收益--效率提高、管理規(guī)范
3、收益期：投資--系統(tǒng)維護
收益--利潤增加、管理水平提高
4、更新期：投資--系統(tǒng)更新或升級
收益--維持利潤與管理創(chuàng)新
對于ERP的收益問題，我們還可以從ERP的應用效果來分析。目前國內沒有關于ERP的應用統(tǒng)計材料，有報道國外的情況：庫存減少10%--40%、提高生產(chǎn)率5--15%、準確交貨率達100%、生產(chǎn)管理良好率100%、成本降低5--15%。
4、企業(yè)家困惑之四：ERP的風險有多高？---ERP的風險分析
任何一項投資都有風險。企業(yè)家對ERP的投資同樣要考慮風險，那么，ERP的風險有多高？這是企業(yè)家在決定實施ERP之前要考慮的問題。
ERP風險歸納起來分三種：軟件風險、實施風險、轉變風險，具體表現(xiàn)在：
1、缺乏規(guī)劃或規(guī)劃不合理
2、項目準備不充分
3、實施過程控制不嚴革，階段成果未達標
4、業(yè)務流程設計不合理
5、系統(tǒng)安全設計不完善
6、意外事故或災難
如果我們用現(xiàn)在實施的ERP項目的情況作為參照標準，現(xiàn)在的ERP成功率假如是20%，從這個角度說，ERP實施的風險是比較大的。從我國企業(yè)的管理水平看，ERP最大的風險可能不是軟件問題，而是使用軟件過程能否真正改變傳統(tǒng)的習慣，建立新的適應ERP的管理規(guī)則。
5、企業(yè)家困惑之五：如何實施ERP？---ERP實施策略分析
正確的ERP實施過程是ERP項目成功的關鍵。要使ERP項目獲得成功，企業(yè)要知道何時引入ERP，也就是實施ERP的最佳時期。從企業(yè)的發(fā)展過程看，并不是企業(yè)任何時候都可以實施ERP，有一個最佳的時期，可以用圖5表示。
（1）、ERP的引入時機選擇
一般情況下，企業(yè)在低速發(fā)展的初期，由于各種基礎設施不完善，規(guī)章制度尚未健全，基礎數(shù)據(jù)不準確，因此ERP的應用效果不會很好，這個時候不是最佳的引入期。同樣在企業(yè)發(fā)展的另外一個極端，企業(yè)發(fā)展進入困難時期，需要調整企業(yè)的發(fā)展方向，由于這個時候企業(yè)組織結構不穩(wěn)定，業(yè)務活動不正常，應用ERP的效果同樣不理想，也不是引入ERP的最佳時期。只有在企業(yè)正常的高速發(fā)展時期，各種基礎條件完善，企業(yè)也有實施ERP的經(jīng)濟條件，領導與職工實施ERP的積極性也高，才是實施ERP的最佳時期。
（2)、成功實施ERP的條件
希望實施ERP的企業(yè)，無不問到這樣的問題，即ERP成功實施的條件是什么？回答這樣一個問題，仁者見仁，智者見智。比如我國長期從事MRPII/ERP普及推廣工作的專家，機械工業(yè)設計院的陳啟申認為，企業(yè)要成功實施ERP，要有四條必要條件：一是企業(yè)要真正感到市場競爭的壓力，有危機趕與緊迫感；二是有明確可行的目標；三是企業(yè)高層領導的決心與投入；四是企業(yè)要有一個正常的經(jīng)營環(huán)境。IBM公司的ERP資深顧問史文月認為，成功實施ERP的前提是真正找到業(yè)務需求，各業(yè)務部門積極參與實施；確定可行的ERP方案；進行組織機構與業(yè)務流程的重組；保證資金與人力資源的投入。而成功的關鍵是5個“P”：Process（業(yè)務流程重組），People（人力資源與組織），Practice（業(yè)務行為規(guī)范），Products（信息產(chǎn)品支持），Partnership（選擇合作伙伴）。
從已經(jīng)實施的企業(yè)的經(jīng)驗教訓中，我們可以得出以下幾點成功的關鍵要素，是值得企業(yè)參考的：
1、對實施ERP的需求明確，并與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略結合。
2、企業(yè)的領導重視----“一把手工程”
3、管理基礎工作扎實，職工對學習新的管理思想積極性高。
4、支持、服務、咨詢工作細致，并與企業(yè)長期密切配合。
5、嚴革而科學的項目組織與管理。
三、ERP對企業(yè)管理瓶頸突破
企業(yè)正在經(jīng)歷一次歷史性的變革，企業(yè)要把脈歷史發(fā)展的潮流，適時地創(chuàng)新企業(yè)的管理模式，ERP正成為眾多企業(yè)推進改革的助推器。
ERP對突破企業(yè)管理瓶頸有如下作用：
1、 兩個平臺：
為企業(yè)參與全球化競爭構筑面向21世紀的管理平臺與技術平臺。ERP既是一個先進的集成化管理信息系統(tǒng)，同時它是眾多先進管理思想的融合（JIT,TOC,ISO900,BPR等），因此，企業(yè)在實施ERP為企業(yè)建立一個新的支持管理的技術平臺的同時，也建立了一個先進管理思想平臺。
2、 三個轉變：
實施ERP能夠為企業(yè)帶來三個方面的基礎性轉變：
（1）經(jīng)營理念的轉變：從單一企業(yè)競爭向供應鏈競爭轉變。企業(yè)要供應鏈管理的思想看待市場競爭，用核心業(yè)務去與合作伙伴建立聯(lián)盟，實現(xiàn)雙贏。
（2）業(yè)務流程的轉變：業(yè)務流程實現(xiàn)標準化、系統(tǒng)化、電子化
（3）組織機構的轉變：組織為任務而設置。對不利于業(yè)務價值增值或過度的監(jiān)督等職能部門要進行簡化與重組。
3、四個提高：
實施ERP能夠使企業(yè)獲得四個方面的經(jīng)營業(yè)績的提高：
（1）提高決策的科學性�？茖W的決策應該建立在完備而可靠的數(shù)據(jù)基礎上，而ERP為企業(yè)決策提供了可靠而準確的數(shù)據(jù)，從而提高決策的科學性。
（2）提高團隊的合作精神。ERP把整個企業(yè)的經(jīng)營活動進行無逢的連接，沒有合作的精神，實施ERP是不可能成功的。
（3）提高信息的共享能力。ERP是對企業(yè)全局信息的集成，因而能夠使企業(yè)的信息在企業(yè)甚至合作伙伴之間共享。
（4） 提高人的素質。實施ERP是對企業(yè)進行一次先進管理理思想的洗禮，在洗禮過程中，企業(yè)人的素質獲得了提高，為企業(yè)的發(fā)展添加了新的動力。
四、實施ERP所引發(fā)的幾個問題
（一）、ERP與企業(yè)文化問題
文化，即傳統(tǒng)，企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的企業(yè)傳統(tǒng)。這種傳統(tǒng)包括價值理念，行為規(guī)范、規(guī)則制度、精神風貌、品牌形象等，它包括精神文化、制度文化、物質文化三個層次。企業(yè)文化具有 慣性，一種管理方法、行為方式一經(jīng)形成，要改變是困難的。因此要實施ERP這種管理系統(tǒng)軟件，必然要帶來企業(yè)文化的變化。因為ERP產(chǎn)生于美國，有美國的企業(yè)文化背景，中國企業(yè)實施ERP自然而然會產(chǎn)生兩種企業(yè)文化的沖突與摩擦。就如同實施JIT這種來自日本企業(yè)文化背景的生產(chǎn)方式一樣，中國企業(yè)文化與日本企業(yè)文化在發(fā)生摩擦。失敗的ERP項目原因很多，沒有建立新的企業(yè)文化是其中一個重要的原因。
在日本企業(yè)，人們談論最多的不是ERP而是JIT、5S。日本企業(yè)把目光焦點放在生產(chǎn)現(xiàn)場管理，而不象美國企業(yè)那樣如此依賴于一個計算機系統(tǒng)，這種企業(yè)精神集中反映在JIT的精髓之中（即“無情地消除浪費”、“以人為本”、“非成本主義”）， JIT與CIMS這兩種不同世界級制造系統(tǒng)，反映了兩種不同的企業(yè)文化。
中國的企業(yè)正在經(jīng)歷一次歷史性變革，這種變革，也是一次企業(yè)文化的變革。我們在引入ERP美國式的企業(yè)文化，JIT日本的企業(yè)文化，還要吸取我們自己中華民族的優(yōu)秀文化傳統(tǒng)，在兼收并蓄的基礎上進行融合，最終形成有中國特色的企業(yè)文化。
（二）、對管理軟件的期望值問題
管理軟件，說到底，它是一種工具，一種輔助企業(yè)管理的工具，不能代替人進行決策（只能支持決策）。因此盡管ERP的功能日益強大，成為綜合的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)，但是任何時候都不能過高估計ERP的作用，它不是“萬能藥”、“百消丹”，它有局限性。因此對管理軟件的期望值一定不能太高，要用平常的心態(tài)看待ERP的成功與失敗。其實ERP的成功與失敗，不完全是軟件或軟件供應商的問題，企業(yè)的管理水平，人員的素質，實施過程的項目管理，實施后的服務與技術支持，行業(yè)的特點與業(yè)務變化等都對ERP的使用效果產(chǎn)生影響。一種軟件，或一種新管理模式對企業(yè)的影響需要一個長時間的過程，即有遲延效應，不可能立竿見影。正如一位企業(yè)的領導曾經(jīng)對我說的，我們企業(yè)實施ERP，并不希望它馬上產(chǎn)生多少經(jīng)濟效益，但是只要它給我們的干部職工帶來新的理念與思想，使企業(yè)跟上市場競爭環(huán)境的轉變，適應未來信息化社會的工作方式與管理環(huán)境，就算成功了。
（三）人、技術、管理的協(xié)調關系問題
通過ERP的實施，企業(yè)可以深刻領會到在企業(yè)信息化過程中，人、技術、管理的協(xié)調關系。人是企業(yè)最核心的資源，只有發(fā)揮了人積極性、創(chuàng)造性，企業(yè)才能獲得有效的運轉起來，沒有的職工的解決參與，任何先進的技術與管理手段，企業(yè)都不能取得很好的經(jīng)濟效益。技術的發(fā)展推動了企業(yè)的進步。計算機技術、信息技術的發(fā)展，一方面提供了先進的生產(chǎn)工藝與制造技術，提高了生產(chǎn)現(xiàn)代化水平，也提高了企業(yè)科學的管理水平。但是技術的作用能否真正發(fā)揮出來，依賴于人對技術的掌握以及管理的協(xié)調作用，沒有很好的組織協(xié)調，技術不可能發(fā)揮作用。
ERP的實施為我國利用先進的管理技術改造傳統(tǒng)工業(yè)提供了一個機會，同時對企業(yè)也是一次挑戰(zhàn)。企業(yè)在實施ERP過程中，如果能夠正確處理好人、技術與管理的協(xié)調關系，那么，實施成功的可能性大大增強了，企業(yè)駕馭信息技術的信心也就更足了。
（三）．業(yè)務流程的創(chuàng)新問題
業(yè)務流程創(chuàng)新是實施ERP的一個重要組成部分，這已經(jīng)是業(yè)界的一個共識。從1990哈默提出業(yè)務流程再造以來，業(yè)務流程創(chuàng)新就是企業(yè)管理創(chuàng)新的一個最重要的標志。許多軟件公司在實施ERP時都把業(yè)務流程的再造作為ERP成功的最關鍵環(huán)節(jié)來看待，可見其重要意義。因此要成功實施ERP就必須進行業(yè)務流程的創(chuàng)新。業(yè)務流程的創(chuàng)新、企業(yè)管理創(chuàng)新和實施ERP的關系可以用圖6表示。
圖6 業(yè)務流程創(chuàng)新與實施ERP的關系
管理創(chuàng)新是由市場競爭的需求拉動的，市場競爭的壓力使企業(yè)不得不進行管理創(chuàng)新，而管理創(chuàng)新又拉動了企業(yè)進行業(yè)務流程的創(chuàng)新，業(yè)務流程的創(chuàng)新又拉動了企業(yè)實施ERP。這是一個拉動過程。
另一方面，管理創(chuàng)新也是技術推動的結果，首先是技術的發(fā)展推動了ERP的發(fā)展，而ERP的實施又推動了業(yè)務流程的變革，業(yè)務流程的變革推動著管理創(chuàng)新。
因此我們可以看出，業(yè)務流程的創(chuàng)新在管理創(chuàng)新與實施ERP之間起著一個橋梁的作用。業(yè)務流程創(chuàng)新把實施ERP和管理創(chuàng)新聯(lián)系起來。如果沒有對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務流程進行優(yōu)化改造，那么建立的ERP系統(tǒng)就不會起到優(yōu)化企業(yè)的管理流程的作用，就會是舊瓶裝新酒。但是業(yè)務流程的創(chuàng)新，也不是一件容易的事情，特別是對于一個管理上并不落后的企業(yè)，改變已有的管理業(yè)務流程更不是一件容易的事情。
實施ERP而進行的業(yè)務流程改造，可能會涉及到人員與組織的改變，這個時候遇到的阻力就會更大，因此企業(yè)的各部門，應從企業(yè)的大局出發(fā)，從整體的利益出發(fā)，配合業(yè)務流程的改造與創(chuàng)新。
（四）．學習型組織與組織學習問題
ERP提供給企業(yè)的，不僅僅是一套軟件系統(tǒng)，更重要的是這個系統(tǒng)為企業(yè)構筑了一個信息共享，組織學習與知識創(chuàng)新的平臺，在這個平臺上，企業(yè)的各個部門，都成為企業(yè)知識系統(tǒng)的一個組成部分，在不斷的信息交互與信息溝通過程中，創(chuàng)造企業(yè)新的知識。因此ERP的實施從長遠的角度看，是企業(yè)知識庫的構建問題，為提高企業(yè)的知識創(chuàng)新能力提供支持。
為了提高ERP系統(tǒng)的實施質量，在實施的過程中，企業(yè)需要以項目經(jīng)理為核心建立實施團隊，團隊的組織與工作過程，就需要成員共享知識與能力，相互學習，靠一個人或某部分人來實施ERP，是不可能使系統(tǒng)的實施獲得成功的。許多成功實施ERP的企業(yè)，如聯(lián)想、康佳等，在實施過程中，都強調團隊的作用。一個學習型的團隊，對于成功實施ERP至關重要。因此不論是實施ERP，還是今后使用ERP，企業(yè)都應該建立一個學習型組織，強調組織的學習作用。
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