（本文是根據(jù)中興通訊李子堅在“2009年中國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理峰會”上的發(fā)言整理而成，內(nèi)容已經(jīng)得到演講嘉賓本人的確認(rèn)。）
各位專家同行大家上午好！今天，我結(jié)合中興通訊的實際經(jīng)驗和遇到的一些問題，和大家一起分享和探討“全球供應(yīng)鏈機(jī)遇與挑戰(zhàn)”這個話題。
一、中興通訊介紹
首先，簡單介紹一下中興通訊。中興通訊是在深圳和香港兩地上市的中國最大的通信設(shè)備制造商，主要產(chǎn)品包括有線、無線、業(yè)務(wù)和終端，終端包括無線上網(wǎng)卡、手機(jī)等等。我們公司國際收入占主營業(yè)務(wù)收入50%以上（包括07、08年），公司客戶遍布全球135個國家，500多個運(yùn)營商，所以，很自然的就遇到了全球化的一些問題，挑戰(zhàn)是非常大的。
一些咨詢公司對中興通訊做出了如下的評價，羅蘭貝格評價我們公司是最具全球競爭力中國公司20強(qiáng)，麥肯錫的評價是“最具增長潛力”50強(qiáng)。
中興通訊創(chuàng)立于1985年，到現(xiàn)在快25年的時間，公司1997年在深圳上市，2004年在香港H股上市，其中海外第一個大規(guī)模訂單是1998年在巴基斯坦獲得的大規(guī)模電信工程總承包項目，2002年開始進(jìn)入印度、俄羅斯、巴西等國家的市場，2006年在歐洲和北美區(qū)域擴(kuò)大銷售規(guī)模，銷售額大增，2007年海外銷售業(yè)務(wù)收入首次超過國內(nèi)。
二、中興通訊信息化概況
下面簡單介紹一下中興通訊信息化建設(shè)情況.2008年中興通訊獲得中國企業(yè)信息化500強(qiáng)第六名；同年，IT通過CMMI（軟件成熟度）四級評估，運(yùn)維服務(wù)通過了ISO2000的認(rèn)證。
整個企業(yè)應(yīng)用架構(gòu)是以ERP系統(tǒng)為核心，并按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域打造6大外圍系統(tǒng)，分別是，SCM、APS、PLM、HRM、MES和CRM。
三、全球供應(yīng)鏈機(jī)遇與挑戰(zhàn)研討
正如上所述，中興通訊正面對全球化的巨大挑戰(zhàn)，在這里，對“全球供應(yīng)鏈的機(jī)遇和挑戰(zhàn)”這個話題，主要是把我們公司現(xiàn)在所面對的問題跟大家進(jìn)行分享，解決的經(jīng)驗不是很多。記得在兩年前曾跟黃總一起探討過全球化的問題，兩年過后，我們最大的問題仍然是全球化，差別在于我們現(xiàn)在對全球化問題的認(rèn)識更加全面。首先看一下供應(yīng)鏈的解決方案，下圖是供應(yīng)鏈績效評估模型，計劃、采購、生產(chǎn)、配送還有退貨這幾個大的環(huán)節(jié)。供應(yīng)鏈相關(guān)的IT應(yīng)用工具包括最主要的ERP系統(tǒng)，計劃這塊應(yīng)用的APS，采購和配送，即物流交付是應(yīng)用SCM系統(tǒng)，生產(chǎn)是使用MES系統(tǒng)，大多數(shù)制造型企業(yè)也都采用這樣的架構(gòu)。
再細(xì)化下去，整個中興通訊供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)主要覆蓋下面細(xì)化的領(lǐng)域，有認(rèn)證、采購、倉儲、交付、退貨，另外還有一些輔助業(yè)務(wù)，包括供應(yīng)商關(guān)系管理、供應(yīng)鏈協(xié)同、招標(biāo)管理、供應(yīng)鏈績效評估和進(jìn)出口管理等等。
目前中興通訊整個供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)覆蓋了全國，和各海外分支機(jī)構(gòu)，以及全球上千家供應(yīng)商，是一個真正的全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)。
全球供應(yīng)鏈的中心，目前是在深圳，然后在海外各個地方，按照海外各個區(qū)域的分布，設(shè)有一些區(qū)域供應(yīng)鏈平臺，主要負(fù)責(zé)物流和本地采購工作。在這些區(qū)域供應(yīng)鏈平臺下就是海外庫房，海外庫房會根據(jù)客戶的一些安裝要求，盡量靠近客戶站點(diǎn)來進(jìn)行設(shè)置，末端就是客戶站點(diǎn)。公司的主要物流是從全球供應(yīng)鏈中心---深圳配送到區(qū)域供應(yīng)鏈平臺，然后再從區(qū)域供應(yīng)鏈平臺分發(fā)到海外的庫房，最后從庫房分發(fā)到客戶站點(diǎn)進(jìn)行工程安裝。對于供應(yīng)商來說既有可能和全球供應(yīng)鏈中心打交道，也有可能和區(qū)域供應(yīng)鏈平臺打交道，洽談是在全球供應(yīng)鏈中心洽談，簽單有可能和中興通訊總部來簽，也有可能和當(dāng)?shù)氐姆种C(jī)構(gòu)來簽。供應(yīng)商發(fā)貨可能是往全球供應(yīng)鏈中心，或區(qū)域供應(yīng)鏈平臺發(fā)貨，也有可能直接發(fā)到客戶。
針對這樣的管理體系，公司制定了相應(yīng)的IT開發(fā)方案，國內(nèi)總部這塊略去不提，主要談?wù)労Ｍ狻Ｊ紫瓤傮w業(yè)務(wù)流程包括從總部這邊發(fā)運(yùn)，在海外本地報關(guān)清關(guān)，之后轉(zhuǎn)運(yùn)到海外庫房，有可能在海外庫房放一段時間，庫房再經(jīng)二次運(yùn)輸，最后發(fā)到貨物站點(diǎn)，而有些材料則直接通過當(dāng)?shù)刈庸竞彤?dāng)?shù)毓⿷?yīng)商簽合同進(jìn)行本地采購。除了這個主體流程之外，還有一些管理和監(jiān)控功能，比如供應(yīng)鏈策略、庫房進(jìn)銷存報表，包括物流費(fèi)用統(tǒng)計，物流KPI，特別的還有異常監(jiān)控，在海外經(jīng)常遇到一些異常情況，比如一箱貨，貨代幫你拉好幾遍騙你運(yùn)輸費(fèi)用。
中興通訊在全球拓展環(huán)境下，面對企業(yè)供應(yīng)鏈要求，從兩方面著手，一是內(nèi)部提升自身管理要求，二是滿足外部要求。內(nèi)部提升包括四個方面：一是供應(yīng)商管理，包括對供應(yīng)商能力認(rèn)證的要求；二是準(zhǔn)時交付的要求；三是成本最優(yōu)化的要求；四是IT方面的要求。滿足外部方面主要包括滿足客戶要求和滿足當(dāng)?shù)卣蟆?/P>
1、內(nèi)部提升——供應(yīng)商能力
對內(nèi)部提升的四個方面，供應(yīng)商管理方面可再往下細(xì)分為質(zhì)量保證能力、供貨能力、服務(wù)能力。質(zhì)量保證能力包括產(chǎn)品認(rèn)證、質(zhì)量認(rèn)證、安規(guī)認(rèn)證、產(chǎn)品質(zhì)量，供貨能力包括進(jìn)出口資質(zhì)、產(chǎn)能、供貨周期、商務(wù)模式。服務(wù)能力主要考慮到售后服務(wù)和維保。
2、內(nèi)部提升——準(zhǔn)時交付
準(zhǔn)時交付是很關(guān)鍵的，中興通訊的交付不再是以前狹義的交付，而是廣義的，即包括企業(yè)內(nèi)部采購周期和生產(chǎn)周期，又包括在全球環(huán)境下物流運(yùn)輸?shù)闹芷�，甚至還包括工程施工周期。
3、內(nèi)部提升——成本最優(yōu)化
成本最優(yōu)化方面的考慮因素也比較多，在全球供應(yīng)鏈環(huán)境下面，不僅需要考慮采購成本，還需要考慮發(fā)貨成本、海外運(yùn)輸成本，還有一些在海外報關(guān)進(jìn)出口需要關(guān)稅成本、費(fèi)用成本。
4、內(nèi)部提升——IT能力
在系統(tǒng)方面，在全球化環(huán)境下，需要滿足多語言，多法人，跨文化，跨時區(qū)，高性能，高性能。我舉一個系統(tǒng)在海外應(yīng)用的例子。在印度，有一個庫房沒有有線網(wǎng)絡(luò)，只能通過數(shù)據(jù)卡上網(wǎng)，帶寬只有幾十K，那么在這樣有限的條件下，如何使系統(tǒng)的應(yīng)用不受影響是需要我們好好考慮的。
再就是服務(wù)全球化。現(xiàn)在是真正意義的全球7×24小時服務(wù)，這對我們提出了更高的要求。
5、外部提升——滿足客戶要求
外部的要求，在滿足客戶需要方面，需要我們通過相關(guān)認(rèn)證，比如產(chǎn)品認(rèn)證和質(zhì)量認(rèn)證，在通訊領(lǐng)域質(zhì)量認(rèn)證主要是TL9000，安規(guī)認(rèn)證主要是歐盟的一些認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)。服務(wù)能力強(qiáng)調(diào)B2B交易，有很多高端客戶需要，包括發(fā)貨清單方面，產(chǎn)品追溯、條碼標(biāo)識以及Call Center。
6、外部提升——滿足當(dāng)?shù)卣囊?/STRONG>
滿足當(dāng)?shù)卣蠓矫嬷饕▽徲嫷囊螅达L(fēng)險管理；再就是稅收政策的要求，現(xiàn)在所說的“金磚四國”包括中國、印度、俄羅斯和巴西，這四個國家市場都非常大，國際化都回避不了，有意思的是除了中國之外，其它三個國家稅收政策都非常復(fù)雜。中國稅收政策很簡單，采購主要考慮增值稅，在印度采購不僅有增值稅還有很多稅種，各個邦的稅率還不一樣，各個邦的銷售稅都不同，好比在廣州往上海出售產(chǎn)品是一個稅率，賣到北京又是另一個稅率，不僅財務(wù)系統(tǒng)要考慮，供應(yīng)鏈系統(tǒng)也要考慮，如何為財務(wù)收集足夠的信息也是我們要考慮的。在巴西，報關(guān)政策非常嚴(yán)格，比如運(yùn)一個設(shè)備到巴西，報關(guān)的時候，這個設(shè)備往往是一個集裝箱，而他要打開集裝箱一件一件進(jìn)行核對，實物條碼要和發(fā)貨清單對應(yīng)，如果發(fā)現(xiàn)多放一個手冊，或者多放一個光盤就認(rèn)為是走私行為，巴西這方面是非常嚴(yán)格的，這方面要求必須要考慮。
因為問題非常多，不可能面面俱到，接下來主要再談三個方面的問題：B2B交易、綜合成本和供應(yīng)鏈全周期管理。
7、B2B交易
很多客戶有強(qiáng)制性要求用B2B交易，特別是高端客戶。當(dāng)然這個要求對我們企業(yè)自身管理水平的提高也非常有好處。B2B交易往往有兩種方案，一種是做一個網(wǎng)站，通過客戶、供應(yīng)商、服務(wù)商還有合作伙伴在上面錄入一些信息。第二種方式是B2B互聯(lián)，往往采用EDI或者Rosettanet協(xié)議，現(xiàn)在還有的采用AS協(xié)議組，對高端客戶來說往往要求通過B2B互聯(lián)進(jìn)行B2B交易。
對企業(yè)來說，B2B交易覆蓋從采購到交付整個過程，采購這一端主要是和供應(yīng)商打交道，協(xié)同協(xié)議主要包括需求預(yù)測，供應(yīng)商下訂單，供應(yīng)商發(fā)一個發(fā)貨通知，接著是發(fā)票、付款協(xié)同。
另外一塊和客戶打交道，也會涉及到和客戶簽訂訂單，流程在網(wǎng)上進(jìn)行協(xié)同，要把發(fā)貨清單通過B2B自動傳送給客戶，最后還有發(fā)票、付款的協(xié)同。這些都有一些成熟的工具和方案，不再一一介紹。
我主要談一下B2B的四點(diǎn)價值：
第一，減少差錯�？梢詼p少手工操作引起的差錯，減少單貨不符的情況；
第二，降低成本，提高效率。
第三，開拓市場。滿足高端客戶需求，開拓高端市場
第四，降低風(fēng)險。供應(yīng)信息實時交互，對供求關(guān)系的動態(tài)變化的敏捷反應(yīng)，共同提高抵御市場風(fēng)險的能力，減少庫存壞賬和呆滯物料。
大家可能會覺得在空口說白話，降低的成本有的企業(yè)體會不到，但是如果你處于全球供應(yīng)鏈環(huán)境下，在國內(nèi)人工成本比較低，國外人工成本比較高時，這塊效益就比較明顯。
去年我向公司提交B2B平臺擴(kuò)容預(yù)算，公司專家問我，投資回報率是多少？我給他舉了下面的例子，預(yù)算審批馬上就通過了。去年我們開拓美國一個運(yùn)營商市場，要求公司的手機(jī)產(chǎn)品發(fā)布必須通過EDI發(fā)送發(fā)貨清單，包括手機(jī)機(jī)身號碼等，如果不按這個要求每個托盤收100美元的罰款，一個托盤就500個手機(jī)，這樣一算，我們要發(fā)100萬手機(jī)，如果不做EDI就是20萬美元的罰金。由此看出，B2B在全球供應(yīng)鏈環(huán)境下，能帶來很大的成本節(jié)約。
我們公司的無線數(shù)據(jù)卡在加拿大市場供不應(yīng)求，當(dāng)?shù)匾粋�運(yùn)營商要求我們公司按預(yù)測來備料，他采用VMI模式，整個交易過程按照B2B模式來運(yùn)作，如果不按這個模式來運(yùn)作，他就找其它供應(yīng)商供貨，你就算把貨拉到他門口就不收貨，如果EDI信息不傳過來，就不收貨。從這兩個例子可以看出，B2B在國內(nèi)交易環(huán)境下，重要性凸現(xiàn)不出來，但是在國際環(huán)境下，確是非常有價值的。
8、綜合成本
下面進(jìn)入第二個話題怎么樣達(dá)到綜合成本最優(yōu)。采購成本如果降低5%，企業(yè)的利潤有可能就會提升50%，這個數(shù)字大家算一下都很清楚，這給了我們一個啟發(fā)，采購成本往往占到供應(yīng)鏈成本50%以上，所以采購這一塊是金礦，是企業(yè)利潤重要來源。
我們需要考慮應(yīng)采用哪種合適的采購策略來達(dá)到綜合成本最優(yōu)。業(yè)界也有很多策略，比如協(xié)同策略、直供策略、本地采購策略、通用件策略、供應(yīng)商早期參與策略。
在全球供應(yīng)鏈環(huán)境下，怎么樣采用合適的采購策略呢？首先看一下采購策略擬定的過程，在實際采購當(dāng)中怎么樣選擇合適的采購策略，首先要知道要采購的是什么東西，什么地方需要這個東西，時間和數(shù)量，最后輸出的才是比較優(yōu)的采購策略。
舉一個例子，比如在印度一個項目需要采購一批空調(diào)，這批空調(diào)是在國內(nèi)采購，通過美的或者格力采購，再發(fā)到印度，還是在印度本地供應(yīng)商采購？如果你在國內(nèi)采購的話，除了采購成本，還要考慮運(yùn)輸成本和關(guān)稅成本，如果在印度本地采購，要考慮采購成本還有一些印度當(dāng)?shù)氐牟少彾惡唾M(fèi)用。要進(jìn)行綜合比較，除了成本之外還要比較交付周期，做綜合的評估，所以我們會選用相應(yīng)一些采購策略。
根據(jù)以往經(jīng)驗我們總結(jié)出一些指導(dǎo)性規(guī)則，采購策略有5個方面組成：物料類別、需求地、供應(yīng)商、運(yùn)輸方式和需求量。根據(jù)積累下來的經(jīng)驗，從交付周期和交付成本各方面進(jìn)行評估。
采購策略制定包括5個部分：篩選供應(yīng)商、交付周期預(yù)估、綜合成本預(yù)估、總結(jié)采購策略、根據(jù)實際要采購的東西，從備用采購策略選擇比較優(yōu)的采購策略。
首先看篩選供應(yīng)商，主要考慮供應(yīng)商供貨的資質(zhì)，是否有在當(dāng)?shù)毓┴涃Y質(zhì)，產(chǎn)能是否滿足需求，輸出一個可用供應(yīng)商清單。
其次看交付周期預(yù)估，評估依據(jù)包括什么地方需要這個東西，采購周期要加上物流周期才是真正交付周期，物流周期變動可能性比較大，如采用海運(yùn)時間比較長，空運(yùn)時間比較短。
再次就是綜合成本預(yù)估，包括采購報價、采購稅、運(yùn)輸費(fèi)用，關(guān)稅和報關(guān)的費(fèi)用。其中，運(yùn)輸費(fèi)用變動比較大，空運(yùn)和海運(yùn)相差很大，這四方面綜合起來是一個綜合的成本。
最后根據(jù)交付周期和綜合成本做一個綜合的評估，總結(jié)采購策略。對于交付周期比較長，綜合成本比較高的，這個是備用的供應(yīng)商，一般來說不選。對于交付周期比較長，成本比較低我們是備貨供應(yīng)商，這個供應(yīng)商要保證能提供一定庫存?zhèn)湄�。對于綜合成本比較高，交付周期比較短，屬于調(diào)貨供應(yīng)商，緊急情況下使用。綜合成本低，交付周期短是優(yōu)選的供應(yīng)商。
所以到真正采購的時候，要根據(jù)實際的需要從采購策略中選擇比較好的采購策略，后面的采購流程和國內(nèi)采購差別也不大，一般ERP系統(tǒng)和供應(yīng)鏈系統(tǒng)都可以支持。
9、供應(yīng)鏈全周期管理
最后談第三個話題供應(yīng)鏈全周期管理，這個話題不大容易能夠說清楚。
首先看一下全球供應(yīng)鏈流程，第一塊主要是生產(chǎn)周期，包括采購周期，一般企業(yè)都會做備貨預(yù)測，所以采購周期可以忽略不計。主要考慮生產(chǎn)周期，生產(chǎn)周期環(huán)節(jié)非常多，從合同簽訂開始，確定交付計劃，物件生產(chǎn)，裝配完之后進(jìn)行貨運(yùn)。在全球環(huán)境下，還有運(yùn)輸周期。一般一周內(nèi)很難運(yùn)到，海外運(yùn)輸周期包括一次運(yùn)輸，就是從國內(nèi)發(fā)到區(qū)域物流平臺是一次運(yùn)輸，然后清關(guān)，一般7—10天；接著是二次運(yùn)輸，從區(qū)域物流平臺運(yùn)到當(dāng)?shù)匾恍⿴旆浚蛔詈笫钦军c(diǎn)配送，從庫房送到客戶站點(diǎn)，本地采購物料是運(yùn)到當(dāng)?shù)貛旆炕蛘弋?dāng)?shù)乜蛻�。生產(chǎn)周期以天為單位，運(yùn)輸周期一般以周為單位，工程周期以月為單位。
從目前企業(yè)管理來說，企業(yè)對內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)注度非常高，周期壓縮空間已經(jīng)非常小，都以天為單位。而運(yùn)輸周期和工程周期以周和月為單位，壓縮空間非常大，但是目前對這塊考慮的非常少。再就是成本降低，生產(chǎn)成本降低空間已經(jīng)不大了，很多生產(chǎn)都采用外協(xié)生產(chǎn)，比如外包給富士康生產(chǎn)。但是運(yùn)輸成本降低和物流成本降低的空間還是很大。所以我們考慮周期壓縮和成本降低時，要考慮整個周期怎么壓縮，整個成本怎么降低。
整個供應(yīng)鏈全周期管理，我們面臨一些挑戰(zhàn)和機(jī)遇，過去，供應(yīng)商、采購、生產(chǎn)、客戶包括研發(fā)中間都有一堵墻，各個部門之間是缺少相互溝通的�，F(xiàn)在情況發(fā)生變化了，很多企業(yè)在內(nèi)部信息集成和溝通基本上不成問題，和供應(yīng)商、客戶的協(xié)同也不成問題，但是現(xiàn)在在全球供應(yīng)鏈環(huán)境下，又出現(xiàn)新的問題，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)、國際的發(fā)貨和國際一些工程的施工這幾個環(huán)節(jié)，目前還是割裂的。有的企業(yè)也引用一些工具，比如內(nèi)部生產(chǎn)管理用MRP、APS，但是優(yōu)化空間非常小。貨運(yùn)這塊優(yōu)化空間非常大，大家也用了TMS或者線路規(guī)劃的工具。工程這塊優(yōu)化空間也非常大，需引用工程項目管理工具來優(yōu)化。
但是現(xiàn)在缺少就是把這三個環(huán)節(jié)打通。以往我們的關(guān)注點(diǎn)是生產(chǎn)流程，生產(chǎn)完成點(diǎn)作為客戶交付的齊套點(diǎn)，但是真正向客戶交付應(yīng)該是發(fā)貨完成點(diǎn)或者工程交付點(diǎn)，如果只向客戶提供貨物，真正客戶交付點(diǎn)是發(fā)貨完成，如果涉及到工程安裝就是工程交付點(diǎn)為真正的客戶交付點(diǎn)。我們現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)就是這三個階段要統(tǒng)一進(jìn)行統(tǒng)籌和交付，還有真正的齊套交付分析，應(yīng)該從生產(chǎn)完成點(diǎn)后移到發(fā)貨完成或工程交付點(diǎn)，即從企業(yè)內(nèi)部小齊套，延伸到整個供應(yīng)鏈流程，包括發(fā)貨和工程階段，即大齊套。
優(yōu)化的余地是很多的，工程安裝現(xiàn)在很多工程人員希望在工程啟動之前，所有東西都備好，隨時可以用。其實工程安裝第一步首先是施工準(zhǔn)備工作，很多地方工程要做通電通水，然后才是設(shè)備安裝，我的設(shè)備沒有必要在一開始就備好貨，在設(shè)備安裝前備好貨就可以了。產(chǎn)品交付越往后延對企業(yè)越有利，成本越低，準(zhǔn)確性越高。所以我們真正的機(jī)遇是，要把客戶齊套交付分析后移到工程交付點(diǎn)，這個才是真正的客戶及時交付。齊套交付分析進(jìn)行后移之后，能夠提高整體計劃的準(zhǔn)確性，需求的信息越準(zhǔn)確，對于企業(yè)，成本方面也能夠帶來更大的好處。
因為時間有限，我演講就到這里。最后提兩點(diǎn)，最近兩個熱門話題，第一，中國企業(yè)怎樣應(yīng)對金融風(fēng)暴，第而，怎樣讓中國企業(yè)走向國際。我希望中國企業(yè)增強(qiáng)內(nèi)功，能夠在金融風(fēng)暴中屹立不倒；接下來，希望我們中國企業(yè)的產(chǎn)品樹立起中國制造品牌，更進(jìn)一步，樹立起中國設(shè)計、中國研發(fā)的品牌。謝謝大家。
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