經(jīng)濟(jì)危機(jī)居然成為了本土企業(yè)開始嘗試國際品牌管理系統(tǒng)的催化劑。對于一些本土民營企業(yè)來說，追求國際性大品牌ERP的理由歸納起來有提升管理水平，彰顯品牌形象等原因，也有的外貿(mào)企業(yè)為了和國外客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)接軌，從而"咬牙"上了SAP等國際大牌，卻因為企業(yè)懂得ERP應(yīng)用的人太少，導(dǎo)致系統(tǒng)基本上成為"洋擺設(shè)"。
    無論是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)驅(qū)力，還是看起來無厘頭的原因，一些本土企業(yè)期望通過采用國際化品牌管理軟件，提升自己的管理質(zhì)量。比起之前的粗放式管理時代，對信息化建設(shè)越來越重視，也證明了本土企業(yè)們正在經(jīng)歷一個管理的轉(zhuǎn)型期。

    向管理要利潤
    華堅鞋業(yè)是個地道的本土企業(yè)，而總部位于東莞的華堅集團(tuán)在業(yè)界的名號是"女鞋業(yè)的富士康"。擁有東莞、贛州等多個工廠，員工達(dá)到20000多人的華堅集團(tuán)只做一件事：做女鞋，做無數(shù)的女鞋。華堅集團(tuán)從1994年成立以來已經(jīng)給coach、clarks、nine west等全球50多個女鞋品牌做過代工。
    但是自從2008年以來，99%的業(yè)務(wù)都是代工海外女鞋的華堅集團(tuán)訂單銳減20%。更嚴(yán)峻的是，2008年華堅平均的利潤是7%~8%，2009年的利潤嚴(yán)重縮水到1%-3%。由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)下，女鞋外貿(mào)商或國際買家對于成本控制得更為嚴(yán)格，甚至有的鞋產(chǎn)品利潤只有1%，如果管理不夠細(xì)致稍不小心就虧損了。
    在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的陰影下，董事長張華榮的想法是，"華堅正好來練內(nèi)功，提升自己的管理，從優(yōu)化管理中擠出更多利潤。"
    華堅集團(tuán)一直以來用的是自己的IT團(tuán)隊自行開發(fā)的ERP，這套2004年開始應(yīng)用的系統(tǒng)一直用到現(xiàn)在，生產(chǎn)制造系統(tǒng)很不錯，但是ERP和財務(wù)系統(tǒng)的集成一直不理想。
    在做新的ERP系統(tǒng)選型時，華堅的ERP項目經(jīng)理梁檁因為成本的考慮，本來只找了用友、金蝶、神州數(shù)碼等本土的管理軟件來選。但是被董事長張華榮一句話打破局面，"國外最好的管理軟件是什么�。�"
    ERP團(tuán)隊這下把SAP等國外軟件廠商納入選型范疇。種種考察之下，他們覺得SAP不錯，在選定SAP的實施合作伙伴時，華堅則選擇了遠(yuǎn)在北京的達(dá)美信息技術(shù)有限公司，原因是，達(dá)美給李寧、Kappa做過SAP的實施，有服裝鞋業(yè)實施的經(jīng)驗，還有一條不可忽視的成本優(yōu)勢：達(dá)美的顧問比SAP公司的顧問便宜太多了。
    作為一個勞動密集型的傳統(tǒng)行業(yè)，華堅絕大部分的員工都是制鞋流水線上的工人。梁檁和他的團(tuán)隊上線SAP系統(tǒng)最大的挑戰(zhàn)是：生產(chǎn)線的工人文化素質(zhì)相對較低，對于SAP的理解也比高科技企業(yè)的員工費勁。"應(yīng)用SAP的業(yè)務(wù)人員素質(zhì)偏低，我們要花比高科技企業(yè)多得多的時間和精力在培訓(xùn)上"梁檁介紹。
    梁檁還期望SAP所包含的優(yōu)秀的管理經(jīng)驗也要在華堅逐漸締造和固化。之前，華堅自己開發(fā)系統(tǒng)，面對業(yè)務(wù)部門的非標(biāo)準(zhǔn)化流程，業(yè)務(wù)部門求情期望通融這樣的非標(biāo)準(zhǔn)化的流程繼續(xù)用，IT部門有時候就不得不網(wǎng)開一面繞過標(biāo)準(zhǔn)流程。
    自從張華榮拍板定下SAP，張華榮對新的ERP系統(tǒng)的支持讓梁檁和他的團(tuán)隊像得到一柄"尚方寶劍"。自從SAP開始實施以來，一定要嚴(yán)格按照SAP規(guī)范流程來實施，該規(guī)范的流程決不馬虎。
    華堅SAP的第一期將在2009年底或2010年初完成實施，幾個主要的制鞋廠的制造系統(tǒng)、華堅的集團(tuán)財務(wù)都能上線。原有系統(tǒng)只保留MES部分與SAP進(jìn)行對接�，F(xiàn)在ERP項目組正在緊張的樹立和優(yōu)化流程，做藍(lán)圖。
    "我們進(jìn)行反周期投資，是希望向管理要利潤。"張華榮說。盡管做出了大手筆投資，但是華堅面前仍然不是坦途，因為系統(tǒng)上線后，用不用得起來，是否能真正為企業(yè)提升績效，將是一場漫長的考驗。

    為品牌貼金
    華堅選用SAP代表了一部分民營企業(yè)急切地期望用管理工具提升管理水平，但一些民營企業(yè)選用國際品牌的ERP系統(tǒng)的目的也很有意思，即打造高端品牌。
    在內(nèi)銷市場，北京威克多制衣常常以打造高端男裝品牌的要求來打造自己。威克多男裝的廣告通常在機(jī)場、高級酒店等高檔場所，并且威克多的廣告模特通常是金發(fā)碧眼的老外。經(jīng)過持續(xù)的耕耘，威克多在男裝市場上占有一定地位。為了全面提升自己的品牌形象，威克多甚至在IT系統(tǒng)上也不遺余力。
    2005年，威克多就開始選擇SAP系統(tǒng)--投入不菲的資金上洋管理系統(tǒng)，威克多算是本土服裝行業(yè)里較早吃螃蟹的企業(yè)。而選擇SAP，威克多的首要目的是期待用國際化的品牌為自己的品牌形象貼金，其次才是期望借助洋系統(tǒng)來規(guī)范企業(yè)的運(yùn)營。
    在SAP之前，威克多采用了財務(wù)等專門軟件，但沒有整體的平臺型軟件，難以將企業(yè)的銷售分支機(jī)構(gòu)納入到統(tǒng)一管理的平臺上。但是上SAP也不是一件容易的事，威克多從2005年開始實施第一期SAP系統(tǒng)，"當(dāng)時特別辛苦，沒日沒夜地進(jìn)行數(shù)據(jù)采集的基礎(chǔ)工作。"一位工作人員回憶說。
    目前SAP在威克多已經(jīng)進(jìn)展到第三期，第一期上了產(chǎn)供銷、庫存模塊，威克多總部可以對加盟店的銷售、庫存和物流狀況進(jìn)行掌控；第二期的生產(chǎn)流程模塊上線之后，威克多將生產(chǎn)也有效管理了起來；目前威克多正在進(jìn)行人力資源系統(tǒng)的實施。

    供應(yīng)鏈提速
    作為內(nèi)銷市場上的知名服裝品牌商七匹狼，在2009年開始全面對自己的供應(yīng)鏈進(jìn)行建設(shè)。
    2006~2008年幾年間，七匹狼開始了飛速成長，其2008年營業(yè)額16.5億元人民幣，比起2007年的8.8億元，增幅88.6%；至于凈利潤增幅也達(dá)59.8%。每年開店的速度更是如火箭一樣飆升，現(xiàn)在全國的門店數(shù)量已超過3000多家。
    但是，七匹狼的創(chuàng)始人兼董事長周少雄卻在一路高歌猛進(jìn)時放慢速度。放慢腳步是為了打造更快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，讓七匹狼在快速擴(kuò)張中，內(nèi)力也隨之跟上。為此，周少雄專門從上海請來有多個跨國集團(tuán)公司IT架構(gòu)和建設(shè)經(jīng)驗的單峰擔(dān)綱CIO。
    為了打造快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈，七匹狼也考察過國內(nèi)外的各大供應(yīng)商，最后選用了Oracle旗下的Retail。在零售業(yè)，Retail以快速供應(yīng)鏈見長，尤其適用于快速消費品行業(yè)。七匹狼為此也投入了4000萬元人民幣。
    前不久七匹狼的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)第一階段的實施已經(jīng)完畢，品類計劃模塊已經(jīng)上線，并用于七匹狼的春季訂貨會。銷售和訂貨的效率大為提升，同時也將經(jīng)銷商管理納入可視化的軌道。
   

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本文標(biāo)題：本土企業(yè)應(yīng)用洋ERP系統(tǒng)

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