引子
    說起永大，相信許多上歲數(shù)的人都會記得在上世紀(jì)80-90年代，在國道、省道公路旁圍墻上粉刷的白底藍(lán)框紅字大幅"永大膠粘帶"廣告，其鮮明的形象在延綿不斷的公路上陪伴著人們的旅途，也使永大成為了大家心目中膠粘帶產(chǎn)品的代名詞。
    是的，永大(中山)有限公司確實是國內(nèi)膠粘帶企業(yè)的杰出代表，它創(chuàng)建于1984年，是國內(nèi)第一家專業(yè)從事壓敏膠粘帶研發(fā)及生產(chǎn)經(jīng)營的廠家，在業(yè)內(nèi)具有崇高的地位，擁有龐大的用戶群和良好的市場口碑。
    經(jīng)過20多年的發(fā)展，永大已擁有廣東中山小欖總部、江蘇無錫工廠和浙江杭州工廠三大壓敏膠粘制品生產(chǎn)基地，總占地面積21萬平方米，壓敏膠粘帶的年生產(chǎn)能力達(dá)12億平方米，全公司年產(chǎn)值累計達(dá)10億元，產(chǎn)量、銷量、納稅均居全國同行業(yè)之首。2007年，永大公司被評為中國名牌企業(yè)（全行業(yè)僅三家），在莊嚴(yán)的人民大會堂接受了國家的授牌儀式。
    隨著國際國內(nèi)市場競爭日趨激烈，機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存。在新的形勢下，永大決策層明確提出貫徹新的第三個五年規(guī)劃（2007-2011），即實施"互聯(lián)動力、數(shù)字化管理、工業(yè)化革命和環(huán)保增值"四大戰(zhàn)略，而其中數(shù)字化管理的核心，就是通過信息化建設(shè)不斷推進(jìn)管理創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新，進(jìn)一步改善內(nèi)部管理，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度和運作機(jī)制，從而達(dá)到擴(kuò)大產(chǎn)品市場占有率和促進(jìn)公司效益提升的目標(biāo)。
    實施ERP系統(tǒng)，成為永大執(zhí)行數(shù)字化管理戰(zhàn)略的重要措施，中國名牌企業(yè)將借助ERP系統(tǒng)煥發(fā)出更亮麗的光彩。
   
    ERP選型
    ERP項目選型如同談婚論嫁一樣，其實是實施企業(yè)和ERP公司相互了解并對實施目標(biāo)達(dá)成共識的過程。
    永大對ERP的選型頗為慎重。從2007年1月開始，在選型過程中在對國內(nèi)外十多家一線ERP廠商進(jìn)行了全面的評估。在選型過程中安排了產(chǎn)品總體演示、企業(yè)實際數(shù)據(jù)導(dǎo)入模擬運行并驗證等多個考察環(huán)節(jié),在雙方交流溝通的過程中，天劍由于表現(xiàn)出高度專業(yè)的知識水準(zhǔn)、敬業(yè)的職業(yè)精神。以及確保ERP成功實施的堅定信念，給永大留下了深刻印象；而通過與永大的調(diào)研和交流，天劍也對永大信息化需求和業(yè)務(wù)特點有了更深入的了解，并以此為基礎(chǔ)，結(jié)合天劍的經(jīng)驗，制定了解決方案。
    另一方面，天劍公司采用完全自主知識產(chǎn)權(quán)的產(chǎn)品，已經(jīng)在廣州宏昌膠粘帶廠成功實施了包括ERP、MES、CRM、OA在內(nèi)的綜合自動化系統(tǒng)。廣州宏昌膠粘帶廠是行業(yè)內(nèi)另一家中國名牌企業(yè)，也是國內(nèi)首家成功實施ERP的膠粘帶企業(yè)，無論從產(chǎn)品、工藝制造流程、企業(yè)規(guī)模與永大公司極為相似，天劍在宏昌項目上取得的成功經(jīng)驗，無疑增強(qiáng)了永大成功實施ERP的信心。
    溝通充分，水到渠成。永大與天劍于2007年8月簽約，雙方?jīng)Q定通力合作，共同努力，鑄造又一個膠粘帶行業(yè)ERP成功典范，永大ERP系統(tǒng)的實施拉開了序幕。
   
    項目實施
    1）組織落實，高度重視
    好的開始是成功的一半。在ERP項目啟動的時候，永大在天劍顧問的指導(dǎo)下成立了三級項目實施組，永大何漢健總經(jīng)理親自任領(lǐng)導(dǎo)小組組長，并主持召開了項目啟動大會。永大各部門經(jīng)理、主管共60多人參加了會議，天劍公司作為ERP項目的合作方由孟總帶隊出席了會議。在啟動大會上，天劍項目經(jīng)理胡高明宣讀了項目內(nèi)容和實施計劃，永大項目負(fù)責(zé)人林經(jīng)理宣布了項目管理制度，天劍孟總著重分析了項目實施的要點和難點，表達(dá)了成功實施項目的信心，永大何總最后作了重要講話，強(qiáng)調(diào)了ERP項目對企業(yè)的重要性，要求企業(yè)全員要有認(rèn)真參與的態(tài)度和追求卓越管理、戰(zhàn)勝習(xí)慣勢力的決心。
    2）嚴(yán)格制度，認(rèn)真執(zhí)行
    ERP系統(tǒng)的實施是一場企業(yè)的管理變革，需要企業(yè)真正下決心去做，并建立和執(zhí)行嚴(yán)格的項目管理制度，否則就會"葉公好龍"，無果而終。為了保證項目工作的順利進(jìn)行，天劍和永大共同成立的聯(lián)合項目組經(jīng)過認(rèn)真考慮，從項目啟動的時候就制定出一套嚴(yán)格的實施制度，要求各級項目組成員都必須嚴(yán)格遵守和執(zhí)行，對工作表現(xiàn)積極者進(jìn)行獎勵，反之則進(jìn)行處罰，實踐證明，嚴(yán)格的項目管理制度使ERP系統(tǒng)的推行在企業(yè)形成浩蕩之勢，穩(wěn)健前行。
    3）重視需求，量體裁衣
    ERP系統(tǒng)功能是否能真正滿足企業(yè)的實際管理需求，是ERP系統(tǒng)實施成敗的關(guān)鍵。無疑，ERP系統(tǒng)的原型產(chǎn)品中包含了大量國內(nèi)外先進(jìn)的企業(yè)管理思想，學(xué)習(xí)并運用這些先進(jìn)的管理思想是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的一個重要原因，但如果企業(yè)不根據(jù)自身特點進(jìn)行認(rèn)真思考對ERP系統(tǒng)功能的取舍與調(diào)整，而只是無原則地圍繞ERP系統(tǒng)調(diào)整自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)流程，則就會象"削足適履"一樣，最終會造成企業(yè)管理上的不順暢，乃至項目最終宣告失敗。
    因此，軟件服務(wù)商要重視企業(yè)的需求，主動與企業(yè)共同了解清楚企業(yè)的實際情況，進(jìn)行必要的客戶化開發(fā)，從而做到"量體裁衣"，這才是確保ERP系統(tǒng)適合企業(yè)應(yīng)用的正確方法。當(dāng)然，這需要軟件服務(wù)商具備良好的需求調(diào)研、系統(tǒng)分析和客戶化開發(fā)實施，更重要的是，這需要軟件服務(wù)商具有為客戶負(fù)責(zé)而不惜自身投入更大成本的合作精神和對項目的負(fù)責(zé)態(tài)度。
    在永大項目的實施中，雖然天劍采用的是具有膠粘帶行業(yè)特色的ERP產(chǎn)品版本，但永大作為中國名牌，決非浪得虛名，它經(jīng)過20多年的穩(wěn)健發(fā)展，在自身的管理上已積累了一些與別的企業(yè)不同、而且經(jīng)過實踐證明更加適合自己的管理方法，這些"永大特色"的管理方法需要在永大ERP系統(tǒng)中得到實現(xiàn)，從而成為了永大ERP的個性化功能需求。為了能夠深入了解永大的這些個性化需求，天劍實施顧問入駐企業(yè)，通過為企業(yè)各崗位員工進(jìn)行ERP系統(tǒng)的分模塊功能介紹和共同探討，引導(dǎo)和提煉出企業(yè)更細(xì)化的信息化管理需求。經(jīng)過詳細(xì)調(diào)研和系統(tǒng)分析，天劍-永大聯(lián)合項目組形成并確認(rèn)了各部門的需求調(diào)研報告與總體需求報告，并以此作為永大ERP系統(tǒng)在天劍ERP產(chǎn)品基礎(chǔ)上所要進(jìn)行客戶化開發(fā)的需求依據(jù)。
    4）克服困難，解決問題
    大型ERP系統(tǒng)的實施是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，永遠(yuǎn)存在著難點，只有下定決心，總結(jié)經(jīng)驗，排除萬難，才能到達(dá)成功的彼岸。ERP系統(tǒng)的實施是企業(yè)管理思想的升級和管理流程的優(yōu)化，勢必造成企業(yè)各部門間利益和工作職責(zé)的重新分配。在項目推行過程中，部分員工存在抵觸心理在所難免，永大項目也同樣遇到這樣的問題。
    在實施過程中，聯(lián)合項目組嚴(yán)格要求企業(yè)各操作崗位完整，及時、準(zhǔn)確地錄入數(shù)據(jù)，為企業(yè)管理和決策提供有效的輔助信息。同時明確，聯(lián)合項目組經(jīng)過詳細(xì)調(diào)研所確定的流程，都是從企業(yè)總體利益的層面考慮制定的，業(yè)務(wù)部門各崗位必須認(rèn)真執(zhí)行，不能有任何本位主義的思想。
    在永大項目的實施過程中，雖然項目組在這方面給大家打了預(yù)防針，但問題還是出現(xiàn)了，具體情況是這樣的：按永大原來的采購入庫流程，是由采購部下訂單->倉庫收貨->財務(wù)部付款，在這個過程中，采購部的訂單數(shù)與倉庫實際收貨數(shù)常常是存在差異的，因此會造成采購部未能及時準(zhǔn)確地掌控好實際收貨數(shù)量，而是以倉庫反饋數(shù)量為準(zhǔn)，如果倉庫未能準(zhǔn)確反饋實際數(shù)量，采購人員不能第一時間掌握真實信息，一方面會造成應(yīng)付款的錯漏，給企業(yè)帶來直接經(jīng)濟(jì)損失，另一方面也影響了采購計劃的準(zhǔn)確執(zhí)行，造成生產(chǎn)原料的短缺或不必要的庫存積壓。同時，在整個流程中，沒有考慮到對原料的質(zhì)量檢驗，給后續(xù)的生產(chǎn)部使用原料和財務(wù)部對不合格原料的理賠追溯等工作帶來了隱患。
    項目組在調(diào)研過程中敏銳地發(fā)現(xiàn)了以上的管理問題，經(jīng)過分析，擬定了新的采購入庫流程：采購部下訂單->采購部收貨->質(zhì)檢部進(jìn)行原料檢驗->倉庫接收合格原料->財務(wù)部付款。新的流程要求采購人員在收貨時需要明確到貨數(shù)量，并通知質(zhì)檢人員做檢驗，經(jīng)過檢驗合格后，再通知倉庫進(jìn)行收貨，貨物進(jìn)倉后最后通知財務(wù)部支付貨款，新的流程使得采購與倉管間相互監(jiān)督，比舊的流程更嚴(yán)密，管理更規(guī)范；同時，新流程中所有的數(shù)據(jù)都是通過ERP系統(tǒng)統(tǒng)一管理和流轉(zhuǎn)共享，使采購、質(zhì)檢、倉庫、財務(wù)部門的相關(guān)人員都能第一時間掌握并處理相關(guān)信息，ERP系統(tǒng)功能和新的流程制度相輔相成，成為給企業(yè)把關(guān)的"哼哈二將"。
    就在采購入庫新流程和ERP采購模塊同時推行的時候，相關(guān)操作人員表示不適應(yīng)，抱怨系統(tǒng)增加了他們的工作量，由于是ERP項目剛剛啟動，手工、電腦兩套系統(tǒng)并行，確實使操作人員在這段時間里的工作量急劇增加，個別員工更表現(xiàn)出明顯抵觸情緒，使系統(tǒng)此模塊的實施停滯不前。經(jīng)驗豐富的天劍實施顧問立即采取措施，在與業(yè)務(wù)部門的主管領(lǐng)導(dǎo)說明情況、取得共識后，加強(qiáng)與具體操作人員溝通，曉以利害，加強(qiáng)關(guān)懷與鼓勵，最終得到各級人員的支持和認(rèn)可，新的流程得以順利推行，有效地堵住了企業(yè)原有的漏洞，促進(jìn)了企業(yè)管理的規(guī)范化，提高了企業(yè)管理的水平。
   
    實施成果
    實施ERP系統(tǒng)后，永大各部門甩掉了所有的"信息孤島"，整個企業(yè)的管理信息完全融為一體，各部門數(shù)據(jù)按權(quán)限充分得到共享，全公司的業(yè)務(wù)報表都能及時在ERP系統(tǒng)中自動輸出，有效地減輕了業(yè)務(wù)層進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計處理的工作量，極大地提高了決策管理層把握全局的應(yīng)變速度和準(zhǔn)確性。
    永大通過實施ERP系統(tǒng)也取得了明顯的經(jīng)濟(jì)效益。經(jīng)過初步統(tǒng)計，企業(yè)的銷售收入增加12%以上，而庫存明顯下降，節(jié)省了大量流動資金，企業(yè)訂單執(zhí)行的出錯率也大大降低、交貨準(zhǔn)時率大幅度提高，產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度也在原來的基礎(chǔ)上得到了進(jìn)一步的提高，中國名牌的稱號更顯得實至名歸。

    以下是永大各主要業(yè)務(wù)部門在實施ERP系統(tǒng)前后在管理上的對比：

    實施體會
    每個幸福的家庭都是一樣的，每個成功的項目在實施過程中的方法和過程也都大體相同，以下是我們在永大項目的實施體會，它是天劍實施方法的又一次成功驗證。
    1）規(guī)范的項目管理方法，有效的實施推進(jìn)措施。
    項目經(jīng)理每月初必須及時做好項目的當(dāng)月計劃及上月總結(jié)，在實施工作中嚴(yán)格按計劃來執(zhí)行，具體工作要安排到每周甚至每天；及時跟進(jìn)項目進(jìn)度，充分溝通，做到事前計劃、事中控制、事后彌補(bǔ)。只有強(qiáng)有力的項目管理，才能保證ERP實施成功。
    2）數(shù)據(jù)的完整性、及時性、準(zhǔn)確性是信息化成敗的關(guān)鍵。
    信息管理中最重要的就是數(shù)據(jù)，如果數(shù)據(jù)不能完整、及時、準(zhǔn)確地錄入，系統(tǒng)產(chǎn)生的結(jié)果將是片面的，不真實的，也就不能及時將企業(yè)現(xiàn)狀反饋給企業(yè)決策者。
    3）企業(yè)是實施ERP的主體
    ERP不僅僅是一套軟件，更是企業(yè)管理思想的體現(xiàn)，企業(yè)員工是信息系統(tǒng)的主人，在實施過程中應(yīng)采取逐漸由學(xué)習(xí)到參與，從參與到主導(dǎo)的步驟。如果最后不發(fā)展到企業(yè)為主導(dǎo)的階段，ERP系統(tǒng)的實施即使上線，也不會得到鞏固。
   
    經(jīng)過雙方的共同努力，永大ERP系統(tǒng)已成功上線并穩(wěn)定運行，為企業(yè)帶來了可觀的經(jīng)濟(jì)和社會效益，隨著企業(yè)對信息化認(rèn)識的不斷深化，永大的信息化需求將更為深遠(yuǎn)，永大的信息化建設(shè)道路將邁向更加寬廣的明天。
    作為中國名牌的永大，在信息化的推動下將繼續(xù)發(fā)展和壯大，越發(fā)閃亮在人們的心里！
（作者：廣州市天劍計算機(jī)系統(tǒng)工程有限公司  胡高明  洪委）

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本文標(biāo)題：永大（中山）ERP系統(tǒng)實施

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