預(yù)算管理并沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)化的模式，好的預(yù)算關(guān)鍵是要與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式相匹配。而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)問(wèn)題，是去預(yù)計(jì)做一件事情、完成一個(gè)目標(biāo)的過(guò)程。
    在我們還是學(xué)生的時(shí)候，書本中有關(guān)會(huì)計(jì)、管理的理論就時(shí)常選取汽車行業(yè)做為典型例子；無(wú)獨(dú)有偶，美國(guó)的管理理論同樣來(lái)源于知名的汽車制造企業(yè)通用、福特公司。這一切難道僅僅只是巧合？讓我們走進(jìn)北汽福田，了解這個(gè)汽車企業(yè)不一樣的管理故事，探尋其成功背后的秘密。
    福田汽車的前身是山東諸城的一個(gè)小廠，1996年8月成立北汽福田汽車股份有限公司，1998年成功上市，現(xiàn)在它已是與北京現(xiàn)代、奔馳并列的北京汽車行業(yè)的三駕馬車。從最早單一的農(nóng)用車、卡車，到現(xiàn)在的全系列商用車，北汽福田在很短的時(shí)間內(nèi)造就了汽車行業(yè)的神話。是什么成就了福田，其國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的預(yù)算管理體系是一個(gè)重要因素。
   
    預(yù)算管理：成本控制的"必由之路"

    汽車行業(yè)屬于制造行業(yè)中的離散制造類，相較于一氣呵成的流程制造類而言，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程非常復(fù)雜，導(dǎo)致其管理體系極為復(fù)雜。有人說(shuō)成本的60%在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就已經(jīng)決定，因此，研發(fā)階段的成本控制至關(guān)重要。一輛汽車有上萬(wàn)種零件，零件的采購(gòu)成本也很難控制。以一個(gè)重型卡車廠為例，哪怕只有一個(gè)座位不一樣，產(chǎn)品就有1000余種。如果按系列來(lái)分的話有100多類，而早在2003年的時(shí)候該廠的整車就有4000多種，產(chǎn)品種類繁多。
    此外，福田公司主要銷售的卡車多針對(duì)低收入者，因此有很多銷售網(wǎng)點(diǎn)設(shè)在郊縣。企業(yè)的內(nèi)在原因?qū)е落N售網(wǎng)絡(luò)異常龐大，這也對(duì)成本控制不利。都說(shuō)錢不好賺，那低收入者的錢就更不好賺了，而且卡車與小轎車不同，利潤(rùn)率極低。由此，企業(yè)自身的因素加上汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力迫使福田汽車不得不進(jìn)行預(yù)算管理。
    福田公司早在1998年就開(kāi)始實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算，到2002年預(yù)算實(shí)現(xiàn)了組織化管理，由財(cái)務(wù)預(yù)算過(guò)渡為全面預(yù)算，實(shí)現(xiàn)了分級(jí)分層管理，逐步確立了以預(yù)算為中心的經(jīng)營(yíng)管理理念。從2003年至今，引進(jìn)SBU管理模式，建立了多業(yè)務(wù)的預(yù)算管理模式。此后，公司更注重業(yè)務(wù)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的控制和管理，并不斷更新管理手段。公司內(nèi)設(shè)公司預(yù)算管理委員會(huì)，審議、批準(zhǔn)預(yù)算報(bào)告，下設(shè)公司預(yù)算管理委員會(huì)辦公室，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)、組織預(yù)算編制、評(píng)審、報(bào)批和調(diào)整工作，檢查預(yù)算方案實(shí)施，并分析預(yù)算執(zhí)行偏差，提交業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)報(bào)告。
    在采訪中，記者還發(fā)現(xiàn)很有意思的是，福田公司由二把手常務(wù)副總直接任財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，主管企業(yè)的財(cái)務(wù)工作。同時(shí)，總經(jīng)理助理直接擔(dān)任財(cái)務(wù)部的經(jīng)理，比其它業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人都要高半格。此外，其財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)專設(shè)管理會(huì)計(jì)科，這在國(guó)內(nèi)企業(yè)中非常少見(jiàn)，足見(jiàn)其重視。
     "正是這樣創(chuàng)造性的管理模式，常務(wù)副總直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，保證了企業(yè)財(cái)務(wù)管理的系統(tǒng)性，與國(guó)外許多先進(jìn)財(cái)務(wù)管理體制一樣起到很好的效果。"北京諾亞舟咨詢總經(jīng)理韓向東告訴記者。
   
    預(yù)算"重頭戲"：業(yè)務(wù)計(jì)劃編制

    "預(yù)算本身并不是最終目的，更多的是充當(dāng)一種在公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)績(jī)效之間聯(lián)系的工具。預(yù)算體系在分配資源的基礎(chǔ)上，主要用于衡量與監(jiān)控企業(yè)及各部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效，以確保最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。"福田汽車總經(jīng)理助理?xiàng)铎柹绫硎尽?BR>    "預(yù)算管理并沒(méi)有一套標(biāo)準(zhǔn)化的模式，因此不能評(píng)論孰優(yōu)孰劣，但好的預(yù)算關(guān)鍵是要與企業(yè)的業(yè)務(wù)模式相匹配，體現(xiàn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的管理要求。而不是一個(gè)簡(jiǎn)單的財(cái)務(wù)問(wèn)題，是去預(yù)計(jì)做一件事情、完成一個(gè)目標(biāo)的過(guò)程。財(cái)務(wù)部門一拍腦袋，得出一個(gè)結(jié)果是不夠的。在具體的業(yè)務(wù)計(jì)劃的指導(dǎo)下，具體安排計(jì)劃怎樣來(lái)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)過(guò)程。"諾亞舟咨詢總經(jīng)理韓向東一語(yǔ)道破其中玄機(jī)。
    由此看來(lái)，預(yù)算的前提是做好業(yè)務(wù)計(jì)劃，而這就需要各個(gè)業(yè)務(wù)部門的積極配合，財(cái)務(wù)部在其中首先要起組織協(xié)調(diào)的作用。而這恰巧是國(guó)內(nèi)許多企業(yè)面臨的瓶頸，業(yè)務(wù)部門的重視與否很重要。
    福田公司全面預(yù)算管理的內(nèi)容由經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算三大部分組成。其中，經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷售、管理及研發(fā)費(fèi)用預(yù)算等。財(cái)務(wù)預(yù)算是指現(xiàn)金預(yù)算、損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算。而資本預(yù)算多指技改投資預(yù)算、信息系統(tǒng)建設(shè)投資預(yù)算及房屋、建筑、機(jī)器、廠房投資預(yù)算等。在編制之初，這其中的每一項(xiàng)都落實(shí)到具體的業(yè)務(wù)部門，以保證編制的準(zhǔn)確性。而在預(yù)算執(zhí)行之后，福田公司將進(jìn)行包括差異報(bào)告、差異分析、收益評(píng)價(jià)、改進(jìn)計(jì)劃的業(yè)務(wù)收益分析評(píng)價(jià)。執(zhí)行具體分析的并不是財(cái)務(wù)部門，而是遵循"誰(shuí)發(fā)生誰(shuí)分析"的原則，各部門就各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析。此后，還將針對(duì)不同的責(zé)任中心確定不同的考核指標(biāo)進(jìn)行考核，有著國(guó)企背景的福田公司在考核環(huán)節(jié)很像一些民營(yíng)企業(yè)，異常嚴(yán)格，以此來(lái)提高預(yù)算的嚴(yán)肅性。
   
    預(yù)算管理助福田放飛夢(mèng)想

    在短短8年間，福田汽車產(chǎn)銷量達(dá)100萬(wàn)輛，創(chuàng)下了中國(guó)汽車增長(zhǎng)最快的紀(jì)錄，成長(zhǎng)為中國(guó)商用車第一品牌，中國(guó)汽車綜合排名第五。并獲得2005CCTV-我最喜愛(ài)的中國(guó)品牌以及經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)"中國(guó)制造·品牌最具成長(zhǎng)力企業(yè)"和中國(guó)汽車工業(yè)50年發(fā)展最快、成長(zhǎng)性最好的企業(yè)等榮譽(yù)。
    福田公司的輕型載貨車連續(xù)六年名列全國(guó)銷量第一，中重型載貨車業(yè)務(wù)成長(zhǎng)迅速，投放市場(chǎng)僅兩年，即于2004年躍居全國(guó)銷量第四名。2004年，福田公司商用車銷量達(dá)32.9萬(wàn)輛，與一汽集團(tuán)和東風(fēng)集團(tuán)共同躋身行業(yè)第一集團(tuán)，市場(chǎng)占有率達(dá)到16.43%。伴隨公司汽車銷售總量的大幅度增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入呈跳躍式增長(zhǎng)，2004年達(dá)到178億元，同時(shí)利潤(rùn)也保持了良好的增長(zhǎng)。
    對(duì)于已有的成就，楊鞏社頗有感觸的說(shuō)，福田公司的成長(zhǎng)與公司全面預(yù)算管理實(shí)踐的逐步深入是分不開(kāi)的。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與重視直接推動(dòng)預(yù)算管理落到實(shí)處。北汽福田公司一把手每年專門拿出1、2個(gè)月的時(shí)間審議各個(gè)事業(yè)部的預(yù)算，極為重視。
    此外，全面預(yù)算企業(yè)文化的建立，使全體員工從思想上認(rèn)識(shí)到預(yù)算管理的重要性，使員工自覺(jué)自愿地去遵守執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度，保證全面提高企業(yè)效益。企業(yè)預(yù)算涉及企業(yè)各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人，而具體承擔(dān)各項(xiàng)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行者是對(duì)預(yù)算管理的各個(gè)具體環(huán)節(jié)最為熟悉的人，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，使全體員工都直接或者間接地參與預(yù)算管理過(guò)程，才能保證預(yù)算目標(biāo)全面達(dá)成。
    企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，期望僅僅通過(guò)數(shù)據(jù)勾稽作一番"表面文章"來(lái)得出全面預(yù)算，將收效甚微。預(yù)算真正要發(fā)揮其輔助戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的作用，不但要考慮所有直接影響公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效的因素，而且更為重要的是要與企業(yè)績(jī)效管理體系相結(jié)合，形成一個(gè)完整的、廣義上的企業(yè)業(yè)績(jī)控制系統(tǒng)，預(yù)算才能夠名副其實(shí)地扮演起戰(zhàn)略監(jiān)控的角色。

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