順騰（企業(yè)化名）是一家高速發(fā)展的民營汽車零部件企業(yè)，主要生產(chǎn)汽車底盤、車身類零部件，為上海大眾、一汽大眾、上海通用、北美通用等國內外知名汽車主機廠做配套供應。近年來，順騰業(yè)務突飛猛進，管理卻基本停留在手工操作階段，信息化程度較低，生產(chǎn)物流系統(tǒng)全是手工操作。公司早在兩年前就有上ERP的想法，但由于缺乏懂ERP的專業(yè)人才而一度擱淺。盡管期間信息部門也接觸了幾家ERP廠商，但都是淺嘗輒止，基本停留在推介和培訓層面，自從2008年ERP項目經(jīng)理兼信息部經(jīng)理老黃空降順騰，項目才正式啟動。

    1、啟 動 

    老黃一來，一是深入車間了解產(chǎn)品及工藝情況，二是召集項目小組成員開會，通報ERP選型的工作計劃。這天，老黃安排助手，也就是信息部的小王起草了《順騰公司ERP項目招標公告》及《ERP項目招標邀請函》，在公司網(wǎng)站及外部信息化網(wǎng)站上發(fā)布。為了盡快讓供應商獲取順騰項目招標的消息，小王查詢了幾家主流ERP廠商的聯(lián)系方式，主動給他們的郵箱發(fā)了招標公告和邀請函。
    沒過幾天，老黃陸續(xù)接到幾家ERP廠商的咨詢電話，讓他莫名其妙的是對方竟然懷疑順騰項目招標的公正性和真實性。原來，小王把招標公告和邀請函群發(fā)給了這些供應商，所以他們才覺得供應商早已內定，公開招標不過是掩人耳目、走走過場。老黃暗自叫苦，一句話沒有交待到，小王就辦了件錯事。世界很大、圈子很小，各家的銷售人員即使不認識也大都熟悉，群發(fā)郵件讓他們都知道你邀請了誰，這樣容易使他們串通起來圍標或壓標，造成不利局面。老黃只能逐一解釋，鼓勵他們積極應標，并且保證順騰這次招標不像以前只喊"狼來了"，是動真格的了。
    老黃告訴小王，在招標之前我們應心中有數(shù)，根據(jù)所屬行業(yè)、公司規(guī)模及生產(chǎn)特點來邀請相匹配的ERP廠商參與應標。順騰目前是規(guī)模在三個億左右的民營中小型企業(yè)，未來幾年，順騰有可能發(fā)展成為集團企業(yè)，幾個分廠變成子公司，實行獨立核算，涉足汽車零部件以外的其他注塑、機加工產(chǎn)品，這些遠景都要落實為信息化需求，提前考慮周到。
    經(jīng)過資料篩選和面談，老黃和小王打聽到很多業(yè)界的信息，也了解到各家的情況。當然這些道聽途說的信息要經(jīng)過對比和驗證，因為說話者都有自己的立場和利益的考慮。小王問老黃，用什么證明ERP廠家的汽配行業(yè)經(jīng)驗？老黃說，投標書其實就是ERP廠家的介紹信，投標書中的成功客戶列表不足以證明什么，這里面是真是假、有多少水份也許只有ERP廠家自己知道�？简炂湫袠I(yè)經(jīng)驗要以成功客戶的項目驗收報告為準，并且從中還可以參考同行的應用模塊和實施周期等信息。

    2、調 研 

    通過對公司實力、口碑和行業(yè)經(jīng)驗、人員專業(yè)程度等幾個方面的比較，老黃和小王推薦了三家外資廠商V、Q、I進入下一輪的業(yè)務需求調研。這天，老黃召集老板、各部門經(jīng)理、項目小組開了個選型進度通報會，并大體介紹ERP的市場格局。整體來講，國外軟件占據(jù)高端市場，本土軟件占據(jù)中低端市場，國外軟件行業(yè)化程度高，本土軟件通用性好，且價格有優(yōu)勢。這個會議是通報，而不是讓大家確定誰入圍，所以老黃認為客觀地將項目進度和各家情況介紹一下即可，不要求大家表態(tài)。
    通報會結束后，老板的意見很明確，不能光在國外廠家中選，要增加幾個國內廠家，順騰不排除選用國產(chǎn)軟件的可能。老黃也表明了不同觀點，項目管理都有時間、成本和質量三個約束，入圍的廠家越多，項目的周期會越長，耗用的時間和精力也越多。各家進行業(yè)務需求調研和產(chǎn)品演示的過程雷同，大家看多了眼花，再加上疲憊，參與的熱情就會削減。其實在IT圈內這么多年，各廠商的產(chǎn)品是怎么一個情況，老黃都知道個八九不離十，老板時間寶貴，項目經(jīng)理理應把好前關，推薦五六家給老板看顯得有些多了。但老黃也理解老板的想法，多看看才放心，把國內軟件廠家拉進來可以拉低價格，畢竟價錢方面哪個老板都很在乎。于是，接下來老黃和小王邀請V、Q、I、U、D五家供應商，每家安排2天的現(xiàn)場業(yè)務需求調研。
    在老黃來順騰之前，Q就到順騰做過幾次培訓，他們跟蹤這個項目很久了，小王和他們人很熟，因此是偏好Q的，老黃早就看得出來，所以在各家來調研之前，老黃在項目組會議上專門強調: 1.要擺正位置和心態(tài)，我們是客戶，更多的是我們挑選他們，而不是他們在挑選我們。2.雖然來的顧問都是西裝領帶，名片上的頭銜不是"首席"就是"資深"，談話中不時夾雜英文和專業(yè)術語，以證明他們的重視和專業(yè)。但不能被這外在的東西唬住，不能以貌取人，不要先入為主、輕易下結論。3.要有胸懷，放下成見，對各廠商應一視同仁、公平公正。但也不能太老實，人家要什么資料就給什么資料，問什么就告訴他什么，牽涉到公司機密的，或與項目無關的，比如老板的個人情況、內部人事關系等一概不能透露。4.供應商調研的會議室不要安排在老板辦公室附近，現(xiàn)階段不宜讓供應商與老板有過多接觸，以免有損公平。
    隨后，老黃讓小王對這五家供應商發(fā)出重點業(yè)務需求列表及祝賀信，約定時間讓顧問來公司調研，同時組織各部門經(jīng)理及業(yè)務骨干配合調研。一般是按照各部門調研的時間安排，先介紹本部門的基本情況和業(yè)務流程，然后顧問針對需求點進行詢問，業(yè)務部門回答和闡述。最后，各部門也可以針對困惑點和問題點進行詢問，并說出對系統(tǒng)的要求和期望。調研間隙，老黃帶顧問去車間參觀，讓他們對公司生產(chǎn)情況有個初步認識。
    老黃經(jīng)歷過數(shù)次招標選型，他知道盡管企業(yè)一再要求讓實施顧問來調研，防止信息人為傳遞失真，給后期實施帶來麻煩。但實際上，廠商都會安排售前顧問或方案顧問來調研。售前顧問打頭仗，一般都是見多識廣、能言善辯的高手，不但能講產(chǎn)品，還能提供管理咨詢，借助其他企業(yè)的成功經(jīng)驗幫助企業(yè)解決類似問題。有的售前顧問忽悠有余、誠信不足，吹噓他們的產(chǎn)品什么都能做，或者先問客戶想怎么做，然后告訴客戶他們能提供相應的服務，這是個比較狡猾的售前技巧。而有的顧問則會依據(jù)客戶的需求，告訴他們什么能做，什么不能做，什么需要變通一下去做。特別是有經(jīng)驗的顧問會判斷客戶的需求合理不合理、必要不必要，詢問客戶需求的深層目的，因為很多客戶根本不明白自己的需求，不知道為什么要這個需求。這就是優(yōu)秀顧問的價值，不會一味地迎合客戶，而是不但考慮到客戶當前需求，還考慮到客戶未來的需求，以及客戶目前還沒意識到或考慮到的需求，進而帶來管理上的改善和提升。
    老黃深知，同樣的軟件用不同的人來實施，效果可能完全不同，如同一支鋼筆，用的人不同，寫的字就不同。老黃感到自己肩上的責任很重，他知道順騰不僅僅是在找一個合格的ERP軟件，更是在找一個長期的合作伙伴，它能提供一站式的方案及服務，幫助順騰走得更遠。

    3、演 示 

    調研結束后1～2周，老黃讓各廠商出具調研報告和項目建議書，接著進行產(chǎn)品演示。在產(chǎn)品演示之前，項目組還準備一些基礎資料給這5個ERP廠家，如幾個典型的產(chǎn)品BOM和工藝路線,這樣在系統(tǒng)中演示更有針對性。老黃召集公司領導、部門經(jīng)理和項目組開會，對產(chǎn)品功能評分表逐項審核。
    老黃強調了一些注意事項: 1.ERP項目是個全員工程，不僅僅是IT項目，更是業(yè)務部門當主角的項目。各業(yè)務部門是ERP的使用部門，最了解自身需求，最有發(fā)言權。所以各業(yè)務部門在供應商產(chǎn)品演示時，要積極提問，重點看其產(chǎn)品功能能否滿足自己的需求，滿足程度如何，并做好記錄和總結，當場不要給予什么評價。2.要善于并敢于打破砂鍋問到底，只有前期溝通充分、了解深入，后期合作才融洽。簽訂合同后，雙方才會成為擁有共同目標的利益共同體，這個目標就是確保項目成功。3.要注意時間掌控，注意兼顧全局，不要因為一個問題沒搞懂而影響整體進度，在顧問演示之后留一部份時間集中答疑。產(chǎn)品演示重點是看需求的解決方案，在系統(tǒng)中演示一下即可，如果延伸展開來講，時間根本不允許，具體細節(jié)需要在實施階段才能完全呈現(xiàn)。4.要認真負責地對照打分，評分表和得分情況嚴禁透露給供應商，并在產(chǎn)品演示會后第二個工作日把產(chǎn)品功能評分表簽上字，交回項目組匯總。
    老黃知道，讓使用者、關鍵用戶和內行人選擇軟件是選型的重要原則，不能讓不理解ERP的人員去選擇 ERP。就這個問題，小王還與老黃爭辯過，有人說參與選型的人越多越好，有人說不要太多，其實管理永遠沒有標準答案。按順騰目前的情況，不懂的人瞎摻和，人多嘴雜，風險大、效率低。老黃覺得比較可行的是先民主再集中，選型的過程要公開、透明，和老板及業(yè)務部門溝通好，要了解他們的想法和需求。
    接下來是各家產(chǎn)品演示，在時間安排上，一般按供應商調研的順序進行，各家時間間隔不能太長，否則觀眾容易淡忘，難以比較。為了細致地考察各家產(chǎn)品功能的適用度，每家安排了兩天的產(chǎn)品演示時間，產(chǎn)品演示時間難免與大家本職工作有沖突，所以，老黃采取演示到哪個功能模塊，通知相關業(yè)務部門參加的做法，同時也歡迎和鼓勵各部門經(jīng)理及項目組成員盡可能全程參加，因為這畢竟是一個免費的學習和培訓機會。但很多業(yè)務部門往往不重視這一過程，覺得是分外之事。
    老黃心里明白，產(chǎn)品演示如果老板不去，其他經(jīng)理就會應付，而要老板一整天時間在場，更是困難。ERP項目就象別人常說的重要但不緊急的事情，等簽了合同、投了錢，老板就不得不重視了。真的是這樣嗎？老黃不敢樂觀，他只知道目前上ERP時機不好，公司還沒準備好，基礎管理沒有理順，變革的氛圍和觀念還未形成，特別是近期全球的經(jīng)濟危機對汽車行業(yè)沖擊很大，老板對項目過問的更少了，他甚至擔心ERP項目就此擱淺。
       
    4、評 價

    現(xiàn)實和理想總有差距。就拿這個產(chǎn)品功能評分表來說，做得很細致，但參與評分的部門經(jīng)理和骨干未必有時間、有能力去對照評分，不是每個人都熱衷參與，不是每個人都能看出門道。盡管是每家廠商兩天的產(chǎn)品演示時間，但系統(tǒng)太大，評分表上列舉的功能點未必都能講到。通常，一個問題背后涉及到很多制造業(yè)和ERP基礎知識，每個人的基礎參差不齊，如果以前沒接觸過，在演示會這樣短的時間里要讓每個人弄明白是不可能的，況且，一整天全程參與而中途不離開的更是寥寥無幾。
   
    幾家廠商陸續(xù)來演示，起初大家熱情很高，但看得多了也厭倦了，參與的人越來越少。再加上評分表設計太過復雜，很多人更是無從打分，甚至亂打分，或找人代打分。所以，老黃覺得不能那么機械，打分只要幾個項目組骨干參與即可，其他的人就靠感性評價，可以公開投票。靜下來，老黃時常琢磨，評分帶有太多主觀性，同樣充斥著權力的左右、利益的博弈，甚至是相互傾軋。
   
    設計評分表時還有段小插曲，小王給產(chǎn)品功能評分表上加了一條: "是否有10家以上汽配行業(yè)成功案例"，老黃嘴上沒說，心里好笑，這豈不明擺著給Q公司加分嗎？最終，這條改成了"是否專注于汽配行業(yè)、在該行業(yè)的投入力度如何"。小王還提了一條"是否提供源代碼"，老黃認為也沒有必要，就像人們買車沒必要讓廠家提供造車的技術工藝圖紙一樣。源代碼是廠家的核心知識產(chǎn)權，給別人了他賣什么？如果廠家真的把源代碼給我們了，意味著以后出了問題就不能找他們了，他們也可能不想再發(fā)展這款產(chǎn)品了，才會把即將過時的技術開放給大家。老黃不是那種心胸狹窄、認為教會徒弟餓死師傅的人，只是希望在制定評分規(guī)則時能夠簡單、有效，另外就是公正。
   
    通過這一輪打分，老黃發(fā)現(xiàn)項目組內部"人心散了，隊伍不好帶了"，團隊中存在小團體。看過大家的評分表，項目組一位骨干對V供應商極為不滿，竟然沒有打分，建議直接淘汰，還有個別人的打分帶有明顯的偏見，明明能夠滿足的功能，卻得了零分，是出于故意還是出于無心？當然這只是個別現(xiàn)象，大多數(shù)評分者還是客觀的，對產(chǎn)品功能打分也只是衡量供應商的一個方面，并不是全部。
   
    產(chǎn)品演示結束了，進入第二輪實施服務陳述及報價的供應商要從五家中選出三家，做業(yè)務的人消息都是很靈通的，沒有入圍的供應商難免會有情緒，有些甚至會向公司領導說情或告狀，把水攪渾來尋找機會，有的則愿立下軍令狀，實施不成功不要錢，而且賠償損失。老黃安排小王給入圍的三家供應商發(fā)出正式通知函，新一輪的戰(zhàn)斗又開始了……
   
    作者簡介:
    董海濤，"2006中國制造業(yè)優(yōu)秀CIO",長期從事制造業(yè)信息化工作，2004年主持實施的FOURTH SHIFT ERP項目于2005年年底成功上線，后被評為"四班亞太區(qū)優(yōu)秀用戶"和"2006中國制造業(yè)信息化支撐管理創(chuàng)新優(yōu)秀實踐獎"。聯(lián)系郵箱: donghaitao2007@126.com。

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本文標題：ERP招標實戰(zhàn)如何選型？

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