中興？賣手機的嗎？提到中興汽車，很多人會這樣問。
    河北中興汽車制造有限公司原為保定汽車制造廠，前身是田野汽車，創(chuàng)建于1949年。1999年，香港華晨控股有限公司與河北田野客車有限公司于1999年共同投資組建了河北中興汽車制造有限公司。中興汽車目前是國內(nèi)擁有較大規(guī)模的、具有完全自主知識產(chǎn)權(quán)及整車研發(fā)能力的現(xiàn)代化皮卡和SUV整車生產(chǎn)企業(yè)。公司擁有三個整車制造工廠和一個產(chǎn)品研發(fā)中心，現(xiàn)有員工2300人，年生產(chǎn)能力 10萬輛，其中約50%出口到非洲、中南美洲等國家。經(jīng)過多年的磨礪，已發(fā)展成為中國皮卡行業(yè)強有力的領(lǐng)導(dǎo)者。

1.初識ERP

    中興汽車在迅速擴張過程中，卻缺乏合適的信息化管理手段。要想讓管理上臺階，信息系統(tǒng)無疑是必不可少的工具，那么從何處下手呢？

    首先公司想到了銷售。因為，一個企業(yè)要做好就是銷售要做好。于是乎，就準備做個銷售管理系統(tǒng)。恰逢此時，公司又在做一個大的戰(zhàn)略規(guī)劃——計劃2008年下半年和2009上半年要把皮卡車賣到美國去，而前提則是必須通過美規(guī)認證。雖然，美規(guī)認證比中東和俄羅斯的認證都簡單得多，但召回機制相當嚴格，如果汽車質(zhì)量出現(xiàn)了問題，召回的處罰將非常嚴重。因而，要想將皮卡車賣到美國去，中興汽車還必須要做汽車生產(chǎn)的質(zhì)量控制。

    然而，不論是銷售系統(tǒng)還是質(zhì)量管理系統(tǒng)，都沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)怎么辦？因此，ERP成為中興汽車的最佳選擇。2006年“五一”前夕，公司最終決定實施ERP。一時間，消息不脛而走，各路廠商、咨詢公司、實施公司等紛紛登門造訪。面對著眾多選擇，從未接觸過ERP的中興汽車舉棋不定，整個過程花了近7個月的時間，中間也走過彎路。公司曾經(jīng)為了保險起見，一度決定選擇國外知名的咨詢公司來實施一個大而全的ERP系統(tǒng)。然而，與中國很多從未實施過ERP的企業(yè)一樣，中興汽車既沒有一套很完善的流程，也沒有可參照的系統(tǒng)，因此，對于顧問的要求很高，需要他們來指導(dǎo)企業(yè)怎樣梳理流程、怎樣把產(chǎn)品應(yīng)用起來。而國外的咨詢公司并不一定適合這樣的工作，于是，中興汽車推翻了以前的選擇，而決定選擇國內(nèi)的信息化咨詢公司，來實施Infor的ERP Baan系統(tǒng)。

2.中興汽車的ERP之路

    1)CIO的選擇

    看似萬事具備，然而放眼中興汽車內(nèi)部，誰都沒有做過類似信息系統(tǒng)的經(jīng)驗，很難找到一個能夠管理ERP項目的人。上哪里去借這股“東風”呢？項目開始前一周，中興汽車總經(jīng)理果斷地邀請到了原顧問方的負責人汪洋加盟中興汽車，出任CIO一職，并負責此次ERP項目實施。

    2007年7月，中興汽車 ERP項目正式宣布啟動。中興汽車一開始就強調(diào)要穩(wěn)扎穩(wěn)打，汪洋介紹：“很多企業(yè)ERP上線了，幾個月又停了，主要問題在于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準�；�礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準的問題在企業(yè)第一個月實施ERP系統(tǒng)之時或多或少都會出現(xiàn)，但是，只要老板重視， ERP肯定能轉(zhuǎn)起來�！睘榇�，中興汽車十分重視基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的規(guī)范。從8月初開始，數(shù)據(jù)規(guī)范工作便著手展開。因而，中興汽車在基本數(shù)據(jù)整理一塊沒遇到多大的困難，到 10月中旬就整理完成了。

    2)中興的個性

    汪洋明白，一套教科書式的標準ERP并不是他們所追求的，中興汽車要的是一套合身的ERP——它的功能可以不是那么完善，但是一定要適合中興汽車。正如在談到生產(chǎn)排程時，汪洋介紹：“由于中興汽車的計劃下達不是那么精準；制造和勞動成本對于我們來說不是很大的問題，我們只要保持120臺/天的產(chǎn)量不停線就可以了。因此我們并沒有用MRP來排產(chǎn)，這不是我們的當務(wù)之急�！�

    中興汽車上ERP非常重視兩部分內(nèi)容：物料和供應(yīng)商。ERP上線后研發(fā)、庫房等各部門的工作流程和數(shù)據(jù)連成了一個統(tǒng)一體，使業(yè)務(wù)部門有據(jù)可循地解決了與上百家供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間的問題。據(jù)汪洋介紹，中興汽車上ERP后，庫存減少了1.3億，交貨時間縮短了5天。

    3)中興的通用化

    在個性化的同時，中興汽車通過把一些零部件通用化處理，形成通用化車型不但減少了成本，而且提高了計劃的精確度，配料的準確度。例如車架，有ABS和沒有ABS只是多一個線圈，這樣就有2套車架，而且還有兩驅(qū)的、四驅(qū)的、左舵的、右舵的等等很多，光車架就有幾十種。通用化后，都焊上線圈，線圈的成本由中興和供應(yīng)商各負擔一半，由此一來，中興的庫存減少了一半，而供應(yīng)商的庫存減少的更多。

    4)中興的改變

    2008年1月中興汽車的ERP項目正式上線了。2008年5月，中興汽車停產(chǎn)5天全面盤點，6月，“日清月結(jié)”，ERP全面啟動。

    ERP上線后，財務(wù)部門采用了標準的成本核算，各部門錄入的每一筆數(shù)據(jù)都可以與訂單相匹配，財務(wù)部門直接就可以在系統(tǒng)中進行分析、監(jiān)控和管理，數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)真正掛上了鉤。

   物流所需要的數(shù)據(jù)處在所有部門數(shù)據(jù)的交叉點上，ERP上線后，物流、研發(fā)、工藝、質(zhì)量等各方面存在的問題通過庫存都變得一覽無余。隨著 BOM越來越準確，中興汽車基本實現(xiàn)了依據(jù) ERP進行發(fā)料管理。

3.中興汽車的思考

    在中興汽車的ERP探索之路上，有一個人起到了非常關(guān)鍵的作用，這位就是現(xiàn)任中興汽車生產(chǎn)物流總監(jiān)汪洋。在整個過程中，汪洋經(jīng)歷了四次角色轉(zhuǎn)變：咨詢公司的顧問，參與項目→顧問方的負責人，做商務(wù)談判→項目開始前一周，成為中興汽車CIO→ERP上線后，成為中興汽車的生產(chǎn)物流總監(jiān)，成為內(nèi)部客戶。整個過程中，汪洋從多個角度參與了ERP項目。他總結(jié)了中興汽車ERP實施的幾點思考：

    1)明確的動機

    企業(yè)的信息化的最終目的不是為了信息化而信息化，應(yīng)該回到企業(yè)的根本去分析和找答案，即提高質(zhì)量，改進物流，降低成本，從而提升管理水平。

    2)企業(yè)的局限性

    對于像中興汽車這樣從未接觸過ERP等類似軟件，也沒有成熟管理功底的企業(yè)，根本就沒有能力真正去判斷一個ERP產(chǎn)品的好壞，因此對于硬件、軟件選誰的產(chǎn)品等等，不是這類企業(yè)面臨的首要問題。

    3)顧問的選擇

    ERP是一個共性化的產(chǎn)品，而顧問的作用是將這個共性化的產(chǎn)品，針對具體的企業(yè)進行個性化的應(yīng)用。國外咨詢公司的顧問，就像是大學(xué)老師，其選擇前提是企業(yè)在管理和技術(shù)上都需要達到一定的水平，如若不行，就應(yīng)該選擇國內(nèi)咨詢公司的顧問。

    但是不論是什么樣的顧問，卻都具有局限性。對于企業(yè)的實際業(yè)務(wù)，顧問不能直接負責，而應(yīng)該由業(yè)務(wù)部門的人負責；由于顧問只對企業(yè)的這一個項目負責，因此較難處理短期項目與長期目標的結(jié)合；顧問如果不能融入“企業(yè)文化”，對于項目的實施效果也會產(chǎn)生影響。

    4)成功之道

    對于擁有幾億資產(chǎn)，但IT能力較弱的企業(yè)如何成功實施ERP呢？汪洋給出的建議是：“找一個能和他真正坐下來一起分析的咨詢公司，雖然不能每個都像中興汽車一樣找個咨詢顧問做CIO，但是可以找一個了解行業(yè)的咨詢公司來幫助公司做業(yè)務(wù)分析�！�

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標題：中興汽車的ERP信息化探索之路

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/1082066415.html