每個地產(chǎn)企業(yè)選擇要上ERP系統(tǒng)，肯定有企業(yè)本身最迫切需要通過IT手段解決的問題。有從財務(wù)角度為出發(fā)點的，有從業(yè)務(wù)角度為出發(fā)點的，也有以辦公及內(nèi)部管理角度為出發(fā)點的。

　　不管以什么為出發(fā)點，企業(yè)管理者第一反應(yīng)就是要上一套整體ERP系統(tǒng)，然后就拋出ERP選型的問題，讓國內(nèi)外各大ERP廠商輪流宣講、出解決方案、招標、簽合同、開始實施。

　　項目實施到最后，大部分企業(yè)感覺到ERP的應(yīng)用沒有達到預期的效果，ERP沒有想象中那么“強大”，于是乎下面的“感慨”、“抱怨”油然而生：

　　1、業(yè)務(wù)流程無法在系統(tǒng)中完整應(yīng)用，總是要線上走一半，線下走一半，最終發(fā)現(xiàn)比舊有的全手工模式還要復雜，原來線下走一直很順利的流程，怎么一搬到線上就發(fā)現(xiàn)總是存在

　　這樣那樣的問題，走的不順，上了ERP后還不如原來效率高。

　　2、上ERP之前想要解決的問題，很多用系統(tǒng)都解決不了，還得通過管理制度強化，通過人為監(jiān)督，跟不上系統(tǒng)沒什么區(qū)別，問題依然存在。

　　3、很多需求簽合同之前都覺得沒有問題，實施階段才發(fā)現(xiàn)處處受阻，實施方一會說超出合同范圍，一會說涉及軟件底層平臺無法改動，一會又說開發(fā)量太大影響項目周期�？傊疄榱松暇�任務(wù)只能是妥協(xié)妥協(xié)再妥協(xié)，系統(tǒng)上線后業(yè)務(wù)人員反饋操作繁瑣復雜，人性化太差。

　　4、之前很多需求都沒有經(jīng)過嚴格推敲和業(yè)務(wù)實際操作，僅停留在想法階段，實施過程發(fā)現(xiàn)無法落地，導致需求一變在變，項目遲遲無法上線，即便上線也總是覺得還是與實際業(yè)務(wù)結(jié)合不緊，業(yè)務(wù)人員使用積極性不高。

　　相信這種血淚史，讓上過ERP的企業(yè)總結(jié)起來還有很多很多。

　　個人認為企業(yè)做ERP選型也好，實施也好，最重要的其實不是系統(tǒng)本身，并不是選擇哪個廠商的ERP系統(tǒng)，更不是簡單的說“A公司的系統(tǒng)好，B公司的系統(tǒng)不好，選A一定能成功，選B一定不行”。

　　而是企業(yè)自身的需求有沒有梳理清楚，想解決的問題和想要達到的目的有沒有明確，各條業(yè)務(wù)線的業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)協(xié)作模式有沒有順暢，企業(yè)內(nèi)部自上而下有沒有變革的決心和動力。

　　換句話說，企業(yè)自身要多問問自己做好準備了嗎？時機成熟了嗎？

　　要想讓ERP發(fā)揮最大的效果，為企業(yè)起到最好的助推效果，個人認為在選擇ERP之前應(yīng)該在以下兩個方面入手：

　　一、把企業(yè)上ERP要達到的目的、效果、業(yè)務(wù)需求、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)管理模式梳理清楚。

　　二、要選擇一個能把控全局有充足經(jīng)驗的CIO。

　　打個比方，把ERP系統(tǒng)比作一輛汽車，想讓汽車發(fā)揮最大的效能，除了選擇汽車外，還需要把路修通暢;并選擇一個好的駕駛員。

　　先說第一點：理順企業(yè)的管理和流程就好比把道路建設(shè)的暢通。光想著選奔馳還是寶馬還是法拉利，如果每天行駛的道路十分擁堵，行駛速度上跟普通的轎車沒有本質(zhì)區(qū)別。再好的車也體現(xiàn)不出應(yīng)有的效果。同樣企業(yè)需求、流程、管理如果沒梳理清楚，就像這擁堵的路段，處處設(shè)卡，選擇再強大的ERP系統(tǒng)也體現(xiàn)不出效果。

　　再說第二點：選擇一個優(yōu)秀的CIO，就像給跑車選擇一個優(yōu)秀的駕駛員。買來法拉利賽車，結(jié)果找個開大公交的司機，那駕駛起來效果可想而知？

　　所以從ERP選型到ERP實施，其實不單純是選擇什么平臺、什么軟件的問題。IT系統(tǒng)只是工具，真正的關(guān)鍵還在于“管理”!

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本文標題：ERP系統(tǒng)成功關(guān)鍵還是在于企業(yè)管理

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