ERP成功與否，三分技術七分實施，這是非常有道理的。往往會看到同一個牌號的軟件應用在不同企業(yè)中，由于系統(tǒng)的應用條件和實施力度的不同會產(chǎn)生明顯的差異。因此，在推廣應用ERP系統(tǒng)的過程中，必須重視實施工程項目的管理，只有這樣才能使ERP系統(tǒng)獲得成功。 ERP系統(tǒng)必須體現(xiàn)管理者的意志，因此企業(yè)管理軟件系統(tǒng)的核心是管理者的意圖和思想，而不是先進的信息處理技術、網(wǎng)絡技術或者其他。軟件系統(tǒng)只是這種管理思想和方法的載體而已。作為這樣一件特殊的商品，其生產(chǎn)和實施的難度之大也就不足為怪。 作為一個龐大的系統(tǒng)工程，ERP系統(tǒng)從原材料的采購到產(chǎn)品的設計和制造，從產(chǎn)品的銷售到貨款的回收，涉及到企業(yè)的產(chǎn)、供、銷、人、財、物管理的方方面面。由于涉及范圍廣、管理層次多以及企業(yè)管理體制的諸多因素，項目實施存在很大的風險。另外由于ERP系統(tǒng)是以信息化技術支撐的企業(yè)管理系統(tǒng)，涉及管理、計算機軟硬件技術、網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫技術等多個領域的交叉和配合，使ERP項目從規(guī)劃開始，在項目準備、業(yè)務流程優(yōu)化、項目實施、項目評估、系統(tǒng)運行和維護等整個項目的生命周期中都存在著巨大的風險。 1.項目規(guī)劃風險——項目實施無的放矢留下失敗隱患 對于ERP這樣一個龐大的系統(tǒng)工程，如果事先沒有一個周密詳實的項目規(guī)劃，對項目的決策、設計、實施以及項目分階段的評價就沒有一個參照的標準，也就沒有辦法衡量項目實施的效果，使項目失去了方向，整個項目是在“跟著感覺走”，風險之大可想而知。 不少企業(yè)ERP實施前沒有進行統(tǒng)一的信息建設規(guī)劃，或者項目規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標不匹配，引起項目計劃和實施內(nèi)容大幅度的改變，給項目實施帶來很大風險 項目規(guī)劃中定性目標多，缺乏量化目標，使項目后期的評估和驗收缺少標準 企業(yè)高層對規(guī)劃內(nèi)容沒有取得一致認同，給以后對項目的始終如一的支持留下隱患 不少企業(yè)急于求成，整個項目不分階段，所有功能全部鋪開，全面實施，造成實施周期遙遙無期 項目的應用范圍、應用功能和每個流程的管理幅度和深度界定不清 2.項目決策風險——把ERP看作技術項目是項目失敗的根本原因 ERP的核心是軟件技術還是管理內(nèi)涵，許多實施ERP的企業(yè)沒有理清這個問題導致了實施決策的錯位。不少企業(yè)家和軟件商把ERP軟件視為神明，把ERP項目看作技術項目而忽視其管理內(nèi)涵。ERP軟件只是先進管理思想和方法的載體，管理思想沒有與企業(yè)的實際管理需求相結合，再好的技術也無法提升企業(yè)的管理素質。決策錯位是中國企業(yè)ERP項目實施成功率不高的根本原因。 技術至上的觀念使企業(yè)管理者對ERP產(chǎn)生許多不切實際的期望值和要求。認為ERP“包治百病，無所不能” ，只要上了ERP，企業(yè)的所有問題便迎刃而解。許多企業(yè)把項目交給軟件商或者信息部門的技術人員，企業(yè)的管理層沒有真正參與到系統(tǒng)的過程中去，造成企業(yè)實施主體的錯位，企業(yè)實際管理需求無法在ERP系統(tǒng)中體現(xiàn)出來。 實施決策的錯位使ERP要求的“一把手工程”無法落到實處。企業(yè)管理層往往以工作忙和不懂技術為由，把責任推給基層的工作人員。這樣的項目實施根本無法獲得企業(yè)決策層始終如一的全力支持。 對ERP不切實際的期望，使企業(yè)或者不顧企業(yè)的管理基礎而片面追求“洋大全”，或者片面強調(diào)企業(yè)的個性化特點，一味要求軟件商進行客戶化開發(fā)，使項目實施陷入久拖不決的泥沼。 企業(yè)管理人員和軟件實施方的信息不對稱造成雙方溝通的障礙，企業(yè)的管理需求不能準確地體現(xiàn)在ERP系統(tǒng)中。不少項目到實施結束時才發(fā)現(xiàn)實施的功能同企業(yè)想要解決的管理問題錯位。 選擇軟件實施合作伙伴的失誤也是項目失敗的主要原因之一。 3.項目實施風險——缺乏嚴格的項目管理使ERP項目實施成為“IT黑洞” ERP項目涉及企業(yè)的所有的主要生產(chǎn)經(jīng)營的業(yè)務流程，覆蓋的部門多、范圍廣、參與的人員多，需要大量的協(xié)調(diào)工作；業(yè)務流程縱橫交錯，鉤稽關系錯綜復雜，需要精心組織，統(tǒng)籌安排；流程重組打破企業(yè)的利益平衡，如何在這樣復雜的環(huán)境中達到項目的預定目標，可以說是困難重重。 應對項目實施過程中隨時出現(xiàn)的管理沖突、協(xié)調(diào)難題和各種復雜的局面，是企業(yè)ERP實施必須面對的挑戰(zhàn)。目前國內(nèi)ERP項目實施中的突出問題是項目管理和風險處理能力較弱，也是造成項目延誤，甚至項目擱淺的最重要原因。 缺乏有效的項目管理組織。企業(yè)決策層對項目參與系統(tǒng)虛設；實施領導機構缺少企業(yè)的管理專家；基層實施機構中缺少管理業(yè)務骨干參加；企業(yè)和軟件實施商的項目組織松散，不能有效合作。 沒有制定嚴格的項目計劃。企業(yè)需求和實施范圍界定不清造成項目內(nèi)容的不確定性，項目計劃流于形式，項目沒有確定階段目標的里程碑，項目控制系統(tǒng)虛設。項目風險管理意識差，沒有緊急事件應對措施。 不少項目不顧企業(yè)財力、人力一哄而上，全面開花，以致延誤進度計劃，達不到預期目標，使項目實施進退維谷。 缺乏有效的成本控制使項目成為“IT”黑洞。項目實施沒有項目的資金預算計劃，常常出現(xiàn)軟硬件的追加投資；只控制對軟件供應商的付款，對企業(yè)內(nèi)部的實施不計成本，更談不上控制。 4.項目評估風險——沒有明確的評估標準使項目評估流于形式 不少企業(yè)項目立項前沒有整體規(guī)劃和分階段實施計劃，沒有可操作的、量化的項目目標，再加上缺乏項目管理的手段，項目評估只能是走過場。到項目結束時才感到與期望值相距太遠。項目實施成功率低的感覺凸現(xiàn)出來，而這正是前四個階段實施風險的疊加的結果。 只有運用正確的方法規(guī)避實施風險，選擇成熟的實施經(jīng)驗，采用科學而積極的應對措施，才能保證ERP實施的成功，保證ERP為企業(yè)帶來全新的利潤。
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