在中國的很多企業(yè)現(xiàn)在ERP實施失敗的很大一個原因是ERP太過于強(qiáng)調(diào)程式化，企業(yè)的各個部門沒有找到在ERP中一個準(zhǔn)確的定位，誤解了ERP，其實在某種程度講ERP實施之所以失敗是在一開始的時候沒有考慮到企業(yè)的實際情況。 其實這個題目是收到非議的，在中國的很多企業(yè)現(xiàn)在ERP實施失敗的很大一個原因是ERP太過于強(qiáng)調(diào)程式化，企業(yè)的各個部門沒有找到在ERP中一個準(zhǔn)確的定位，誤解了ERP，其實在某種程度講ERP 實施之所以失敗是在一開始的時候沒有考慮到企業(yè)的實際情況，還有一點(diǎn)是因為既然現(xiàn)在選擇了ERP 那么我想在實施的整個過程中，得過且過的企業(yè)態(tài)度不該有，ERP在很多企業(yè)實施失敗，很重要的一個原因，就是因為重視數(shù)據(jù)，但是沒有抓到點(diǎn)上，重視標(biāo)準(zhǔn)化，但是沒有制定靈活的標(biāo)準(zhǔn)，也注重流程但是流程確不足。 究竟ERP 在我國企業(yè)實施失敗頻率這么高，究竟是因為量化不夠，還是因為量化多度?在我國傳統(tǒng)的習(xí)慣中，我想經(jīng)驗的積累已經(jīng)成為一種慣性，現(xiàn)在的這種思想在企業(yè)管理中也很明顯，很多決策是根據(jù)經(jīng)驗來的，一個人領(lǐng)導(dǎo)職位的高低，經(jīng)驗的多少占據(jù)很大的比例，因此在實施ERP的時候，人們關(guān)注的時候僅僅是看到實施的表面情況，沒有注意到要量化ERP實施的每個環(huán)節(jié)，ERP本身產(chǎn)生于西方，在整個實施過程中，量化的思想貫穿整個的過程中，比如麥當(dāng)勞所規(guī)定的“炸雞翅要在面里攪拌7次”，這是因為經(jīng)過7次攪拌，面附在雞翅最均勻，也給雞翅帶來一樣的口味。而同樣的菜中國的廚師每個人做出的口味是不一樣的。如果是連鎖店，這種標(biāo)準(zhǔn)的不統(tǒng)一將給管理帶來困惑，如果是大規(guī)模的制造企業(yè)這將會給產(chǎn)品帶來質(zhì)量問題。其實這個事情很多人都知道，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪@種量化標(biāo)準(zhǔn)是ERP成功企業(yè)所應(yīng)具備的氣質(zhì)。 說起量化的過度，就是因為在ERP的實施過程中，沒有抓住重點(diǎn)，該化簡程序的，很多還是要經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)話得一些東西，使得感覺整個ERP實施很沉悶，并且?guī)淼氖瞧髽I(yè)效率的降低，使得很多企業(yè)的管理層對于ERP的實施失去信心，最終夭折。 一些制造業(yè)的廠商在對于庫存、采購周期、工時標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)能標(biāo)準(zhǔn)等方面很是失誤，有的企業(yè)是沒有統(tǒng)計的意識，有的企業(yè)就是應(yīng)付，等到企業(yè)在用到這些數(shù)據(jù)的時候，就會將錯誤歸結(jié)到系統(tǒng)中，很多時候就是因為經(jīng)過人工的導(dǎo)入數(shù)據(jù)這個過程，很多的數(shù)據(jù)已經(jīng)不準(zhǔn)確，好容易有量化的決心但是執(zhí)行的時候，還是不夠嚴(yán)謹(jǐn)，導(dǎo)致ERP上線之后很是苦惱。 其實我們都知道ERP實施關(guān)乎到企業(yè)中每個人的利益，在實施的過程中如果沒有相應(yīng)的組織變革，沒有員工在思想認(rèn)識好的改變僅僅的靠一兩個人的關(guān)心，ERP注定要失敗，ERP也代表著一種全新的運(yùn)作模式，在實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化的過程中，也不可避免地與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工們長期形成的隨心所欲、不受制約的管理習(xí)慣發(fā)生沖突，更重要的是新的管理模式所造成的利益沖突往往導(dǎo)致ERP名存實亡。而在這一過程中，軟件公司和咨詢公司往往缺乏徹底參與企業(yè)內(nèi)部管理變革的能力和意愿，也缺乏這方面經(jīng)驗，不愿做這方面的投入，只能將精力放在技術(shù)問題。這些真的是ERP 實施令人尷尬的事情。因為這就是在理性跟感性比誰好誰壞，在整個的過程中很難把我一個度。 總之，標(biāo)準(zhǔn)化，適度合理的量化是ERP 實施成功的關(guān)鍵，應(yīng)該在每個環(huán)節(jié)體現(xiàn)。
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本文標(biāo)題：ERP實施實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化、流程化定量管理
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