面向訂單生產(chǎn)的企業(yè)需要借助信息化幫助企業(yè)管理者洞悉企業(yè)的業(yè)務(wù)，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。企業(yè)的業(yè)務(wù)管理也要借鑒先進(jìn)管理方法和工具，提升管理水平。針對目前國內(nèi)面向訂單生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀，結(jié)合國內(nèi)外的先進(jìn)管理思想，建議企業(yè)從如下幾個方面出發(fā)，從另外的角度重新審視并持續(xù)改善自身的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，提升業(yè)務(wù)管理水平，增強(qiáng)競爭力。
一、 優(yōu)化制造策略，提升快速響應(yīng)客戶需求的能力
在《面向訂單生產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點及管理難點》一文中，我們提到，企業(yè)常用的制造策略有：MTS（Make To Stock ，面向庫存生產(chǎn)）、ATO（Assembly To Order，面向訂單裝配）、MTO（Make To Order，面向訂單生產(chǎn)）和ETO（Engineering To Order，面向訂單設(shè)計）。采用不同的制造策略，對客戶訂單的交付提前期是不同的。對比關(guān)系見下圖：
從上圖中我們可以看出，采用MTS和ATO的制造策略會比MTO的交付提前期短。從快速滿足客戶需求的角度出發(fā)，我們考慮是否可以將MTO的制造策略改變?yōu)镸TS或ATO呢？但鑒于MTO企業(yè)產(chǎn)品種類的多樣性，MTS的制造策略顯然不適合實際業(yè)務(wù)。但將MTO的制造策略轉(zhuǎn)變?yōu)锳TO的制造策略確是完全可行的。戴爾電腦的生產(chǎn)方式就是將傳統(tǒng)的電腦生產(chǎn)MTO的制造策略改為ATO的制造策略的成功案例。這是一個經(jīng)過驗證的方法，值得MTO企業(yè)的管理人員借鑒。
那么怎樣進(jìn)行制造策略的改變呢？這種轉(zhuǎn)變不是領(lǐng)導(dǎo)者的一句話就可以實現(xiàn)的。它需要首先從產(chǎn)品設(shè)計開始，最大程度地對產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化的改進(jìn)；然后在生產(chǎn)計劃的時候采用所謂的“雙層計劃”的方式。生產(chǎn)部門先基于市場預(yù)測生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化模塊，然后根據(jù)客戶的實際訂單進(jìn)行裝配。由于預(yù)測的是標(biāo)準(zhǔn)化的、通用的模塊，而不是客戶真正需求的最終產(chǎn)品，因此預(yù)測的準(zhǔn)確性會大大提高（預(yù)測產(chǎn)品類的準(zhǔn)確性要比預(yù)測單個產(chǎn)品的準(zhǔn)確性高）。這樣既降低了交付提前期、提升了客戶滿意度，又最大程度降低了需求變動對生產(chǎn)的影響。
二、 改善生產(chǎn)布局，改進(jìn)作業(yè)
制造企業(yè)的生產(chǎn)布局有三種：基于產(chǎn)品的布局，基于加工方法的布局和項目式布局。項目布局主要用于大型項目，如：建筑，飛機(jī)和輪船的制造等，本文不做闡述。主要探討基于產(chǎn)品的布局和基于加工方法的布局兩種方式。
在中國，很多MTO企業(yè)采用的是基于加工方法的布局，即傳統(tǒng)的車間布局。把具有相同或相似加工功能的設(shè)備集中安裝在一起，統(tǒng)一管理，統(tǒng)一排產(chǎn)。設(shè)備主要是通用設(shè)備。工人技能的要求比較專一：車工只開車床，銑工只操作銑床等。這種布局采用的生產(chǎn)方式就是離散式生產(chǎn)。這種生產(chǎn)方式的優(yōu)點是將相同的需求合并生產(chǎn)，不需要反復(fù)換模，從而降低換模時間；另外通過對機(jī)臺的統(tǒng)一排產(chǎn)，提高設(shè)備利用率。然而這種生產(chǎn)方式存在很多的缺陷：生產(chǎn)批量大，生產(chǎn)周期長；半成品庫存非常高；產(chǎn)出不均衡，對后工序的生產(chǎn)沖擊比較大（要么不送料，一送就是一大批），從而造成最終裝配工序經(jīng)�！扒八珊缶o”（前半月/周沒活干，后半月/周的活干不完）�？蛻粲唵慰赡芤虼搜诱`，甚至丟失客戶。
另外一種布局方式是基于產(chǎn)品的布局，比較典型的如U型線布局。采用這種方式首先要根據(jù)加工工藝把產(chǎn)品分類；然后根據(jù)加工的順序排把一個個小的專用設(shè)備排列安裝組成生產(chǎn)線或生產(chǎn)單元。每條生產(chǎn)線或每個加工單元加工特定某些種類的產(chǎn)品。這種方式要把工人都培養(yǎng)成為多面手，會操作不同設(shè)備。在實現(xiàn)了自動化以后，一個工人就可以同時管理幾臺不同的設(shè)備。同時一個生產(chǎn)單元內(nèi)的工人之間可以互相協(xié)助，提升整體效率。如果生產(chǎn)出現(xiàn)不良品，可以很快反饋并處理。這種布局采用的生產(chǎn)方式是連續(xù)生產(chǎn)或重復(fù)生產(chǎn)。石油，化工和醫(yī)藥等就是采用基于產(chǎn)品的布局連續(xù)生產(chǎn)的典型行業(yè)。而許多機(jī)械制造、汽車及配件等行業(yè)，包括一些采用面向訂單生產(chǎn)的企業(yè)，也成功應(yīng)用了這種基于產(chǎn)品的布局方式，進(jìn)行重復(fù)生產(chǎn)。相對于車間布局，這種生產(chǎn)布局的優(yōu)點是：大大提高了生產(chǎn)的連續(xù)性；生產(chǎn)批量�。ㄉ踔量梢詫崿F(xiàn)單件流）；生產(chǎn)周期短；大幅度降低了半成品的庫存；整個工廠的生產(chǎn)變得穩(wěn)定。最重要的是，它可以很好的適應(yīng)客戶“少量多樣”的需求，因而即使在低速增長的市場環(huán)境下，也會有非常強(qiáng)大的生命力。實現(xiàn)基于產(chǎn)品的布局方式要注意整個產(chǎn)線產(chǎn)能的均衡；要根據(jù)均衡的產(chǎn)能來確定產(chǎn)線中每種設(shè)備的數(shù)量。
MTO企業(yè)通過將車間布局變?yōu)榛诋a(chǎn)品的U型線的布局方式，生產(chǎn)的柔性增大，能夠快速增大或減小產(chǎn)能；因而可以更好的滿足客戶需求；同時生產(chǎn)更加連續(xù)和均衡，生產(chǎn)效率大幅度提升；半成品庫存大大降低。
三、 “一個基本思想，兩個支柱”
日本Toyota的大野耐一在他的《Toyota Production System(豐田生產(chǎn)方式)》一書中指出，“我認(rèn)為只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍。這種想法，正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點�！畯氐锥沤^浪費(fèi)’是豐田生產(chǎn)方式的基本思想，而貫穿其中的兩大支柱就是：①準(zhǔn)時化；②自動化”。無疑，正是這樣的信念，支持大野耐一致力于改革豐田舊的生產(chǎn)體系，并領(lǐng)著豐田沿著精益生產(chǎn)的道路走向成功。而這種信念對同樣是MTO生產(chǎn)方式的企業(yè)是非常具有指導(dǎo)意義的。下面簡要介紹一下徹底杜絕浪費(fèi)，準(zhǔn)時化和自動化的內(nèi)容。
徹底杜絕浪費(fèi)
大野耐一提出一個非常重要的公式來說明什么是浪費(fèi)：
作業(yè)=勞動+無效勞動（浪費(fèi)）
認(rèn)為只有使無效勞動成為零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。并指出了常見的七大浪費(fèi)現(xiàn)象：
◇過量生產(chǎn)的浪費(fèi)
◇方法不當(dāng)導(dǎo)致的浪費(fèi)
◇搬運(yùn)
◇加工過程中的無效勞動
◇庫存
◇等待
◇品質(zhì)不良
準(zhǔn)時化（Just In Time）
準(zhǔn)時化的定義是：“在需要的時間，將需要的零部件，按需要的數(shù)量供給每一道工序”。
在傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式下，即把生產(chǎn)計劃下達(dá)到每一道工序，前一道工序完成后把零部件送到后一道工序的做法，是無法實現(xiàn)準(zhǔn)時化的。要實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，必須進(jìn)行觀念的革新，采用類似在超市中，顧客需要時到貨架上取貨的做法；把生產(chǎn)的驅(qū)動方式變?yōu)�，�?dāng)后一道工序需要零部件的時候就去前一道工序取。變“推式”生產(chǎn)為“拉式”生產(chǎn)。采用看板管理的方法。看板管理的6個基本原則是：
◇后工序根據(jù)移動看板到前工序取貨
◇前工序根據(jù)生產(chǎn)看板進(jìn)行生產(chǎn)
◇沒有看板不運(yùn)送，不生產(chǎn)
◇看板一定掛在作業(yè)的相關(guān)實物上
◇必須生產(chǎn)百分之百的合格品
◇逐步減少看板的數(shù)量
自動化
豐田生產(chǎn)方式的自動化，不是單純的機(jī)械“自動化”，而是包括人的因素的“自動化”。通過安裝“定位停止方式”、“全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)”、“質(zhì)量保險裝置”等將機(jī)器賦予人的智慧。當(dāng)發(fā)生異常狀況的時候，機(jī)器會自動停機(jī)。工人才需要去檢查原因并處理。這樣就使得一個工人可以同時管理好幾臺不同機(jī)器。
自動化的作用是杜絕生產(chǎn)現(xiàn)場過量制造的無效勞動，防止生產(chǎn)不良品。通過自動化就能夠徹底實行“目視化管理”。使得生產(chǎn)管理人員可以及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。
通過徹底杜絕浪費(fèi)，實行生產(chǎn)的準(zhǔn)時化和自動化，可以大大降低MTO企業(yè)的生產(chǎn)成本；提升生產(chǎn)效率；增加企業(yè)的利潤。
四、 降低生產(chǎn)批量，隨需應(yīng)變
傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)會使得生產(chǎn)陷入下圖所示的惡性循環(huán)之中：
這個循環(huán)是：采用大批量生產(chǎn)—〉生產(chǎn)訂單在每個加工中心的排隊時間增長—〉生產(chǎn)提前期增長—〉客戶訂單無法按時交付—〉設(shè)置更長的標(biāo)準(zhǔn)制造提前期—〉客戶更早下單—〉訂單的數(shù)量更大—〉生產(chǎn)批量更大。這是一個惡性的循環(huán)。解決的方法是降低生產(chǎn)批量。
生產(chǎn)批量降低了，企業(yè)才可以做到隨需應(yīng)變，才能夠滿足客戶“多品種，少批量”的需求。同時，生產(chǎn)批量降低了，訂單等待加工的時間就變小了，生產(chǎn)的提前期就減少了，就可以獲得更多的客戶訂單。另外，只有降低了生產(chǎn)的批量，生產(chǎn)才可以真正的均衡化，生產(chǎn)成本才會最低。
降低生產(chǎn)批量要通過改變生產(chǎn)布局，改進(jìn)作業(yè)和采用快速換模技術(shù)來實現(xiàn)。很多MTO企業(yè)認(rèn)為，快速換模應(yīng)該通過購買高性能大型設(shè)備來實現(xiàn)的。實際上，這種理解是錯誤的。在豐田生產(chǎn)方式的理念中，這種做法反而是一種浪費(fèi)。對提升系統(tǒng)的效率和柔性是無益的。豐田更傾向于通過運(yùn)用管理人員和操作工人的智慧來逐步改善換模的方法，實現(xiàn)快速換模。還有一些企業(yè)認(rèn)為自己的企業(yè)無法做到快速換模（特別是一些使用笨重模具的工廠，如沖壓廠等）。而豐田沖壓機(jī)換模的的歷程也許會對這樣的企業(yè)有所幫助：
豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部的沖壓機(jī)換模時間，在1950年換一次需要二、三個小時。到了1960年，隨著公司內(nèi)部實行“均衡化”，時間便大幅度縮短到1個小時以內(nèi)，也有大到15分鐘的。1975年以后，甚至進(jìn)一步縮短到僅僅需要3分鐘。-----大野耐一《Toyota Production System豐田生產(chǎn)方式》
當(dāng)客戶的訂單數(shù)量不是很多的時候，許多MTO企業(yè)都是在生產(chǎn)庫存，以利用產(chǎn)能。而豐田的做法則不然。豐田在利用這種時間，讓操作人員通過不斷變化生產(chǎn)的產(chǎn)品，進(jìn)行換模練習(xí)。這樣當(dāng)客戶訂單量很大，且需求是“少量多樣”時，頻繁的換模幾乎不會對生產(chǎn)產(chǎn)生任何影響。
五、 持續(xù)改善，邁向精益生產(chǎn)
世界經(jīng)濟(jì)包括中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有一定的周期性。有的時候經(jīng)濟(jì)增長較快；有的時候經(jīng)濟(jì)增長會比較慢。經(jīng)濟(jì)增長快的時候，許多MTO企業(yè)都在疲于應(yīng)付似乎一直做不完的客戶訂單，根本不會意識到改善生產(chǎn)布局，制造策略，和進(jìn)行精益生產(chǎn)的重要性。而如今面臨原材料漲價，勞動力成本增加，客戶需求變得苛刻的市場環(huán)境時，或當(dāng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低速增長階段時，這些企業(yè)就會很快失去競爭力，被市場淘汰。因此，提升業(yè)務(wù)管理的水平是MTO企業(yè)迫在眉睫的事情。
然而，“羅馬不是一日建成的”。MTO企業(yè)在提升業(yè)務(wù)管理，邁向精益生產(chǎn)的路上應(yīng)該注意堅持持續(xù)改善的理念。許多企業(yè)在最初學(xué)習(xí)JIT的管理方式時，認(rèn)為其核心是“要貨的時候有貨，不要貨的時候零庫存”。因而很快將企業(yè)的所有安全庫存都取消掉，當(dāng)然很快就發(fā)現(xiàn)結(jié)果是生產(chǎn)線頻頻斷線，客戶訂單的大量延誤。這實際是對JIT的一知半解導(dǎo)致的，也是急于求成的結(jié)果�，F(xiàn)在業(yè)界公認(rèn)的JIT的核心是“消除浪費(fèi)，持續(xù)改善”。強(qiáng)調(diào)通過持續(xù)的改善，消除無效作業(yè)（浪費(fèi)），達(dá)到降低庫存的目的，達(dá)到連續(xù)生產(chǎn)、提升生產(chǎn)效率的目的。
因此，企業(yè)在追求實現(xiàn)精益生產(chǎn)的過程中，既要明確需要達(dá)到的目標(biāo)，更要注重達(dá)到目標(biāo)的過程。通過采用協(xié)同開發(fā)，全面品質(zhì)管理，和考慮人的因素的自動化等精益生產(chǎn)的方法，持續(xù)改善，逐步實現(xiàn)目標(biāo)。
六、 戰(zhàn)略合作，提升供應(yīng)鏈競爭力
隨著國際競爭的加劇，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，目前的競爭已不再是企業(yè)和企業(yè)間的競爭；而是企業(yè)所處供應(yīng)鏈之間的競爭。MTO企業(yè)除了要做好內(nèi)部的管理，也要認(rèn)真考慮如何把自己的客戶和供應(yīng)商統(tǒng)一起來，提升整個供應(yīng)鏈的競爭能力這個問題。
首先，MTO企業(yè)要和客戶及供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。
只有供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)解除對立關(guān)系，建立戰(zhàn)略合作的關(guān)系，才會共同致力于提升整個供應(yīng)鏈的競爭能力和獲利能力；才能在市場競爭中立足。整個供應(yīng)鏈的利潤會合理分配到供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)，使得每個企業(yè)都可以長久地發(fā)展。當(dāng)年豐田處于危難困境的時候，正是戰(zhàn)略供應(yīng)商的幫助使豐田得以度過難關(guān)，走向輝煌。
供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)應(yīng)信息共享并加強(qiáng)溝通和合作，消除浪費(fèi)，使供應(yīng)鏈效率最大化。
供應(yīng)鏈的供需環(huán)節(jié)間的溝通和信息共享是非常重要的。有效充分的溝通是降低整個供應(yīng)鏈成本，消除浪費(fèi)的必需條件。例如，供應(yīng)鏈中的客商之間可以通過EDI（Electronic Data Interchange，電子數(shù)據(jù)交換）方式由系統(tǒng)自動進(jìn)行信息傳輸和轉(zhuǎn)換，從而大大降低雙方的溝通成本和避免信息錯誤；還有的MTO企業(yè)采用下達(dá)“一攬子訂單加交貨計劃”給供應(yīng)商作為生產(chǎn)、交貨和結(jié)算的依據(jù)的方式來降低訂單的處理成本；也有一些企業(yè)通過幫助供應(yīng)商提升管理水平，降低生產(chǎn)成本，使得整個供應(yīng)鏈的成本得以下降。其它的還有協(xié)同開發(fā)，共同合作降低運(yùn)輸成本、配送成本等方法。
通過提升整個供應(yīng)鏈的競爭力，企業(yè)的競爭力才會得以增強(qiáng)。這也是近幾年供應(yīng)鏈管理越來越受到企業(yè)重視的原因。
以上是對國內(nèi)面向訂單生產(chǎn)企業(yè)如何提升業(yè)務(wù)管理水平的幾個方向性的建議。其目的是幫助企業(yè)管理人員樹立革新的觀念，從全新的角度來審視企業(yè)的生產(chǎn)業(yè)務(wù)管理；尋找更好的途徑來平衡客戶需求的滿足，生產(chǎn)效率的提升和庫存水平的降低這三者之間的關(guān)系。歡迎有興趣的朋友共同探討。
上篇:面向訂單生產(chǎn)企業(yè)的信息化(1)
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本文標(biāo)題：面向訂單生產(chǎn)模式(MTO)的如何通過ERP提升業(yè)務(wù)管理
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