張鑫在一家原國企下屬的制藥公司工作，他的職務(wù)是信息部主任，主要負責(zé)公司的IT建設(shè)工作。但是當(dāng)初張鑫進入公司工作的契機卻是源自公司實施ERP項目的一次失敗。 原來，早在張鑫進入公司之前，企業(yè)曾進行過私有化改制。經(jīng)過不斷地擴展業(yè)務(wù)范圍和公司規(guī)模，高層終于意識到企業(yè)信息化建設(shè)的時機來了，于是決定實施ERP項目。 該ERP項目在前任項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)過調(diào)研、分析、設(shè)計、實施等活動，各項實施工作都進行得有條不絮，轟轟烈烈的ERP上線活動拉開序幕，似乎一切都在穩(wěn)步推動中�？墒请S著項目進程的深入，經(jīng)過半年時間反反復(fù)復(fù)的實施，項目不但沒有順利的按預(yù)期完成，項目成本超出預(yù)算，連員工也對項目失去了信心。 公司不能容忍之前所造成的財力與人力上的浪費和損失，決定撤換項目經(jīng)理，繼續(xù)推行ERP項目的實施。因此，張鑫成為了公司新的ERP項目經(jīng)理。 面對這一挑戰(zhàn)張鑫卻認為只要認真總結(jié)之前的經(jīng)驗教訓(xùn)，避免再犯同樣的錯誤，項目成功并不成問題。為了準(zhǔn)確找到問題的源頭，張鑫決定一邊進行重啟計劃，一邊發(fā)現(xiàn)問題并即使解決問題。果然在重啟項目的時候，公司在業(yè)務(wù)流程方面的問題就不斷地暴露了出來。 張鑫首先召集了各部門的業(yè)務(wù)代表和項目組成員來進行實施方案的研究和分析。當(dāng)終于把整個項目理出一個具體的視野和工作大綱時，卻發(fā)現(xiàn)該項目依然是處于一種嚴重混亂無序的狀態(tài)，竟然沒有人知道具體實施的計劃是什么，因為在員工的意識里，業(yè)務(wù)流程只是刻板的執(zhí)行上級所吩咐的工作，毫無靈活性和協(xié)作性可言。 在初步解決了項目計劃問題之后，張鑫在與員工的溝通中了解到，前任項目經(jīng)理并沒有制定各職位和崗位相應(yīng)的實施責(zé)任和權(quán)限，項目步驟、活動、工作和責(zé)任沒有明確的實施制度保證，業(yè)務(wù)流程混亂且隨意的情況十分普遍。在實施過程中項目團隊常常表現(xiàn)為執(zhí)行不力，人浮于事。結(jié)果是大家都在等待中無端地消耗掉寶貴的時間。 經(jīng)過張鑫與公司積極溝通之后，公司進行了一系列快速的調(diào)整，修正原有的人員制度，進一步優(yōu)化了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。最終由于張鑫在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化上的親力親為，遺留問題終于得到了解決，ERP項目也得以能夠繼續(xù)推動下去。一次失敗卻成為一個企業(yè)發(fā)展的寶貴經(jīng)驗。 事實證明，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化工作對于信息化項目的實施是至關(guān)重要的，只有在業(yè)務(wù)流程的職責(zé)化、制度化等方面做好準(zhǔn)備工作，才有可能讓項目順利實施。
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本文標(biāo)題：實施ERP系統(tǒng)前優(yōu)化業(yè)務(wù)流程
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