部門(mén)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，就好像器官對(duì)于人體一樣，器官?zèng)]有工作效率，企業(yè)運(yùn)行就不順暢。企業(yè)創(chuàng)立初期，可以“十幾個(gè)人、七八條槍”那樣簡(jiǎn)單運(yùn)行，而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生部門(mén)或各種類(lèi)型的組織。組織的管理是有寬度的，在西方管理學(xué)中稱(chēng)之為管理的幅度。通常認(rèn)為一個(gè)人適宜管理的幅度是7個(gè)人，超過(guò)這個(gè)幅度就需要增加管理的縱深，也就是管理層次，而部門(mén)就是這樣產(chǎn)生的。
某老牌國(guó)有企業(yè)中，管理層次分得又多又細(xì)，這樣固然做到了合理分擔(dān)工作任務(wù)，承擔(dān)相應(yīng)職責(zé)的部門(mén)，但同時(shí)也容易滋生推諉、扯皮、低效率等現(xiàn)象。這些問(wèn)題往往在部門(mén)邊緣地帶和銜接部位產(chǎn)生。工作內(nèi)容劃分、職責(zé)設(shè)定，把企業(yè)劃分為一個(gè)個(gè)被稱(chēng)為部門(mén)的單元，相關(guān)的部門(mén)人員很自然地以部門(mén)為中心開(kāi)展工作�？山�(jīng)常是工作人員已經(jīng)很努力、很盡職，卻仍然不被理解，尤其是履行企業(yè)管理職責(zé)的部門(mén)，即便是很勤奮的工作，卻還是容易招來(lái)其他部門(mén)的抱怨。很多工作的交叉、銜接部位，不是產(chǎn)生爭(zhēng)議，就是放在那里無(wú)人過(guò)問(wèn)，出了問(wèn)題還落實(shí)不清責(zé)任，每個(gè)人都認(rèn)為自己有理，每個(gè)人都認(rèn)為自己沒(méi)有做錯(cuò)，錯(cuò)的應(yīng)該是其他部門(mén)。所有遇到的這種狀況，就是“部門(mén)墻”。這“墻”看不見(jiàn)、摸不著，但確實(shí)存在，就在人們心里。
“部門(mén)墻”對(duì)于企業(yè)順暢運(yùn)行來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的障礙，只有拆掉“部門(mén)墻”，企業(yè)運(yùn)行才會(huì)高效。在企業(yè)各部門(mén)“獨(dú)立作戰(zhàn)”過(guò)程中，各部門(mén)獨(dú)立完成工作任務(wù)后，就馬上扔給下道環(huán)節(jié)，毫不考慮其產(chǎn)品在后續(xù)生產(chǎn)環(huán)節(jié)中可能會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題；產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題后，各部門(mén)就相互推諉、扯皮、“踢足球”。此類(lèi)的“部門(mén)墻”癥狀是眾多企業(yè)的通病，企業(yè)管理人員每天都要面對(duì)如何推倒這堵墻的問(wèn)題。筆者以為，推倒“部門(mén)墻”，找準(zhǔn)突破口至關(guān)重要。
一、員工本位意識(shí)：個(gè)人本位思想嚴(yán)重，無(wú)合作意識(shí)
案例分享：A公司是一家新辦的玩具生產(chǎn)企業(yè)，年輕的老板對(duì)員工的工作積極性深感擔(dān)憂。部分員工甚至在溝通中會(huì)說(shuō)：“我已經(jīng)完成了我該做的，你說(shuō)的這事和我沒(méi)有關(guān)系�！贝蠖鄶�(shù)剛創(chuàng)業(yè)的公司會(huì)面臨類(lèi)似A公司的格局，部門(mén)內(nèi)及部門(mén)間的工作銜接都面臨嚴(yán)重問(wèn)題。
原因分析：
1、員工意識(shí)層面：個(gè)人本位思想嚴(yán)重，無(wú)合作意識(shí)。
2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)層面：企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有形成團(tuán)隊(duì)合作氛圍。
3、企業(yè)管理層面：缺少有效的管理機(jī)制來(lái)幫助團(tuán)隊(duì)成員避免個(gè)人主義錯(cuò)誤。
解決方案：
1、通過(guò)管理者的身體力行，讓本位思想嚴(yán)重的員工認(rèn)識(shí)到自己的問(wèn)題。
2、企業(yè)在內(nèi)部組織或通過(guò)外部渠道參加一些具有團(tuán)隊(duì)協(xié)作意義的活動(dòng)，比如拓展訓(xùn)練等。
3、采用相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)優(yōu)秀的具有合作精神的員工和行為，也是行之有效的辦法之一。
二、小團(tuán)體主義：部門(mén)團(tuán)體建功態(tài)度強(qiáng)烈，無(wú)全局觀念
案例分享：B公司是某生產(chǎn)汽車(chē)零部件產(chǎn)品的合資企業(yè)，已形成完善的組織架構(gòu)，擁有員工1500多人，并通過(guò)高績(jī)效制度刺激，提高員工采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)處理能力。然而，當(dāng)招集公司中層管理干部開(kāi)展業(yè)務(wù)交流會(huì)議時(shí)，高層卻聽(tīng)到多方報(bào)怨：生產(chǎn)部抱怨質(zhì)量部進(jìn)行質(zhì)量控制時(shí)不考慮市場(chǎng)需求；銷(xiāo)售部抱怨生產(chǎn)部產(chǎn)品不能按訂單要求及時(shí)完成……
原因分析：B公司的績(jī)效管理基于單項(xiàng)業(yè)務(wù)層面，比如銷(xiāo)售環(huán)節(jié)采用高提成制刺激，銷(xiāo)售訂單往往在某時(shí)間段內(nèi)大量集中，而企業(yè)的生產(chǎn)能力卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。
解決方案：要建立面向流程的績(jī)效考核機(jī)制，每個(gè)部門(mén)就是流程中的控制點(diǎn)，不僅關(guān)注單項(xiàng)業(yè)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)還要平衡全局流程中的各個(gè)過(guò)程控制點(diǎn)。在此機(jī)制的影響下，銷(xiāo)售部門(mén)某項(xiàng)訂單的完成狀態(tài)，不僅僅只是生產(chǎn)部門(mén)的事，而是各個(gè)部門(mén)間的協(xié)同的結(jié)果，需要各部門(mén)共同協(xié)調(diào)與溝通，相互合作出色的完成任務(wù)。
三、作業(yè)方式落后：作業(yè)方式不適應(yīng)于企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，信息傳遞慢
案例分享：C企業(yè)中，經(jīng)常能聽(tīng)到不同部門(mén)之間的抱怨，說(shuō)不能快速地得到想要的數(shù)據(jù)，但實(shí)際上這些數(shù)據(jù)就存在某個(gè)部門(mén)的數(shù)據(jù)庫(kù)里，比如生產(chǎn)部門(mén)如果想知道原材料是否已經(jīng)到廠，只有通過(guò)電話詢(xún)問(wèn)物流部，才能獲得答案，但實(shí)際上物料入庫(kù)信息早已存儲(chǔ)在物流部門(mén)的臺(tái)賬里了。
原因分析：
1、傳遞工具落后：企業(yè)員工業(yè)務(wù)處理能力還停留在傳統(tǒng)的手工作業(yè)層次，導(dǎo)致信息在部門(mén)內(nèi)部滯留時(shí)間長(zhǎng)。部門(mén)與部門(mén)間的“部門(mén)墻”使得企業(yè)內(nèi)形成了一個(gè)個(gè)信息孤島。
2、傳遞范圍有限：當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定程度后，對(duì)信息統(tǒng)計(jì)與分析的能力也提出了更高的要求。采用傳統(tǒng)手工的辦法，無(wú)法針對(duì)生產(chǎn)、銷(xiāo)售等環(huán)節(jié)產(chǎn)生的大量信息進(jìn)行高效的統(tǒng)計(jì)與分析。
3、傳遞方式保守：信息傳遞用“拉”的方式而非“推”的方式。信息處于被動(dòng)狀態(tài)，總是要等到關(guān)鍵時(shí)刻或緊急狀態(tài)才暴露出來(lái)，而不是系統(tǒng)、有計(jì)劃地傳遞。
解決方案：
1、借助于以信息技術(shù)為基礎(chǔ)的企業(yè)管理工具，比如ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源計(jì)劃）。一方面，改變手工處理數(shù)據(jù)傳遞慢的現(xiàn)狀，提高信息傳遞效率和準(zhǔn)確性；另一方面，數(shù)據(jù)在系統(tǒng)內(nèi)得到共享，任何信息的變動(dòng)在系統(tǒng)中都會(huì)及時(shí)地體現(xiàn)出來(lái)。
2、納入優(yōu)秀的流程優(yōu)化理念和方法，明確業(yè)務(wù)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及相關(guān)責(zé)任人，在企業(yè)內(nèi)部形成“主動(dòng)服務(wù)”的部門(mén)文化；實(shí)現(xiàn)過(guò)程跟蹤，從基礎(chǔ)上建立全面、持續(xù)的流程管理能力。
部門(mén)墻問(wèn)題對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是根深蒂固的，想要一鍋端起是很難做到的，只有做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備，選擇有效的管理工具，通過(guò)流程優(yōu)化等方法，才能幫助企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。
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本文標(biāo)題：ERP實(shí)施要抓住核心尋找突破口
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