前言
　　
    業(yè)務(wù)流程再造理論及企業(yè)信息化理論作為兩種先進(jìn)的管理理論為企業(yè)在市場競爭中獲取競爭優(yōu)勢提供了有力的支持。然而,人們在實施BPR時發(fā)現(xiàn),企業(yè)在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時,如果離開信息化手段實施BPR是十分困難的。同時,很多企業(yè)在投入巨資進(jìn)行信息化建設(shè)后,卻發(fā)現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo),要么超過預(yù)定時間、要么超過預(yù)算,跡象表明眾多企業(yè)在IT應(yīng)用方面的投資,似乎遇到一個巨大的黑洞,使得企業(yè)的大量投入見不到回報。
　　  　　
1企業(yè)信息化的認(rèn)知與探討
　　
    1.1 企業(yè)信息化定義
　　
    企業(yè)信息化是指企業(yè)在生產(chǎn)、管理、經(jīng)營等各個層次、各個環(huán)節(jié)和各個領(lǐng)域,采用計算機、通信和網(wǎng)絡(luò)等現(xiàn)代信息技術(shù),充分開發(fā)、廣泛利用企業(yè)內(nèi)外部信息資源,不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營管理決策的效率和水平,逐步實現(xiàn)企業(yè)辦公自動化,管理科學(xué)化,決策智能化,從而為企業(yè)在市場競爭中贏得優(yōu)勢。
　　
    1.2信息化對企業(yè)的影響
　　
    信息化對企業(yè)的影響主要體現(xiàn)在以下幾個方面:
　　
    1、信息系統(tǒng)的開發(fā)與利用縮減或優(yōu)化了企業(yè)業(yè)務(wù)流程。第一、省去了傳統(tǒng)模式下的信息傳遞中間環(huán)節(jié),信息傳遞根據(jù)業(yè)務(wù)需求設(shè)定。第二、省去了傳統(tǒng)模式下大量存在的重復(fù)信息的錄入。第三、省去了傳統(tǒng)模式下大量存在的校對環(huán)節(jié)。第四、省去了傳統(tǒng)模式下的大部分信息搜集、匯報與分析環(huán)節(jié)。
　　
    2、信息系統(tǒng)的開發(fā)與利用,使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展。企業(yè)決策權(quán)向下轉(zhuǎn)移并逐步分散。經(jīng)營信息可直接通過信息平臺傳遞到?jīng)Q策層,決策層也可以通過網(wǎng)絡(luò),郵件,甚至短信對客戶經(jīng)理提出的價格,折扣進(jìn)行審批。信息系統(tǒng)的使用使決策者管理幅度加大,組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展。
　　
    3、基于網(wǎng)絡(luò)的信息溝通與共享,破除了企業(yè)各部門間的信息隔膜,提高了組織間信息溝通的效率,增強了組織結(jié)構(gòu)的靈活性與有效性。同時,企業(yè)能夠更快的對信息進(jìn)行分析和挖掘,找到有用的信息,提高了組織的靈活性。
　　
2 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的認(rèn)知與探討
　　
    2.1 業(yè)務(wù)流程再造定義
　　
    迄今為止,已有不少學(xué)者對業(yè)務(wù)流程再造做了不同的定義。
　　
    1993年,哈默提出了業(yè)務(wù)流程再造,并將它引入企業(yè)管理領(lǐng)域。他認(rèn)為:“企業(yè)再造就是從根本上考慮和徹底地設(shè)計業(yè)務(wù)流程,使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高”。這個定義有4個關(guān)鍵:根本上重新思考,徹底的變革,顯著的進(jìn)步,從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程著手。
　　
    Davenport(1993)提出了企業(yè)流程創(chuàng)新的概念。他認(rèn)為流程創(chuàng)新是一種革命的新方法,這種方法通過使用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對企業(yè)的流程進(jìn)行創(chuàng)新,可以極大地提高企業(yè)的成本、質(zhì)量等指標(biāo)。
　　
    Marrow(1992)等人認(rèn)為通過檢查和簡化企業(yè)關(guān)鍵流程中的活動和信息流可以達(dá)到降低成本、提高質(zhì)量和增大柔性的目的。
　　
    Kaplan等人(1991)提出了核心流程再設(shè)計的概念。就是對企業(yè)運營進(jìn)行根本性再思考,對其工作流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時以集成的方法進(jìn)行再設(shè)計。
　　
    對業(yè)務(wù)流程再造的定義,可以說眾說紛紜,但都集中在以下幾方面:
　　
    1. 以過程為導(dǎo)向。企業(yè)再造工程要打破傳統(tǒng)的思考方式以作業(yè)流程為中心來實施改造。
　　
    2. 目標(biāo)遠(yuǎn)大。企業(yè)再造工程改進(jìn)的目標(biāo)不是5%或10%,而可能是70%、80%甚至更高。
　　
    3. 打破常規(guī)。常規(guī)與人們的價值觀和企業(yè)的文化緊密相關(guān)。打破常規(guī),要破除人們舊的文化習(xí)俗,樹立新的價值觀念,建立新的企業(yè)文化。
　　
    4. 創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)。信息技術(shù)就好像一副能動劑,使組織能夠以完全不同的方式工作。
　　
    2.2業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵:核心業(yè)務(wù)流程的識別
　　
    2.2.1識別核心業(yè)務(wù)流程的重要性
　　
    核心業(yè)務(wù)流程就是對整個企業(yè)性能起主導(dǎo)影響的業(yè)務(wù)流程,如生產(chǎn)流程、銷售流程等。核心流程代表了企業(yè)的經(jīng)營活動以及各活動之間關(guān)聯(lián)的框架,它創(chuàng)造了大部分客戶價值。如果企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程出了問題,企業(yè)的整體性能將迅速降低,因此再造應(yīng)圍繞核心業(yè)務(wù)流程展開。
　　
    2.2.2企業(yè)核心流程的識別方法
　　
    企業(yè)業(yè)務(wù)流程是否為核心業(yè)務(wù)流程,這要從企業(yè)內(nèi)部和外部兩個視角加以判斷。從企業(yè)內(nèi)部看,核心流程是由對企業(yè)當(dāng)前正在運行的主要工作活動內(nèi)容的觀測來確定;從企業(yè)外部來看,核心流程是由客戶/市場的需求決定的,定義了企業(yè)應(yīng)該做什么來滿足客戶/市場的需求。
　　
    所謂內(nèi)部視角就是站在企業(yè)內(nèi)部的角度,來分析、判斷業(yè)務(wù)流程及流程中的活動對企業(yè)的重要性,對于企業(yè)功能實施影響大的業(yè)務(wù)流程為核心業(yè)務(wù)流程,反之為非核心業(yè)務(wù)流程。所謂外部視角就是站在企業(yè)的外部看待企業(yè)業(yè)務(wù)流程,也就是站在顧客的角度觀察和分析業(yè)務(wù)流程及流程中的作業(yè)對顧客的重要程度,對于提高顧客滿意必不可少的業(yè)務(wù)流程,為核心流程;其他為非核心業(yè)務(wù)流程。
　　
    無論是采用從企業(yè)內(nèi)部的觀測來確定,還是采用通過企業(yè)外部的客戶/市場的需求來確定,這兩個角度要協(xié)調(diào)一致。僅滿足內(nèi)部視角或僅滿足外部視角的流程不是核心流程,只有同時從兩個視角都被確定為重要的流程才是核心流程。
 
3 基于信息化的業(yè)務(wù)流程再造
　　
    3.1企業(yè)信息化與企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)系
　　
    企業(yè)信息化與企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造相輔相成,業(yè)務(wù)流程再造是企業(yè)信息化的前提條件,企業(yè)信息化的實施是業(yè)務(wù)流程再造的必然結(jié)果。一方面,企業(yè)信息化必須以業(yè)務(wù)流程再造為前提,許多企業(yè)信息化實施失敗的案例顯示,在沒有對原有低績效流程進(jìn)行根本性思考和改變之前,就簡單地運用IT進(jìn)行自動化處理,不僅不能創(chuàng)造出新的高績效流程,反而會使流程中原本無績效的各項活動被固化在流程中,使舊流程惡化。另一方面,業(yè)務(wù)流程的變化成果也必須通過信息化固化下來,有效地避免出現(xiàn)“變革的反彈”,BPR變革的成果因此得以保持。
　　
    3.2信息化對企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的觸發(fā)作用
　　
    實踐證明,信息化的普及應(yīng)用需要管理思想與管理環(huán)境的變革。同時,從另一方面看,信息化的普及又不斷推動著管理模式的發(fā)展和變化,觸發(fā)業(yè)務(wù)流程再造。新的管理模式的出現(xiàn)需要有新的信息化手段給予支撐,而新的信息化手段的問世,必然促進(jìn)新的管理模式的出現(xiàn)。例如,19世紀(jì)末,互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)使電子商務(wù)這種新型的信息化方式成為企業(yè)界獲取競爭優(yōu)勢的有利武器,并演化為企業(yè)新型的業(yè)務(wù)模式。“要么電子商務(wù),要么無商可務(wù)”是對這種競爭優(yōu)勢的直觀闡述。
　　
   

    隨著電子商務(wù)的不斷推進(jìn),許多企業(yè)為適應(yīng)電子商務(wù)模式以獲取競爭優(yōu)勢,都對自己企業(yè)進(jìn)行了深入的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的改造,其中包括業(yè)務(wù)流程再造。而在企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的過程中,也不斷產(chǎn)生出新的信息化需求,如為防止交易雙方的抵賴而產(chǎn)生電子簽名技術(shù)等。電子商務(wù)過程中業(yè)務(wù)流程再造與信息化技術(shù)的螺旋式推進(jìn),使企業(yè)不斷獲得競爭優(yōu)勢,并使其管理水平不斷邁上新臺階。
　　
    3.3 信息化拓展了企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的廣度和深度
　　
    信息化技術(shù)的不斷發(fā)展,使企業(yè)間的競爭拓展到參與企業(yè)活動的整個價值鏈,跨越了國界,業(yè)務(wù)流程再造的廣度也得以拓展。回顧信息化發(fā)展史,最早的信息化技術(shù)局限于企業(yè)單機版的應(yīng)用,在此階段,信息系統(tǒng)只支撐企業(yè)內(nèi)單個業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù),因此,此時的業(yè)務(wù)流程變革局限于企業(yè)部門內(nèi)部。隨著局域網(wǎng)技術(shù)及基于局域網(wǎng)的信息系統(tǒng)的應(yīng)用,企業(yè)各部門間的信息壁壘被打破,能夠利用信息系統(tǒng)進(jìn)行信息交互和協(xié)同。因此,業(yè)務(wù)流程再造的廣度被拓展到整個企業(yè)。接著,廣域網(wǎng)技術(shù)及基于廣域網(wǎng)開發(fā)的電子商務(wù)技術(shù)的應(yīng)用,促使業(yè)務(wù)流程再造的廣度拓展到整個供應(yīng)鏈,企業(yè)的業(yè)務(wù)合作伙伴如供應(yīng)商,經(jīng)銷商、代理商都被囊括進(jìn)來,企業(yè)要求自己所在的整個價值鏈的資源都能得到最優(yōu)的配置。在此階段,電子商務(wù)是企業(yè)信息化應(yīng)用的代表。
　　
    同時,信息化技術(shù)也加深了企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的深度,使企業(yè)流程效率不斷得以提高。如互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展之后,人們通過電子商務(wù)進(jìn)行交易,在提高效率的同時,也產(chǎn)生了一些新問題,如網(wǎng)絡(luò)交易中如何防止交易雙方的抵賴,這催生了電子簽名,電子認(rèn)證等技術(shù)的發(fā)展,而這些技術(shù)的應(yīng)用,使原來企業(yè)接單流程中存在的紙面訂單審核成為冗余流程,加大了流程再造的深度。
　　
    3.4基于信息化的業(yè)務(wù)流程重組實施步驟
　　
    企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造是一個持續(xù)不斷的系統(tǒng)工程,需要不斷分析存在的問題、再造的創(chuàng)新設(shè)計、再造的實施、再造后的評價、持續(xù)的改進(jìn)等構(gòu)成一個循環(huán)的整體。
　　
    詳細(xì)步驟如下:
　　
    1、制訂戰(zhàn)略決策及戰(zhàn)略分解。樹立企業(yè)的愿景目標(biāo)。在此階段,要考慮客戶的需求及企業(yè)所處的競爭環(huán)境。在競爭環(huán)境中除考慮競爭對手的業(yè)務(wù)模式之外,還要考慮企業(yè)自身的信息化發(fā)展水平及在行業(yè)中信息化水平所處的地位及對其對企業(yè)競爭力造成的影響,基于此制訂企業(yè)戰(zhàn)略。之后,對戰(zhàn)略按照客戶需求進(jìn)行分解,分解為業(yè)務(wù)模式,并選取需要再造的目標(biāo)業(yè)務(wù)模式。
　　
    2、選擇核心業(yè)務(wù)流程。針對目標(biāo)業(yè)務(wù)模式,選取此業(yè)務(wù)模式下的核心業(yè)務(wù)流程。并針對核心流程進(jìn)行再造。
　　
    3、針對核心流程進(jìn)行問題診斷。對照選定的核心業(yè)務(wù)流程,進(jìn)行流程效率和效能評估,判定問題癥結(jié)所在,確定冗余流程和問題流程。
　　
    4、核心業(yè)務(wù)流程再造。在新流程實施之前,對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行評審和變革是非常必要的。組織結(jié)構(gòu)的評價和變革包括管理體制、報酬和獎勵制度、雇傭條款、人力資源管理、信息技術(shù)等方面內(nèi)容。
　　
    5、信息化規(guī)劃實施。基于重新設(shè)計后的業(yè)務(wù)流程,確認(rèn)那些流程需要信息系統(tǒng)的支持,并確定企業(yè)信息系統(tǒng)規(guī)劃。
　　
    6、流程再造實施。在完成了流程的創(chuàng)新設(shè)計后,就要對核心流程進(jìn)行再造了。主要包括三個方面:第一、管理方面的改進(jìn)。此方面主要是領(lǐng)導(dǎo)與員工的職責(zé)調(diào)整、業(yè)務(wù)單元的重新設(shè)計、崗位的轉(zhuǎn)換、改進(jìn)工作質(zhì)量等。第二、信息技術(shù)的應(yīng)用,通過新技術(shù)的應(yīng)用改變原有的不合理或有缺陷的信息系統(tǒng),使改造后的信息系統(tǒng)能和新的流程相適應(yīng)。第三、實施重組。即是組織重建、生產(chǎn)、財務(wù)、營銷、采購流程重建、人員裁減、組建團(tuán)隊、工作交替及培訓(xùn)員工等。
　　
    7、績效評估和持續(xù)完善。業(yè)務(wù)流程再造結(jié)束后,緊接著就應(yīng)該是對流程再造效果的好壞進(jìn)行評估及后續(xù)的改進(jìn),以保持并不斷改進(jìn)已恢復(fù)活力的企業(yè)流程。流程再造并不是一次性的,不是一勞永逸的,而是一個循環(huán)往復(fù),逐級遞進(jìn)的過程。在市場環(huán)境多變的條件下,企業(yè)應(yīng)該堅持不斷地改進(jìn)企業(yè)流程,以提高企業(yè)的競爭能力。
 

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