1.引言

    所謂流程就是一組能夠?qū)崿F(xiàn)客戶價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)程。流程變革就是通過對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化，改變不適應(yīng)形勢(shì)變化的舊的業(yè)務(wù)模式，使之運(yùn)行更流暢、管理更有效。流程變革最早提出于上世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)，西方發(fā)達(dá)掛架管理學(xué)界和企業(yè)界為了改變?nèi)找孢t鈍的基于專業(yè)分工的管理模式，掀起了一股流程變革（BPR）的浪潮。提出企業(yè)尋求以重用（Reuse）、再思考（Re-thinking）、再設(shè)計(jì)（Redesign）、重構(gòu)（Restructure）、重組（Reorganize）、再造（Reengineering）為中心的流程再造，主張對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等獲得巨大的提高。當(dāng)時(shí)，一些西方國家知名公司特別是制造類企業(yè)紛紛嘗試這一新的企業(yè)改革模式，但令人失望的是有70%的企業(yè)最終并沒有的到預(yù)期的效果，這種沖突變式的改革造成了企業(yè)管理的混亂。后來，管理學(xué)界和企業(yè)界將BPR式的企業(yè)流程再造與企業(yè)流程改良（BPI）結(jié)合起來，對(duì)于不同的企業(yè)采取不同的改革模式，最終形成于今天的流程變革，并贏得了旺盛的生命力，一直被國內(nèi)外企業(yè)沿用至今。流程變革的關(guān)注點(diǎn)是客戶，而這種關(guān)注點(diǎn)的落實(shí)其核心就是三個(gè)意識(shí)的提升：客戶意識(shí)、組織與系認(rèn)同意識(shí)、創(chuàng)新與改善意識(shí)，其中強(qiáng)烈的客戶意識(shí)就是流程變革文化的核心和最為基礎(chǔ)的價(jià)值觀。

    一個(gè)企業(yè)是否需要警醒流程變革，這是企業(yè)管理者必須時(shí)刻關(guān)注的問題，經(jīng)過撐起的研究，認(rèn)為當(dāng)出現(xiàn)以下情況的需要引入流程變革：（1）當(dāng)一個(gè)企業(yè)的核心員工流失，關(guān)鍵技術(shù)也隨之流失時(shí)；（2）當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，很多事情需要跨部門決策時(shí)；（3）當(dāng)企業(yè)管理從直線管理進(jìn)入到矩陣管理時(shí)；（4）當(dāng)企業(yè)的局部效率與整體效率發(fā)生偏差時(shí)；（5）當(dāng)企業(yè)從人治到法治階段轉(zhuǎn)化時(shí)；（6）當(dāng)客戶滿意度下降時(shí)；（7）當(dāng)各業(yè)務(wù)部門忙得一團(tuán)糟。但公司整體效益卻不如人意時(shí)；（8）當(dāng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)不斷暴露時(shí)。

2.流程變革的實(shí)踐

    2.1 流程變革的總體原則

    武漢某上市公司（以下簡稱“公司”）為國內(nèi)知名的信息通訊領(lǐng)域設(shè)備生產(chǎn)與網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，其產(chǎn)品涵蓋光網(wǎng)絡(luò)、光纖光纜、寬帶光纖接入三大系列，市場(chǎng)占有率均位居國內(nèi)行業(yè)的前列。近年來，公司所面臨的市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了三個(gè)明顯變化：一是競(jìng)爭對(duì)手從過去的國外知名公司為主轉(zhuǎn)變至國際、國內(nèi)兩大陣營，沿海一批同類企業(yè)快速成長起來，共同爭奪國內(nèi)外市場(chǎng)；二是在技術(shù)上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不復(fù)存在，隨著新型通訊技術(shù)的不斷出現(xiàn)，企業(yè)核心井真理提升乏力；三是行業(yè)壟斷地位的喪失，產(chǎn)品借個(gè)大幅下調(diào)，使公司的整體效益增長速度明顯回落。

    公司改制前為國有大型企業(yè)，有著國有大型企業(yè)在人才、管理和技術(shù)上獨(dú)有的優(yōu)勢(shì)，也存在著國有企業(yè)難以適應(yīng)“顧客、競(jìng)爭、變化”為特征的選拔度經(jīng)營環(huán)境的問題，整個(gè)企業(yè)經(jīng)營過程被職能分工割裂，各部門缺乏為最終客戶服務(wù)的意識(shí)，無人對(duì)整個(gè)經(jīng)營過程負(fù)責(zé)，機(jī)構(gòu)臃腫，經(jīng)營過程運(yùn)作時(shí)間長、成本高，面對(duì)快速多變的市場(chǎng)觀景反映遲鈍，應(yīng)變能力差。面對(duì)這種情況，公司圍繞“強(qiáng)調(diào)客戶滿意度’著眼于企業(yè)流程、賦予底層員工作出決策的權(quán)利、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、對(duì)企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行改造、使用業(yè)績改進(jìn)的量度手段”實(shí)施了為期兩年的流程變革工作，并在流程變革過程中始終堅(jiān)持兩點(diǎn)：一是經(jīng)過論證凡是符合當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)管理體制、機(jī)制只實(shí)施企業(yè)流程改良；二是對(duì)于嚴(yán)重不適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)管理體制、機(jī)制實(shí)施企業(yè)流程再造的基本原則。通過兩年的實(shí)踐和探索，流程變革給企業(yè)帶來了非常明顯的變化，管理效率和經(jīng)濟(jì)效益大幅上升，實(shí)現(xiàn)了國際國內(nèi)市場(chǎng)銷售收入利潤的雙翻番。

    2.2 流程變革的實(shí)施過程

    當(dāng)基本原則確定之后，公司管理層正是啟動(dòng)了流程變革的實(shí)際操作過程：

    第一步：開展流程變革松土工作。主要包括提升流程變革的思想和意識(shí)，造成實(shí)施流程變革的土壤。

    第二步：開展流程管理現(xiàn)狀調(diào)查。以訪談和問卷調(diào)查相結(jié)合的形勢(shì)展開，設(shè)計(jì)了“流程識(shí)別、流程設(shè)計(jì)、流程執(zhí)行、流程優(yōu)化、流程管理”五個(gè)方面的22個(gè)問題，通過對(duì)反饋結(jié)果的分析，得以獲取公司在流程管理各個(gè)方面的關(guān)鍵現(xiàn)狀信息。

    第三步：流程變革試點(diǎn)。流程變革的風(fēng)險(xiǎn)性和復(fù)雜性決定了這項(xiàng)工作不可能在公司各個(gè)部門一次性、自上而下全面推行，因此首先開展變革試點(diǎn)，通過試點(diǎn)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，通過試點(diǎn)了解流程變革在公司的適用性。

    第四步：建立流程管理的組織和目標(biāo)。首先確定本次流程變革的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)與公司階段性發(fā)展目標(biāo)相匹配。為了確保這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，進(jìn)行了適當(dāng)?shù)慕M織保障和資源投入，建立了流程責(zé)任制度，并成立了流程管理部。

    第五步：建立流程管理相關(guān)流程、制度和標(biāo)準(zhǔn)。

    第六步：以項(xiàng)目管理方式推進(jìn)流程變革。以兼顧業(yè)務(wù)效率和效果的目標(biāo)管理方法——項(xiàng)目管理方式推進(jìn)流程變革，要求所有的公司級(jí)和部門級(jí)流程項(xiàng)目都要以項(xiàng)目的方式進(jìn)行，從項(xiàng)目立項(xiàng)到項(xiàng)目驗(yàn)收實(shí)現(xiàn)全過程端到端管理。

    2.3 流程變革的案例

    （1）案例名稱：應(yīng)對(duì)國際市場(chǎng)部用戶部件返修流程中的斷點(diǎn)。

    （2）案例描述：國際市場(chǎng)部用戶返修部件，在制造部確認(rèn)無法修復(fù)后，國際用戶又訂購了新的部件，而退回返修的無法修復(fù)的部件留在了制造部，國際用戶也明確不需要無法返修的部件。此時(shí)，制造部和國際市場(chǎng)部無法確定按照何種途徑處理此批部件最好，溝通確認(rèn)方式花了較長時(shí)間。

    （3）影響分析：業(yè)務(wù)停滯帶來了管理成本的增加，溝通導(dǎo)致了人力資源的浪費(fèi)。

    （4）原因分析：國家市場(chǎng)部用戶返修時(shí)。返修部件退回路徑：國外客戶——國際市場(chǎng)部——公司本部。對(duì)于公司本部來說，返修部件的所有權(quán)屬于國際市場(chǎng)部，按照《公司用戶部件返修流程》要求，當(dāng)無法修復(fù)時(shí)一般要退給客戶（國際市場(chǎng)部——國際用戶）。

    （5）流程變革建議：

    ——形成操作層溝通機(jī)制，遇到流程斷點(diǎn)時(shí)，首先是兩個(gè)業(yè)務(wù)塊流程專員該進(jìn)行溝通，分析問題實(shí)質(zhì)所在；

    ——對(duì)于流程尚未覆蓋到的業(yè)務(wù)，由雙方流程專員一起給出處理建議，由流程責(zé)任給予決策；

    ——流程專員要成為業(yè)務(wù)縫隙的粘合劑，在流程覆蓋度不廣的流程建設(shè)初期尤為重要，流程專員要做好溝通協(xié)調(diào)工作。

    公司本部與國際市場(chǎng)部一起根據(jù)流程管理部門的建議，對(duì)吸納有流程進(jìn)行優(yōu)化，在原流程管理模式基礎(chǔ)上形成新的流程。新流程通過近一年的實(shí)施，本案例中原先存在的端點(diǎn)問題被消除，處理無法修復(fù)部件的時(shí)間縮短了3倍。

3. 結(jié)論

    流程變革在公司的探索和時(shí)間結(jié)果情況表明，當(dāng)企業(yè)從傳統(tǒng)的只能管理向流程管理或者當(dāng)流程管理中出現(xiàn)問題的時(shí)候，均需進(jìn)行流程變革，流程變革是提升運(yùn)營效率、優(yōu)化管理體系的有效方法和手段。

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本文標(biāo)題：流程變革在ERP信息化企業(yè)的探索與實(shí)踐

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