一、企業(yè)流程再造的內(nèi)涵
　　
    企業(yè)流程再造(Business Process Reengineering),簡(jiǎn)稱BPR,邁克爾.哈默和詹姆斯.錢皮認(rèn)為,“業(yè)務(wù)流程再造就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底的再設(shè)計(jì),從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績(jī)來(lái)衡量的戲劇性的成就。其中,“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是該定義所關(guān)注的四個(gè)核心特征。
　　
    “根本性的再思考”,就是對(duì)企業(yè)所關(guān)注的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新思考。如“我們?yōu)槭裁匆�做現(xiàn)在的工作”、“為什么必須是由我們而不是別人來(lái)做這份工作”,等。通過(guò)對(duì)這些問(wèn)題的重新思考,企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)是過(guò)時(shí)的,甚至是錯(cuò)誤的。
　　
    “徹底性的再設(shè)計(jì)”,意味著對(duì)事務(wù)追根溯源,對(duì)既定的現(xiàn)存事務(wù)不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ),而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過(guò)程,創(chuàng)造全新的完成方法;它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造,而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。
　　
    “戲劇性的變化”,意味著業(yè)務(wù)流程再造尋求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等,進(jìn)行再造就是要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍。業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)是流程再造成功的標(biāo)志與特點(diǎn)。
　　
    “業(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng),是一個(gè)價(jià)值鏈。競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間,而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)流程)實(shí)行有效管理的企業(yè),才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　
二、流程再造在國(guó)有企業(yè)中的作用
　　
    成功的流程再造可以對(duì)國(guó)有企業(yè)的管理發(fā)揮以下幾方面的重要作用:

    (1)實(shí)現(xiàn)職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)面向業(yè)務(wù)流程的管理,將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方,縮短信息溝通的渠道和時(shí)間,從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反映速度。

    (2)注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。業(yè)務(wù)流程再造根據(jù)整體流程全局最優(yōu)的目標(biāo)設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng),盡可能地減少無(wú)效的或不增值的活動(dòng)。

    (3)建立扁平化組織。業(yè)務(wù)流程再造要求先設(shè)計(jì)流程而后根據(jù)流程建立企業(yè)組織,盡量消除純粹的中間環(huán)節(jié),這不僅降低了管理費(fèi)用和成本,更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反映速度。

    (4)充分發(fā)揮每個(gè)人在整體業(yè)務(wù)流程中的作用。業(yè)務(wù)流程再造要求將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方,這就強(qiáng)調(diào)了業(yè)務(wù)處理流程上人員的素質(zhì),并強(qiáng)調(diào)了團(tuán)體合作精神,將個(gè)人的成功與其所處理流程的成功作為一個(gè)整體考慮。

    (5)面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程。當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)不再是單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),而是一個(gè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。只有對(duì)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施有效管理,企業(yè)才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這要求不僅對(duì)一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程,還要求對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。
　　
三、綜合化企業(yè)流程再造法的設(shè)計(jì)思路
　　
    在對(duì)現(xiàn)有實(shí)踐中的企業(yè)流程再造進(jìn)行深入分析的基礎(chǔ)上,本文提出采用綜合化流程再造法,以此來(lái)指導(dǎo)國(guó)有企業(yè)信息化過(guò)程中的流程再造。這一方法由四個(gè)關(guān)鍵階段組成:再造決策、流程診斷、流程優(yōu)化、制度化新流程,下面對(duì)這四個(gè)階段進(jìn)行深入分析。
　　
    (一)再造決策
　　
    1.獲取管理層的支持。流程再造是一種對(duì)國(guó)有企業(yè)影響深遠(yuǎn)的變革,因此,管理層必須形成統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。企業(yè)的高層必須對(duì)企業(yè)的現(xiàn)狀進(jìn)行客觀評(píng)價(jià),在此基礎(chǔ)上對(duì)未來(lái)的發(fā)展愿景進(jìn)行展望,如我們將提供哪些產(chǎn)品和服務(wù)?顧客將會(huì)如何看待這些產(chǎn)品和服務(wù)?員工應(yīng)該如何提供給他們?通過(guò)宣傳使員工清楚企業(yè)現(xiàn)在和未來(lái)的顧客是誰(shuí)、工作對(duì)象是什么和工作方式應(yīng)該如何,以爭(zhēng)取最廣泛的支持。
　　
    在這一階段,要打破員工的職能分工的觀念,樹立起正確的流程觀念,使員工能夠從流程的角度來(lái)看問(wèn)題,把流程納入到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中�！傲鞒獭睂⒊蔀槠髽I(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵詞,只有樹立了以流程為核心的戰(zhàn)略觀念,才能緊跟市場(chǎng)趨勢(shì),真正做到以顧客為中心。
　　
    企業(yè)可以通過(guò)開展一些有關(guān)流程再造的基本概念和相關(guān)技術(shù)、流程再造在其他公司的成功和失敗經(jīng)驗(yàn)、流程再造如何提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力等相關(guān)的討論會(huì)來(lái)加深對(duì)企業(yè)流程再造的認(rèn)識(shí)。通過(guò)這樣的討論會(huì),可以使管理層了解到流程再造對(duì)公司戰(zhàn)略的重要性,這樣他們才能全力以赴支持企業(yè)的再造活動(dòng),確保流程再造的順利進(jìn)行。
　　
    2.選擇核心流程。通常意義上的核心流程是指在眾多的流程中,集成組織的各種核心競(jìng)爭(zhēng)力,對(duì)組織的最終輸出貢獻(xiàn)大的流程,也就是對(duì)企業(yè)而言價(jià)值貢獻(xiàn)度大的流程。在企業(yè)流程再造的過(guò)程中所選定的核心流程要符合兩個(gè)特征:(1)流程的價(jià)值貢獻(xiàn)度高,符合一般核心流程的特點(diǎn);(2)流程的優(yōu)化潛力大,有很大的提升和改進(jìn)空間。一方面根據(jù)20/80原則,企業(yè)有限的資源必須集中在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)中,必須選擇對(duì)組織價(jià)值貢獻(xiàn)度高的流程進(jìn)行再造;另一方面只有對(duì)優(yōu)化潛力大的流程進(jìn)行再造,改造才容易取得顯著效果。
　　
    在國(guó)有企業(yè)流程再造的過(guò)程中,要不重復(fù)地列出所有業(yè)務(wù)過(guò)程,找出企業(yè)所有的流程,然后從貢獻(xiàn)度和提升潛力兩個(gè)維度對(duì)流程進(jìn)行評(píng)估和分析,選出需要再造的核心流程。

    (二)流程診斷
　　
    選出需要再造的核心流程后,就要對(duì)其進(jìn)行診斷,首先應(yīng)對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行描述,然后還要對(duì)其進(jìn)行分析和研究,找出存在的問(wèn)題,探討病源,以改進(jìn)流程效率。
　　
    1.記錄現(xiàn)有流程,畫出流程圖。流程圖通過(guò)圖示的方法使得流程易于閱讀和理解。在繪制流程圖的過(guò)程中,與員工相互合作,從頭到尾繪出他們工作于其中的流程全圖,有助于增加對(duì)別人的任務(wù)和問(wèn)題以及自己如何支持同伴完成任務(wù)的認(rèn)識(shí)。繪圖活動(dòng)往往會(huì)激起團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的進(jìn)取欲望——明顯的浪費(fèi)、笨拙的步驟、錯(cuò)誤的環(huán)節(jié)等都會(huì)促使人們對(duì)流程的改進(jìn)。在繪制流程圖的過(guò)程中,通過(guò)與流程參與者的面談,了解信息流及相互關(guān)系、信息處理的方式和信息處理過(guò)程中所涉及的資源等。通過(guò)訪談得到的信息、資料要做出詳細(xì)記錄,尤其是信息的收集、處理、傳輸以及各種等待時(shí)間等都應(yīng)記錄下來(lái),均將作為流程改進(jìn)的度量標(biāo)志。
　　
    2.分析現(xiàn)有流程的弊端。結(jié)合流程圖,與流程的參與者面談,和他們一起對(duì)流程涉及的文件、制度、報(bào)告等必要性逐個(gè)進(jìn)行審查,找出不增值的活動(dòng)。在此基礎(chǔ)上,列出流程在執(zhí)行過(guò)程中存在的問(wèn)題,然后進(jìn)一步分析挖掘破壞企業(yè)流程整體效率的授權(quán)體制、企業(yè)原則、工作流程等等,找出問(wèn)題的根源。這一階段的主要任務(wù)是挖掘弊病,分析原因,作為流程改進(jìn)的依據(jù)。
　　
    (三)流程優(yōu)化
　　
    傳統(tǒng)的流程再造的方法有兩種:系統(tǒng)化改造法和全新設(shè)計(jì)法。對(duì)于流程的某些要素,徹底重新考慮可能最為合適,而對(duì)另一些要素,則應(yīng)該采用清除、簡(jiǎn)化、整合、自動(dòng)化的系統(tǒng)化改造方法。這兩種方法不應(yīng)當(dāng)被看作是水火不相容的對(duì)立物,在再造的實(shí)踐中,要根據(jù)具體情況,采用其中的一種方法或兩種方法并用。
　　
    (四)建立配套措施
　　
    流程再造主要針對(duì)國(guó)有企業(yè)的業(yè)務(wù)流程展開,但也會(huì)涉及到與之相關(guān)的組織、崗位、制度和考核等方面的問(wèn)題,涉及到信息技術(shù)的應(yīng)用。流程優(yōu)化再造要達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)和取得實(shí)際的成效,就必須針對(duì)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案和企業(yè)實(shí)際情況給出流程優(yōu)化再造的配套措施。
　　
    1.組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。根據(jù)優(yōu)化方案對(duì)流程進(jìn)行再造后,企業(yè)的管理層次、規(guī)章制度、部門職責(zé)、員工的角色和職責(zé)等都可能發(fā)生改變。新的組織結(jié)構(gòu)以及詳細(xì)的職務(wù)分配必須傳達(dá)給受到影響的員工,規(guī)定他們新職責(zé),規(guī)范他們的行為。員工知識(shí)和技能的發(fā)揮必須符合新流程的要求。激勵(lì)和報(bào)酬結(jié)構(gòu)也必須以小組表現(xiàn)為基礎(chǔ)重新設(shè)計(jì),個(gè)人的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)要重新設(shè)定。
　　
    2.信息技術(shù)的運(yùn)用。在完成流程優(yōu)化后,在對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造以保證新的流程方案的平滑過(guò)渡的同時(shí),要選擇信息技術(shù)平臺(tái)來(lái)執(zhí)行新的流程。
　　
    總體上說(shuō),國(guó)有企業(yè)流程再造需要經(jīng)過(guò)上述四個(gè)階段,但這四個(gè)階段不是一個(gè)簡(jiǎn)單的線性過(guò)程,而是一個(gè)循環(huán)改進(jìn)的過(guò)程。國(guó)有企業(yè)必須不斷地重新思考將來(lái)該如何經(jīng)營(yíng),并且要堅(jiān)持不斷地進(jìn)行日常的改進(jìn)。只要組織存在,這四個(gè)步驟的循環(huán)就不應(yīng)該停止。
　　
四、結(jié)語(yǔ)
　　
    綜合化再造法遵循把握全局、循序漸進(jìn)、提高認(rèn)識(shí)、目標(biāo)明確、重點(diǎn)突出、抓大放小、注重實(shí)效的指導(dǎo)方針,涵蓋了業(yè)務(wù)流程的程序、人員、技術(shù)、部門分工、組織結(jié)構(gòu)等諸多方面的問(wèn)題。盡管這種方法也許不能被看做一種標(biāo)準(zhǔn)的方法,但是它粗略地描述了國(guó)有企業(yè)流程再造的過(guò)程,對(duì)我們建立起正確的BPR方法論概念很有幫助。
 

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