業(yè)務(wù)流程重組（business process reengineering，簡稱BPR）理論作為一種新的管理思想，自從提出后就風(fēng)靡世界，并在IBM、沃爾瑪、寶潔、福特等許多大公司取得了巨大成功。我國許多企業(yè)己經(jīng)開始嘗試使用BPR改進(jìn)企業(yè)管理。但是，據(jù)統(tǒng)計(jì)資料表明，70％的業(yè)務(wù)流程重組計(jì)劃是以失敗而告終，究其原因，并不是BPR思想本身存在什么問題，關(guān)鍵原因之一在于缺少方法論的指導(dǎo)和有效工具的支持。而六西格瑪管理法通過一系列質(zhì)量管理工具和方法的應(yīng)用，把產(chǎn)品質(zhì)量控制在六西格瑪水平，在利用質(zhì)量管理工具控制產(chǎn)品質(zhì)量方面具有獨(dú)特的優(yōu)勢。因此，本文提出了將BPR和六西格瑪管理法二者相集成的思想，并提出了基于六西格瑪設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程重組全新設(shè)計(jì)實(shí)施框架，建立了二者集成使用的方法體系，力求用六西格瑪管理法豐富的技術(shù)工具來對(duì)BPR進(jìn)行補(bǔ)充和完善，提高其成功率。

　　1 業(yè)務(wù)流程重組的不足分析

　　BPR的提出，在世界范圍內(nèi)形成了一股BPR熱潮，許多國內(nèi)外企業(yè)紛紛進(jìn)行了嘗試，但是業(yè)務(wù)流程重組一直是“伴隨著巨大的成功和巨大的失敗”的，英國FCD調(diào)查機(jī)構(gòu)對(duì)全球600個(gè)BPR項(xiàng)目進(jìn)行了調(diào)查。結(jié)果表明：78％的企業(yè)項(xiàng)目取得的效果與預(yù)期相距甚遠(yuǎn)，其中甚至有45％的項(xiàng)目使企業(yè)得到負(fù)面效益；只有22％的企業(yè)取得了成功；而我國也有3／4的BPR項(xiàng)目以失敗告終。

　　失敗率如此之高，令人觸目驚心，那么造成這樣結(jié)果的原因是什么呢？造成失敗率高的原因除了諸如重組時(shí)機(jī)和重組對(duì)象選擇錯(cuò)誤、流程重建的環(huán)節(jié)選擇錯(cuò)誤和忽視BPR的持續(xù)性以外，還有一個(gè)比較重要的原因是BPR方法體系的不完善和BPR方法的不成熟，缺乏方法論的指導(dǎo)和有效的技術(shù)工具的支持，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　1）BPR強(qiáng)調(diào)以顧客的需求為導(dǎo)向，從顧客的需求出發(fā)，但是相應(yīng)的需求獲取和分析的工具比較薄弱，更多的是根據(jù)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的對(duì)象以及咨詢顧問的經(jīng)驗(yàn)，缺乏對(duì)顧客需求全面、深入的分析，這與BPR所強(qiáng)調(diào)的以顧客需求為導(dǎo)向其實(shí)是相悖的。

　　2）BPR的目標(biāo)模糊，無法衡量。BPR的目標(biāo)是在衡量績效的成本、速度、服務(wù)等現(xiàn)代關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高。但是，BPR的目標(biāo)卻沒有進(jìn)一步的深化、具體化和量化，從而感覺到BPR的目標(biāo)模糊，無法衡量，沒有一個(gè)相對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)同行業(yè)領(lǐng)先者作為對(duì)比，從而使差距不太容易描述，給組織改進(jìn)目標(biāo)的確定帶來困難。

　　2 六西格瑪管理法特點(diǎn)分析

　　六西格瑪（six sigma）管理作為一種同時(shí)增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略，是使企業(yè)獲得快速增長和競爭優(yōu)勢的全新的管理模式，具有以下特點(diǎn)。

　　1）注重“以顧客為中心”，實(shí)行對(duì)顧客的真正關(guān)注。六西格瑪管理在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之初就充分考慮顧客的需求，聆聽客戶的聲音，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法、調(diào)查表法等方法來調(diào)查顧客需求，收集顧客之聲VOC（voice of customer），利用一些評(píng)價(jià)工具對(duì)顧客需求進(jìn)行識(shí)別和優(yōu)先級(jí)排序，以保證設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品滿足客戶的需要，并用質(zhì)量功能展開等方法來分析顧客需求，將顧客需求轉(zhuǎn)化為對(duì)流程的要求。

　　2）注重統(tǒng)計(jì)工具的運(yùn)用，開展由數(shù)據(jù)和事實(shí)驅(qū)動(dòng)的管理。六西格瑪管理以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)，采用量化的方法分析流程中的績效影響因素。六西格瑪?shù)哪繕?biāo)是：使組織的流程達(dá)到六西格瑪水平，組織績效提高之路的每一步都可以用σ水平來衡量，所以，有了σ水平這一衡量績效的相對(duì)指標(biāo)，通過橫向、縱向的對(duì)比，可以準(zhǔn)確地對(duì)企業(yè)當(dāng)前流程進(jìn)行定位，明確目標(biāo)。該方法還能為所取得的成果進(jìn)行準(zhǔn)確的定位，從而能正確地對(duì)所取得的成績進(jìn)行肯定，并準(zhǔn)確把握進(jìn)一步努力的方向。

　　3）注重業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)，不斷提高流程績效。六西格瑪管理認(rèn)為，不管是設(shè)計(jì)產(chǎn)品或服務(wù)，評(píng)估績效，還是提高效益和顧客滿意度，甚至是運(yùn)作整個(gè)業(yè)務(wù)，都要把對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的關(guān)注、管理、改進(jìn)和提高作為走向成功的關(guān)鍵。由此，六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施的主體乃至整個(gè)六西格瑪質(zhì)量管理體系都是以工作流程為重點(diǎn)，形成了六西格瑪流程3種戰(zhàn)略：流程改進(jìn)、流程設(shè)/再設(shè)計(jì)和流程管理。

　　所以，對(duì)于造成BPR失敗率高的需求分析不深入不全面，以及目標(biāo)模糊，無法衡量等原因，也正是六西格瑪管理法所具有的獨(dú)特優(yōu)勢。所以，如果將二者進(jìn)行集成，那么就將使BPR理論體系以及技術(shù)工具和方法上更加豐富和完善，通過集成可實(shí)現(xiàn)1+1》2的效果，從而降低BPR的失敗率。

　　3 業(yè)務(wù)流程重組與六西格瑪管理法的集成

　　3.1 集成方式選擇

　　BPR包括2種方法：系統(tǒng)化改造法（systemic rebuilding method，簡稱SRM）和全新設(shè)計(jì)法（bran-new designing method，簡稱BDM）。而六西格瑪管理法的也包括2種方法：六西格瑪改進(jìn)（DMAIC）和六西格瑪設(shè)計(jì)（design for six sigma，DFSS）

圖1 六西格瑪設(shè)計(jì)與業(yè)務(wù)流程重組全新設(shè)計(jì)的集成

　　如圖1所示，BPR所包含的2種方法和六西格瑪管理法所包含的2種方法區(qū)別都是針對(duì)舊流程的改進(jìn)和新流程的設(shè)計(jì)，二者有著驚人的相似性。而本文針對(duì)新流程的設(shè)計(jì)，將業(yè)務(wù)流程重組的全新設(shè)計(jì)法（BDM）和六西格瑪設(shè)計(jì)（DFSS）進(jìn)行集成，提出了基于六西格瑪設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程全新設(shè)計(jì)實(shí)施框架。

　　3.2 基于六西格瑪設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程全新設(shè)計(jì)實(shí)施框架

　　基于六西格瑪設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程全新設(shè)計(jì)實(shí)施框架，簡稱實(shí)施框架，是一個(gè)多層次的立體形式，分為3個(gè)層次：觀念重建層、流程重建層和組織重建層，其中流程重建層是重點(diǎn)。實(shí)施框架如圖2所示。

圖2 基于六西格瑪設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程全新設(shè)計(jì)實(shí)施框架

　　3.2.1 觀念重建層

　　觀念重建層所要解決的是有關(guān)觀念的問題，即要在整個(gè)組織內(nèi)部樹立實(shí)施基于DFSS的BPR-BDM的正確觀念，使組織員工理解它對(duì)于管理的重要性。主要包括2方面工作：一是組建基于DFSS的BPR-BDM小組來負(fù)責(zé)具體的實(shí)施過程；二是前期的宣傳準(zhǔn)備工作，避免因員工不理解而造成人心恐慌甚至產(chǎn)生抵觸情緒。

　　3.2.2 流程重建層

　　流程重建層是整個(gè)實(shí)施框架的主要部分，共分為5個(gè)階段，貫穿新流程的整個(gè)產(chǎn)生過程。

　　階段1 項(xiàng)目定義。首先要根據(jù)需要，來選擇和確定項(xiàng)目，找到實(shí)施的對(duì)象，并且明確要做什么，做到什么程度，達(dá)到什么樣的目標(biāo)，該項(xiàng)目是否可行，并進(jìn)行項(xiàng)目可行性論證，最終形成項(xiàng)目可行性報(bào)告。本階段的主要技術(shù)／工具／方法為項(xiàng)目管理、頭腦風(fēng)暴、創(chuàng)新分析、項(xiàng)目策劃。

　　階段2 需求分析。該階段是整個(gè)框架的重點(diǎn)，實(shí)施對(duì)象的需求是流程設(shè)計(jì)的根本出發(fā)點(diǎn)，本階段的主要工作是需求的獲取和分析，步驟包括獲取需求、需求聚類分析和需求重要度排序，最終形成需求分析報(bào)告。本階段的主要技術(shù)／工具／方法：調(diào)查法、親和圖法和模糊層次分析法。

　　階段3 流程設(shè)計(jì)。本階段是框架的核心部分。首先形成核心流程，這些核心流程是新流程設(shè)計(jì)的根本所在，根據(jù)上一階段的需求分析，進(jìn)行流程方案的設(shè)計(jì)。本階段的主要技術(shù)／工具／方法：質(zhì)量功能展開（QFD）和發(fā)明問題解決理論（TRIZ）。

　　階段4 流程優(yōu)化。優(yōu)化的目的是提高流程的績效表現(xiàn)，并對(duì)優(yōu)化的新流程進(jìn)行建模，對(duì)流程進(jìn)行抽象化和簡化，建立結(jié)構(gòu)化模型元素及規(guī)范，使其能對(duì)復(fù)雜的流程結(jié)構(gòu)和關(guān)系予以清晰的表達(dá)，最終形成優(yōu)化的流程設(shè)計(jì)方案。本階段的主要技術(shù)／工具／方法：田口三次設(shè)計(jì)（系統(tǒng)設(shè)計(jì)、參數(shù)設(shè)計(jì)、容差設(shè)計(jì)）和Petri網(wǎng)。

　　階段5 流程驗(yàn)證。對(duì)新流程是否滿足服務(wù)對(duì)象需求，是否達(dá)到期望水平進(jìn)行確認(rèn)，通過模擬其在現(xiàn)實(shí)中的運(yùn)行對(duì)設(shè)計(jì)進(jìn)行檢驗(yàn)，對(duì)流程進(jìn)行測試和評(píng)價(jià)，最終形成流程評(píng)價(jià)報(bào)告。本階段的主要技術(shù)／工具／方法：模糊綜合評(píng)價(jià)。

　　3.2.3 組織重建層

　　組織重建的目的，是要給業(yè)務(wù)流程重組提供制度上的維護(hù)和保證，并追求不斷改進(jìn)。它將傳統(tǒng)的面向功能型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為面向過程型結(jié)構(gòu)。組織重建主要包括3方面工作：

　　1）組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)。建立流程管理機(jī)構(gòu)、明確其權(quán)責(zé)范圍；

　　2）人才培養(yǎng)。由于新的業(yè)務(wù)流程對(duì)員工提出了更高的要求，所以，企業(yè)必須有意識(shí)地培養(yǎng)適應(yīng)于流程管理的復(fù)合型人才。并且要建立起與其流程管理相適應(yīng)的企業(yè)文化，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神建設(shè)；

　　3）制定運(yùn)行規(guī)則。為保障新流程的有序運(yùn)轉(zhuǎn)，需要制定各流程內(nèi)部的運(yùn)轉(zhuǎn)規(guī)則與各流程之間的關(guān)系規(guī)則。運(yùn)行規(guī)則制定的主要方法是規(guī)范化管理理論。

　　4 結(jié)束語

　　本文提出的基于六西格瑪設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程全新設(shè)計(jì)實(shí)施框架，是從業(yè)務(wù)流程重組方法的不足出發(fā)，將2個(gè)具有相同目標(biāo)、相似工具和技術(shù)的2種方法進(jìn)行的集成，通過結(jié)合可以實(shí)現(xiàn)1+1》2的整體效應(yīng)，達(dá)到強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的目的，使對(duì)于新流程的設(shè)計(jì)方法更加完善和具體，以此進(jìn)一步提高業(yè)務(wù)流程重組的質(zhì)量和實(shí)施成功率，為組織帶來經(jīng)濟(jì)效益和管理效益。

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本文標(biāo)題：基于六西格瑪設(shè)計(jì)的ERP業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施框架

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