“集成供應(yīng)鏈管理”- ISCM – Integrated Supply Chain Management，應(yīng)該是最早起源于IBM-國際商業(yè)機器公司，后來被不斷地發(fā)揚光大，即使在國內(nèi)，現(xiàn)在也有很多人張口閉口談ISC。但坦白地講，真正明白ISC是怎么回事的人并不是很多，包括那些花了很多錢，下了很大的力氣去實施ISC的公司的人。

    這是一個關(guān)于ISC的定義：集成化供應(yīng)鏈管理的核心是由顧客化需求-集成化計劃-業(yè)務(wù)流程重組-面向?qū)ο筮^程控制組成第一個控制回路（作業(yè)回路）；由顧客化策略-信息共享-調(diào)整適應(yīng)性-創(chuàng)造性團隊組成第二個回路（策略回路）；在作業(yè)回路的每個作業(yè)形成各自相應(yīng)的作業(yè)性能評價與提高回路（性能評價回路）。供應(yīng)鏈管理正是圍繞這三個回路展開，形成相互協(xié)調(diào)的一個整體。

    這段話反反復(fù)復(fù)地講，ISC其實是個“回路”，但其實我相信，很少有幾個人會明白這個“回路”到底是怎么個意思，尤其是那些沒有多少經(jīng)驗的人。

    我個人對ISC的理解是這樣的 – 其實還是圍繞著3個P的集成：

    第一個P：Process-流程 – 供應(yīng)鏈管理是一個端到端的概念，所謂end to end（E2E），所以有人也叫ISCM為DSCM-Demand Supply Chain Management。所以，供應(yīng)鏈的管理一定是從需求的管理開始的。沒有需求管理的供應(yīng)鏈其實就是個采購或者純粹的物流管理之類的，那不是供應(yīng)鏈管理，更談不上集成供應(yīng)鏈管理了。需求的管理主要是對銷售預(yù)測的分析、客戶訂單管理與履行、產(chǎn)品生命周期管理以及最后形成的MPS-主生產(chǎn)計劃的管理；然后是MRP-物料需求計劃、采購、生產(chǎn)計劃與控制、倉儲、物流等管理，一路走到底，直到給客戶完成補貨或者配送。

    從流程角度，ISCM在很多公司面臨的焦點爭論問題就是到底是誰去控制銷售補貨？

    傳統(tǒng)管理模式下，這個問題不需要爭論，一定是銷售說的算。銷售要多少，你給多少就完了，在這種情況下，所謂的供應(yīng)鏈管理其實就是個擺設(shè)，說好聽點就是個沒腦子的采購與生產(chǎn)的執(zhí)行。這不是集成供應(yīng)鏈管理的本意。

    集成供應(yīng)鏈管理條件下，這個補貨問題一定是由供應(yīng)鏈管理部門去解決的。這里的關(guān)鍵問題就是，銷售只是負(fù)責(zé)打市場、拿單子，剩下的事情就交給供應(yīng)鏈去做 – 你有單子我就保證給你及時出貨；你沒有單子（銷售預(yù)測不是單子），你就閉嘴。我要準(zhǔn)備多少原材料、成品、半成品，我要給你的代理商、客戶怎么補貨，這些都是供應(yīng)鏈管理的事情。

    當(dāng)然，銷售部門還有個重要的責(zé)任就是預(yù)測，預(yù)測未來的市場或者客戶需求，而且必須定期更新。至于準(zhǔn)確與否，這是另外一回事，有毛兒就不算禿，但必須得有。

    從流程角度，還有一個容易引起爭論的問題就是生產(chǎn)計劃與控制。因為在很多公司生產(chǎn)計劃是歸生產(chǎn)部管的，他們自己給自己下生產(chǎn)計劃，自己考核自己，想做多少就做多少。這也是完全錯誤的。生產(chǎn)計劃是MPS的一個輸出，而MPS是整個需求管理的輸出，同時MPS又是鏈接整個需求與供應(yīng)的核心，它與產(chǎn)能、原材料供應(yīng)、成品、半成品庫存策略都有直接的關(guān)系。生產(chǎn)計劃如果被生產(chǎn)部門控制了，那么整個供應(yīng)鏈管理實際上就變成了生產(chǎn)部的附屬，通俗點講就是腦袋被屁股壓在了底下。這樣的公司一般會出現(xiàn)的問題就是 – 銷售訂單無法滿足，銷售、客戶天天抱怨、投訴（無門）；生產(chǎn)部門天天喊著缺料、停線；所謂供應(yīng)鏈管理部門則是天天追料、天天加班，也是叫苦連天；品質(zhì)不穩(wěn)定，因為生產(chǎn)部連續(xù)；老板也是焦頭爛額，無所適從，天天罵人，整個公司就是一鍋爛粥 – 其實道理很簡單，沒見過哪個人喜歡把腦袋沒事放到屁股底下去，除非那人有毛病。

    這里的流程的集成當(dāng)然也包括信息系統(tǒng)的集成，IT是SCM的Enabler（能動者），這個道理顯而易見，不再贅述。

    第二個P：People，也就是人與組織結(jié)構(gòu)了。這個很容易理解，既然供應(yīng)鏈管理的流程是集成的，那么，組織結(jié)構(gòu)也必須是集成的。就像前面提到的銷售補貨問題，這個是由供應(yīng)鏈管理部門的需求管理或者需求計劃部來完成的；生產(chǎn)計劃與控制則是由供應(yīng)鏈里面的計劃部來完成的，沒有什么可過多討論的。只是關(guān)于生產(chǎn)計劃員這塊，很多公司的運營或者制造中心的老總可能會說，你供應(yīng)鏈的人怎么能懂生產(chǎn)呢？只有生產(chǎn)部的人才懂得生產(chǎn)工藝之類的，然后才好排產(chǎn)嘛！

    這個問題處理起來很簡單，把生產(chǎn)部的人拿到供應(yīng)鏈部門就可以了。當(dāng)然，要搞清楚的是，生產(chǎn)計劃管理可不僅僅是個排產(chǎn)的問題，還有產(chǎn)能的計劃、ECO的執(zhí)行、ERP的維護(hù)（如工單關(guān)閉、主數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性）等等。

    第三個P：Performance，業(yè)績考核問題，也就是KPI。既然流程是集成的，組織是集成的，KPI也必須是集成的。

    我曾經(jīng)在2005年的時候就寫過一篇文章，名字就叫“庫存周轉(zhuǎn)率可以分段考核嗎？”，這篇文章里面我就指出，庫存周轉(zhuǎn)率是不可以分段考核的，這也是當(dāng)時我審核那個客戶（做汽車的）的流程的時候發(fā)現(xiàn)的問題。他們的銷售部門負(fù)責(zé)成品倉庫的管理，并負(fù)責(zé)成品的周轉(zhuǎn)率；采購部負(fù)責(zé)原材料庫存，并被考核原材料庫存周轉(zhuǎn)率，而生產(chǎn)部則是負(fù)責(zé)在制庫存。這樣考核的結(jié)果就是，銷售部到了季度、年度低可能會拼命地發(fā)貨，壓貨到渠道，他們的KPI很容易完成；采購部則是拼命地往供應(yīng)鏈那里壓貨、退貨，他們的KPI也容易做到；而生產(chǎn)部呢，他們也有著啊，就是到了月底或者季度底，為了減少在制，干脆，不生產(chǎn)了！

    各個部門的KPI都達(dá)到了，公司的老板卻哭了。

    有人可能會問，那怎么辦��？總得把各個部門的責(zé)任分清吧？

    回答是，當(dāng)然要分清，但具體怎么分，則是學(xué)問了。

    從集成供應(yīng)鏈管理角度：

    - 銷售部要考核的主要KPI是他的年有效銷售額，而不是他的出貨量；

    - 預(yù)測數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性既然誰都搞不定，那就不要去勉強 – 要考核，但不是主要考核指標(biāo)；

    - 成品庫存的多少不僅僅取決于銷售預(yù)測準(zhǔn)還是不準(zhǔn)，其實很大程度上是取決于供應(yīng)鏈的補貨管理水平問題，簡單的道理就是，我銷售賣不出去，你干嘛還要生產(chǎn)那么多成品呢？

    - 原材料庫存其實與采購沒有多大的關(guān)系，前提是只要采購按照你的計劃做了該做的事情。采購關(guān)注的焦點是原材料的及時到貨率跟原材料供應(yīng)商的交付靈活度而不是原材料庫存。道理同樣很簡單，你計劃下多了，人家是照著你計劃買的，回過頭來你又考核人家說你買多了，這不是扯淡么？

    所以，庫存周轉(zhuǎn)率不能分段考核，這是整個供應(yīng)鏈管理的事情，甚至是整個公司的事情，它考核的是你從銷售到供應(yīng)鏈一條龍的管理水平，而不僅僅是哪個部門的問題，這是集成供應(yīng)鏈管理的要點。

    至于有些公司甚至把庫存周轉(zhuǎn)率的指標(biāo)放到倉儲管理部門的考核上，那就更是無稽之談了。

    由以上論述，大家可以看出，所謂集成供應(yīng)鏈管理，它不僅僅是個概念，而且是需要你在流程上、組織上、KPI考核上實實在在地去那么做 – 這其實不是由哪個專家、哪個公司，如IBM等說的算的東西，這是由客觀規(guī)律所決定的，市場經(jīng)濟玩的就是需求的多樣性、不確定性，而供應(yīng)的目的就是為了盡可能地去滿足這種特性，誰滿足的好，誰的相對（滿足）成本更低，誰就更有競爭力，如此而已。至于后來又有很多公司、很多專家提出的所謂動態(tài)供應(yīng)鏈、快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈等等，其實都是一個道理，叫法不同，但目的一樣。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標(biāo)題：“集成供應(yīng)鏈管理”ISCM/ERP的簡單理解

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/1082068920.html