現(xiàn)行的企業(yè)流程管理模式源于18世紀亞當·史密斯(Smith)的“勞動分工原理”和19世紀弗雷德里克·泰勒的“制度化管理理論”，即強調(diào)按專業(yè)化分割，把企業(yè)的經(jīng)營過程分解為最簡單、最基本的工序，這樣工人只需重復(fù)一種簡單工作，熟練程度大大提高，同時對各個經(jīng)營過程實施嚴格控制。在當時，由于工人素質(zhì)低、勞動力廉價和技術(shù)水平有限，因此這些企業(yè)流程管理理論得到迅速推廣，并有效地提高了企業(yè)的勞動生產(chǎn)率。進入80年代，基于這兩種企業(yè)流程管理理論的日益顯露出弊端，企業(yè)家和管理學(xué)家認為它主要存在以下幾個問題：

　　一是分工過細。

　　一項產(chǎn)品或服務(wù)的提交活動，要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，整個過程運作時間長、成本高。企業(yè)經(jīng)營處于遲緩狀態(tài)，在快速多變的市場環(huán)境中處境被動�？茖咏M織理論的控制主張和等級結(jié)構(gòu)，決定了它受有效管理幅度的限制，當組織規(guī)模擴大到一定程度，必須通過增加企業(yè)流程管理幅度來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標凌駕于整個組織的目標之上。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。隨著管理層次的增多，指揮路線的延長，信息傳導(dǎo)與溝通的成本會急劇上升，就可能造成信息在傳遞過程中的失真，導(dǎo)致企業(yè)管理存在層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙企業(yè)的進一步發(fā)展。

　　二是無人負責整個經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識。

　　各個部門按照專業(yè)職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段。結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作，并以達到上級滿意為準。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業(yè)的其他員工并不關(guān)心生產(chǎn)或提供的服務(wù)是否能真正滿足顧客的需求。執(zhí)行任務(wù)時，各部門都從本部門的實際利益出發(fā)，這就不可避免地存在本位主義和相互推委現(xiàn)象，這些都是不增值的環(huán)節(jié)，也造成了企業(yè)流程管理thldl.org.cn運作成本的居高不下。例如，設(shè)計和營銷部門之間的距離會導(dǎo)致設(shè)計不合適，不能滿足顧客的實際需要；或者“過分工程化”，即運用于產(chǎn)品中的技術(shù)復(fù)雜度超越了實際需要。我們可以經(jīng)常在軍工部門中看到這種現(xiàn)象。軍工部門在完成國防定單的時候，總是傾向于追加預(yù)算。他們強調(diào)先進的技術(shù)設(shè)計能力，很少考慮商業(yè)或可生產(chǎn)性準則。

　　三是組織機構(gòu)臃腫，助長官僚作風。

　　為了把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)銜接起來，又需要許多管理人員作為協(xié)調(diào)器和監(jiān)控器。管理人員在整個企業(yè)人數(shù)所占比重幾乎達20%，企業(yè)流程管理費用居高不下。帕金森關(guān)于“機構(gòu)會自動制造工作”的論斷真是精辟之極。官僚還會制造官僚，官員喜歡為自己招聘盡可能多的部下，管的人越多越體現(xiàn)自己的權(quán)威，每天來請示匯報的手下越多越有成就感。反正工資不是自己掏腰包發(fā)。部下再為自己招聘部下。人越來越多。多雇一個人就多一分破產(chǎn)的風險，因為人際關(guān)系的復(fù)雜程度是呈幾何級數(shù)增加的。而我們則認為“人多好辦事”、“虱子多了不癢”。大家忙于扯皮、內(nèi)耗，無法一致對外。蔣介石說“攘外必先安內(nèi)”，對于企業(yè)來說還是有道理的。生產(chǎn)一線的冗員是比較容易發(fā)現(xiàn)并加以精簡，難在所謂的“管理層”。

　　四是員工技能單一，適應(yīng)性差。

　　過細的企業(yè)流程管理增加了員工工作的單調(diào)性，無法學(xué)到新的知識，沒有刺激，致使工作和服務(wù)質(zhì)量下降，員工缺乏積極性、主動性、責任感差。過細的專業(yè)分工導(dǎo)致人們把工作重心放在個別作業(yè)的效率提升上，而忽視整個組織的使命；職能部門間的利益分歧往往會促使個體的短期利益凌駕于組織發(fā)展目標之上，產(chǎn)生“見樹不見林”的思維盲點、僵化的本位主義和管理的“真空地帶”，從而弱化了整個組織的功效。

　　五是資源閑置和重復(fù)勞動，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠。

　　信息分散在不同的領(lǐng)導(dǎo)、部門和業(yè)務(wù)人員的手中，經(jīng)常是此人急需的情報正保存在彼人的文件夾中，此部門的“機密計劃”早就被彼部門做過多次，同樣的工作，被不同的人重復(fù)著，對市場的了解也一次次“歸零”重來。

　　企業(yè)流程管理中可以利用自己的內(nèi)部局域網(wǎng)，建設(shè)并使用小組式工作平臺、論壇、郵件表，執(zhí)行人員按流程每天往系統(tǒng)中輸入自己工作的基本情況，如已進展到什么程度，有什么困難，需要作什么調(diào)整等。這樣，領(lǐng)導(dǎo)就不用天天把員工叫到跟前進行交流，直接在企業(yè)流程管理軟件里就可以監(jiān)控整個計劃的實施，并及時作出調(diào)整。

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本文標題：淺談現(xiàn)代企業(yè)ERP流程管理中存在的5個問題

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