管理其實(shí)并不復(fù)雜，有時(shí)候改變一個(gè)觀念，就會(huì)讓企業(yè)節(jié)省一大筆開支。如果有計(jì)劃有步驟地梳理企業(yè)運(yùn)行流程，把不必要的環(huán)節(jié)清除，那么將會(huì)更加彰顯管理的作用和意義。
　　
　　流程管理的實(shí)施，精簡(jiǎn)了員工數(shù)量，節(jié)省了工作環(huán)節(jié)，大大降低了人力成本，從而提高了整體分工作效率，的確值得企業(yè)引起足夠的重視。做企業(yè)的人，千萬(wàn)別小看了管理的作用。在管理上，往往一個(gè)觀念的轉(zhuǎn)變就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)不小的改變。如果再輔以實(shí)用的技術(shù)，讓管理效益倍增就絕對(duì)不是一句空話。 

　　實(shí)施流程管理，你的企業(yè)準(zhǔn)備好了嗎？　

　　首先明確一個(gè)觀點(diǎn)，任何企業(yè)沒(méi)有負(fù)責(zé)人的首肯和支持，是不可能推行流程管理的。流程管理的鼻祖邁克爾·哈默在他的流程管理原則中特別強(qiáng)調(diào)：實(shí)施流程管理，企業(yè)負(fù)責(zé)人必須高瞻遠(yuǎn)矚，否則就不可能有真正的流程管理。 

　　這是因?yàn)榱鞒坦芾硎瞧髽I(yè)管理的變革，是對(duì)現(xiàn)行管理體制的革命或改善，牽涉到企業(yè)管理的方方面面，不僅企業(yè)全體成員的觀念要發(fā)生改變，以適應(yīng)流程管理的方式方法更新，而且過(guò)去人們習(xí)以為常的請(qǐng)示匯報(bào)、扯皮推諉都將不再允許存在，企業(yè)運(yùn)行讓流程說(shuō)話，思考問(wèn)題要用流程思考，而不是過(guò)去的“要聽領(lǐng)導(dǎo)發(fā)話”或等領(lǐng)導(dǎo)拍板。實(shí)施流程管理 thldl.org.cn強(qiáng)調(diào)讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，讓每一個(gè)崗位把所負(fù)責(zé)的事一次做對(duì)做好，強(qiáng)調(diào)信息現(xiàn)場(chǎng)處理，強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，而所有這一切，其中任何一個(gè)方式或節(jié)點(diǎn)的改變，都必須有組織有計(jì)劃地進(jìn)行設(shè)計(jì)，都必須得到參與崗位員工的認(rèn)可，并最終得到企業(yè)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，才能執(zhí)行或?qū)嵤��?nbsp;

　　如果企業(yè)準(zhǔn)備實(shí)施流程管理，而企業(yè)負(fù)責(zé)人卻置身事外，讓下面各部門主管各行其是，或是自覺自發(fā)、自我優(yōu)化各自部門或崗位的流程，這多半是徒勞無(wú)益的。因?yàn)榱鞒淘僭旎蛄鞒虄?yōu)化，不徹底打通部門墻，不將企業(yè)各系統(tǒng)的事務(wù)工作進(jìn)行通盤考慮、重新設(shè)計(jì)或規(guī)范，僅憑各部門的優(yōu)化，其作用一定微乎其微，至多將現(xiàn)行做法梳理或記錄下來(lái)而已。因?yàn)槊總�(gè)員工（即使他身為主管）是無(wú)權(quán)也無(wú)膽對(duì)現(xiàn)行做法進(jìn)行大刀闊斧的改革或調(diào)整的。除非企業(yè)成立項(xiàng)目小組，企業(yè)負(fù)責(zé)人用項(xiàng)目授權(quán)，以項(xiàng)目計(jì)劃書的形式給予項(xiàng)目小組成員優(yōu)化設(shè)計(jì)的權(quán)力，并事先規(guī)定優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)或項(xiàng)目要達(dá)到的目標(biāo)，否則任何個(gè)人的努力都將不合法或因?yàn)闆](méi)有得到授權(quán)許可而無(wú)人配合。 

　　因此，凡是打算實(shí)施流程管理的企業(yè)，企業(yè)負(fù)責(zé)人如果不能參加具體的設(shè)計(jì)工作，但至少要主持或參與以下工作：領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組、主持動(dòng)員、審批流程、頒布實(shí)施。并在流程優(yōu)化完成之后，授權(quán)專人負(fù)責(zé)流程執(zhí)行的監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)、協(xié)調(diào)，確保流程優(yōu)化成果得以貫徹落實(shí)。

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本文標(biāo)題：企業(yè)實(shí)施ERP流程管理需注意的問(wèn)題

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