一、企業(yè)發(fā)展概況
內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團）股份有限公司（簡稱蒙牛乳業(yè)集團）成立于1999年8月，總部設(shè)在中國乳都核心區(qū)——內(nèi)蒙古和格林爾經(jīng)濟開發(fā)區(qū)，2004年在香港掛牌上市。成立以來，蒙牛完成了從中國乳業(yè)第1116名到第一名的跨越，并率先代表中國企業(yè)躋身世界乳業(yè)20強，2010年蒙牛全年實現(xiàn)主營收入302.65億。2012年6月15日，蒙牛、Arla Foods及中國最大的糧油食品企業(yè)中糧集團共同簽署了一系列協(xié)議，Arla Foods（中文名稱：愛氏晨曦）以22億港元入股蒙牛，持股約5.9%，成為繼中糧之后的第二大戰(zhàn)略股東。Arla Foods將參與蒙牛的實際運營，雙方的合作將覆蓋蒙牛從前端奶源管理到生產(chǎn)質(zhì)量控制等關(guān)鍵領(lǐng)域，快速實現(xiàn)與國際乳業(yè)先進管理水平接軌。
二、CIO個人簡介
胡鈞，男，現(xiàn)任蒙牛乳業(yè)集團CIO，全面負責蒙牛乳業(yè)集團的IT規(guī)劃，重點項目建設(shè)和日常維護工作。胡鈞先生畢業(yè)于浙江大學電機工程系，曾先后就職于杭州摩托羅拉通訊系統(tǒng)有限公司，UT斯達康通訊有限公司，海爾集團，歷任IT經(jīng)理，IT總監(jiān)等職，有近25年的IT從業(yè)經(jīng)歷和17年的制造業(yè)IT支持管理經(jīng)驗，對大型制造業(yè)的ERP，CRM，產(chǎn)品生命周期管理（PLM）和供應(yīng)鏈管理有著深刻的理解，有著豐富的相關(guān)項目管理經(jīng)驗。
三、個人信息化從業(yè)經(jīng)歷及主要業(yè)績
1988年——1995年 歷任酒店P(guān)BX維護工程師，酒店管理系統(tǒng)工程師，項目經(jīng)理，負責酒店業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)的維護和優(yōu)化。
1996年——1999年 杭州摩托羅拉通訊系統(tǒng)有限公司建廠開始，就以IT經(jīng)理的角色帶領(lǐng)團隊負責工廠IT基礎(chǔ)設(shè)施，OA系統(tǒng)的建設(shè)和維護，并擔任兩屆ERP項目經(jīng)理（Fourshift ERP及后續(xù)的Oracle ERP）。
2000年——2006年 入職UT斯達康通訊系統(tǒng)公司后，作為IT高級經(jīng)理全面負責UT斯達康杭州基地的IT日常支持工作，并在2003，2004年作為全球ERP項目的中國區(qū)項目經(jīng)理，完成了公司ERP從QAD平臺到ORACLE平臺的轉(zhuǎn)換升級工作。并在后續(xù)引進的PLM項目中作為IT總監(jiān)與業(yè)務(wù)部門協(xié)同為公司搭建了Agile平臺，與前期ERP集成對公司的新品導入（NPI）流程起到了積極的推進作用。
2007年——2013年 作為IT運維總監(jiān)入職海爾集團，帶領(lǐng)運維團隊為投資1億多的海爾SAP項目上線做系統(tǒng)支持工作。在職期間，與IBM團隊完成了海爾IBM北京數(shù)據(jù)托管中心的建設(shè)工作，并在青島建立了災(zāi)備中心；通過ITIL理念的實踐，與IBM運維團隊合作完善了核心的變更管理流程和基于ITSM的IT helpdesk服務(wù)流程，并與網(wǎng)通集團嘗試海爾全國6大生產(chǎn)基地廣域網(wǎng)，局域網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)外包，借助第三方在短期內(nèi)迅速建立了運營商水平的全國網(wǎng)絡(luò)服務(wù)團隊，有力地支撐了SAP項目的推廣。項目后期因整合其他歷史外圍系統(tǒng)，通過主數(shù)據(jù)管理項目，開始探索主數(shù)據(jù)管理在企業(yè)中的應(yīng)用。
近幾年主導的信息化項目及成果回顧：
a．海爾集團主數(shù)據(jù)管理項目
MDM一期項目于2007年6月開始至2008年1月結(jié)束，歷經(jīng)8個月，按藍圖規(guī)劃完成系統(tǒng)功能開發(fā)，并配合GVS事業(yè)部業(yè)務(wù)部分上線支持。配合GVS及外圍系統(tǒng)整體上線部分的區(qū)域已完成上線，并進入支持階段。
MDM系統(tǒng)共涵蓋主數(shù)據(jù)11類，提供HGVS接口11個，其他系統(tǒng)接口40個，支持系統(tǒng)18個，實現(xiàn)流程藍圖12個，角色15個，實際用戶數(shù)289個，已成為GVS及相關(guān)外圍系統(tǒng)上線部分的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源頭，包含物料主數(shù)據(jù)342879條，客戶17665條、供應(yīng)商68948條，每日新增物料1714條，客戶146條、供應(yīng)商418條。
項目成果
–完成對主數(shù)據(jù)的維護功能，通過系統(tǒng)對主數(shù)據(jù)查詢、新增、修改功能。
–實現(xiàn)了主數(shù)據(jù)對HGVS主動推送功能，支持了HGVS系統(tǒng)上線。
–實現(xiàn)了對外圍系統(tǒng)發(fā)布主數(shù)據(jù)功能，支持了外圍系統(tǒng)對主數(shù)據(jù)的需求。
–解決了集團主數(shù)據(jù)分散管理所帶來的問題
–實現(xiàn)了高效、準確的流程化管理的主數(shù)據(jù)，以應(yīng)對業(yè)務(wù)運行的壓力
–實現(xiàn)了面向集團范圍，并且可持續(xù)擴展的，唯一的主數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)發(fā)布源頭。
b．海爾集團國內(nèi)及海外基地內(nèi)聯(lián)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目
海爾集團基礎(chǔ)架構(gòu)項目網(wǎng)絡(luò)部分服務(wù)項目的主要工作是海爾集團數(shù)據(jù)中心（包括北京中心、青島數(shù)據(jù)中心、青島網(wǎng)通機房海爾數(shù)據(jù)中心）、工業(yè)園區(qū)（包括青島、大連、黃島、合肥、武漢）、海外其他節(jié)點網(wǎng)絡(luò)的設(shè)計、建設(shè)服務(wù)。具體項目包括以下內(nèi)容：
a)網(wǎng)絡(luò)項目管理服務(wù)
b)網(wǎng)絡(luò)總體架構(gòu)設(shè)計、詳細設(shè)計及實施方案及工藝
i.數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡(luò)（包括北京中心、青島數(shù)據(jù)災(zāi)備中心）
ii.工業(yè)園區(qū)（包括青島工業(yè)園、大連工業(yè)園、黃島工業(yè)園、合肥工業(yè)園、武漢工業(yè)園）
iii.海外其他節(jié)點廣域網(wǎng)絡(luò)（含廣域網(wǎng)接入交換機）
c)網(wǎng)絡(luò)實施服務(wù)與測試服務(wù)
d)災(zāi)難恢復計劃及操練
項目方案整體設(shè)計由IBM負責提供，海爾IT運維團隊負責實施推進，國內(nèi)部分主要由網(wǎng)通，電信來負責落地，海外部分又英國電信負責實施。項目歷經(jīng)16個月，國內(nèi)部分覆蓋6大生產(chǎn)基地，全國27個銷售分公司，3個海外生產(chǎn)基地及6個辦事處，為SAP集中式應(yīng)用推廣到全國及海外奠定了基礎(chǔ)。
四、近2年在企業(yè)主要推進的信息化項目
1)近2年來在本企業(yè)主導的主要信息化項目情況
·蒙牛集團3～5年信息化規(guī)劃項目（SAP）
·蒙牛集團物流成本優(yōu)化項目之一 – 第三方運輸車輛路徑優(yōu)化項目
2)從項目規(guī)劃、項目實施、應(yīng)用效果或效益評價等角度予以詳細介紹
1.蒙牛3～5年信息化規(guī)劃項目
為了支持由麥肯錫制定的蒙牛第三個五年業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，突破自2007年采用的雙匯業(yè)務(wù)系統(tǒng)帶來的一些瓶頸，蒙牛必須重新審視自己的IT戰(zhàn)略及規(guī)劃。為此，蒙牛和作為企業(yè)管理軟件標桿的SAP進行了有效的合作，借助SAP資深的價值工程團隊，對蒙牛業(yè)務(wù)管理人員約70人次進行了為期2月的訪談，交流，并對蒙牛的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和IT架構(gòu)進行了深入的了解和分析，在SAP的行業(yè)案例中，選擇雀巢，達能作為對標提出針對性的IT建設(shè)規(guī)劃，其核心是以行業(yè)標桿SAP平臺重構(gòu)蒙牛的核心業(yè)務(wù)平臺，借助豐富的行業(yè)最佳實踐和資源，快速獲得行業(yè)的標準業(yè)務(wù)流程和能力，拉近與行業(yè)標桿的距離。其建設(shè)路線圖圍繞著三條主線展開：
1.深化兩端建設(shè)；即提升精準營銷能力及奶源管控能力
2.協(xié)同產(chǎn)業(yè)運作；通過加強供應(yīng)鏈的快速應(yīng)變能力銜接奶源，市場的供需匹配
3.清晰集團管控；借助組織變革，以財務(wù)，人力資源向集中式管理轉(zhuǎn)型來實現(xiàn)
希望通過3～5年的建設(shè)，給蒙牛帶來的六大業(yè)務(wù)價值（詳見下圖1）
圖1
并且依據(jù)業(yè)務(wù)的優(yōu)先級和現(xiàn)狀，利用象限分析，確定了信息化實施路線圖(詳見圖2)
圖2 信息化實施路線圖
上述信息化規(guī)劃獲得了總裁及管理層的認可，并獲得了5年約2億多的預算批準，為蒙牛的信息化建設(shè)拉開了新的篇章。
2.蒙牛集團物流成本優(yōu)化項目之一 – 第三方運輸車輛路徑優(yōu)化項目
蒙牛作為國內(nèi)乳業(yè)的領(lǐng)導者，其產(chǎn)品一直備受市場和消費者的認可和接納，這個可以從蒙牛銷售額歷年高速增長可見一斑。但隨著市場競爭的壓力，原材料，運輸，人工成本的持續(xù)上升，而乳品價格又關(guān)系到民生受到政府宏觀調(diào)控等原因，給蒙牛的經(jīng)營活動造成很大的壓力，如何開發(fā)受歡迎的新品，有效降低營銷，制造，物流的成本成為直接關(guān)系到蒙牛今后可持續(xù)地發(fā)展的重要因素。目前，成品價格中物流成本約占10%左右，本項目就是針對降低第三方運輸成本而專項設(shè)立的管理改善項目，其原理是根據(jù)廉價可靠的手機基站定位（LBS）技術(shù)，與中國移動等電信運營商合作，對第三方物流車輛進行有效的行蹤記錄，預警和分析，通過多批次，大數(shù)據(jù)的分析，不斷優(yōu)化，標準各生產(chǎn)基地與對應(yīng)城市成品配送中心之間的運輸路徑，從而有效降低運輸成本和到貨及時率，避免了以往對第三方物流車輛無法有效監(jiān)控，導致部分司機中途繞路搭載，虛報路程等非規(guī)行為。項目自2012年3月啟動，對常溫第三方物流821家承運商中的106家進行了試點運行，標準化測距了500多條常用運輸路徑，經(jīng)過6個月的試運行，直接降低了運輸成本200萬，預計推廣到全事業(yè)部，全年可節(jié)省運輸費用約1億元，顯著地提升了蒙牛的凈利潤空間。見圖3
圖3
五、個人信息化工作中的體會或觀點
當前企業(yè)信息化的挑戰(zhàn)是如何讓業(yè)務(wù)高管層理解信息化對企業(yè)核心價值鏈中的位置和價值，尤其是讓高管認同采用量化指標的業(yè)務(wù)KPI來評估業(yè)務(wù)的變革的成效，這樣企業(yè)的數(shù)據(jù)才真正成為一種資產(chǎn)能得到重視。未來，如何采用信息化技術(shù)來為企業(yè)的營運模式帶來創(chuàng)新是一種全新的挑戰(zhàn)，如移動應(yīng)用，物聯(lián)網(wǎng)，大數(shù)據(jù)分析及社交，社區(qū)互動技術(shù)的采用，這些對于企業(yè)如何快速采集營銷數(shù)據(jù)，分析產(chǎn)品銷售趨勢，優(yōu)化供需匹配，及時得到消費者反饋，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有著不可替代的促進作用。
1.運用ROI分析讓業(yè)務(wù)高層理解IT對企業(yè)的價值所在
2.信息化建設(shè)必須有清晰的規(guī)劃和實施路線圖，嚴格管控IT預算
3.建立IT相關(guān)流程體系來規(guī)范IT營運，控制風險
4.關(guān)注理念創(chuàng)新及新技術(shù)對營運模式的影響，并創(chuàng)造條件去嘗試一些
5.關(guān)注用戶的體驗
6.建立一體化的企業(yè)核心系統(tǒng)平臺，如ERP，SCM，CRM，DMS，PLM等，可提升業(yè)務(wù)執(zhí)行效率及維護成本。
7.采用移動應(yīng)用及物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)擴展業(yè)務(wù)經(jīng)營和管理空間，在營銷數(shù)據(jù)采集和物流成本改善方面有所建樹。
8.運用云計算和大數(shù)據(jù)分析技術(shù)來降低IT運營成本和挖掘營銷，質(zhì)量趨勢等業(yè)務(wù)價值。
六、證明材料
2011年敦煌IBM大中華區(qū)CIO領(lǐng)導力高峰論壇，演講嘉賓，IT在食品行業(yè)的價值，
Soft.zdnet.com.cn/software_zone/2011/0926/2059178.shtml
由Ziff Davis雜志，信息方略主辦的2012年中美CIO峰會，榮獲年度CIO的稱號
e行網(wǎng)，中國百位明星CIO在線，www.cio.com.cn/starcio/index/80
IT經(jīng)理世界 2012年第13期， 蒙牛：把握外包管理的方向盤
信息方略 2012年11月23日第22期，總第122期，特別報道《食品追溯Style》
中國信息化 2012年10月5日，第19期 總第195期，人物專訪《胡鈞北上》
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