企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)是一項系統(tǒng)工程，涉及整個組織的各個層次的人員和管理機制，要保障成功實施業(yè)務(wù)流程管理需要重點考慮一下六個步驟，幫助企業(yè)管理者衡量實施業(yè)務(wù)流程管理和戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。

　　眾所周知，實施業(yè)務(wù)流程管理會幫助企業(yè)實現(xiàn)：流程自動化、提高客戶服務(wù)水平、提高業(yè)務(wù)處理效率、改善風(fēng)險控制和管理、提升企業(yè)對外部環(huán)境變化的適應(yīng)能力，前提成功實施業(yè)務(wù)流程管理項目。

　　行之有效的企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)其實與具體的解決方案、甚至與所部署的具體流程沒有關(guān)系。不管你用什么軟件，也不管你把業(yè)務(wù)流程管理部署到哪個部門，這些最佳策略都適用。以下是積極推行業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)時應(yīng)當(dāng)采取的六個步驟。

一、確定業(yè)務(wù)流程管理項目和戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的契合度

　　許多組織犯這樣一個錯誤：沒有把業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)與項目實施部門及整個企業(yè)最重要的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系起來。業(yè)務(wù)流程管理所關(guān)注的“流程效率”應(yīng)當(dāng)與更重要的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，譬如提供效率更高的客戶服務(wù)。

　　IT組織以及來自每個業(yè)務(wù)部門重要的利益相關(guān)者應(yīng)當(dāng)就項目的輕重緩急達成一致，所選的項目不僅能給單個部門直接帶來好處，還能給多個部門或者整個組織直接帶來好處。達成一致意見的最佳辦法就是，召開項目優(yōu)選討論會，所有利益相關(guān)者以及客觀的協(xié)調(diào)者，如執(zhí)行發(fā)起人或者外部顧問都來參加。

二、確認業(yè)務(wù)流程管理項目中的關(guān)鍵開始流程

　　確定了業(yè)務(wù)流程管理項目可以執(zhí)行，就應(yīng)當(dāng)選擇針對某個層面的特定項目作為關(guān)鍵開始流程。成功開始不僅會證明業(yè)務(wù)流程管理的成功，還有助于證明有必要在整個企業(yè)擴大部署策略。因此，所選擇的試點應(yīng)當(dāng)直接支持企業(yè)最緊迫的戰(zhàn)略目標(biāo)，無論是提高客戶服務(wù)、更快地推出新品，還是縮短流程時間以獲得競爭優(yōu)勢。

　　一個例子是，某企業(yè)需要對項目進行有效控制，項目流程是一個非常復(fù)雜的管理過程，但是在項目開始之前的準(zhǔn)備流程是使用頻率更高、但相對明確的流程，可以選擇準(zhǔn)備流程作為業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)的關(guān)鍵開始流程，當(dāng)準(zhǔn)備流程運行充分之后，項目流程就可以做到需求迫切，環(huán)境成熟。

　　這些關(guān)鍵開始流程對整個組織培養(yǎng)業(yè)務(wù)流程管理思維來說至關(guān)重要。

三、成立流程相干組織

　　許多組織在選擇合適的關(guān)鍵開始流程及確保成功方面煞費苦心，可是在把項目推廣到其他部門和流程方面卻沒有給予同樣的關(guān)注和努力。等到關(guān)鍵開始流程完成后才開始規(guī)劃下一個部署階段，這是錯誤的做法。

　　組織需要有精心設(shè)備、分階段進行的部署計劃，還要考慮到有緩急之分的業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)以及有密切關(guān)系的相干組織。指共享流程、文檔/文件和數(shù)據(jù)的部門。譬如，有著共同管理職能的幾個部門，如財會、營銷和客戶服務(wù)部門。這些部門或者業(yè)務(wù)單位可以重復(fù)使用流程的相同部分，從而能夠獲得跨部門的流程效率，降低實施、支持及培訓(xùn)成本。相干組織的主要部門實施業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)后，它可以指導(dǎo)實施類似應(yīng)用系統(tǒng)的下一個部門。這種方法促進了整個組織共享流程自動化知識。

　　作為這種方法的一部分，組織應(yīng)當(dāng)考慮相干組織里面每個部門確認在最初實施階段，哪些項目處于最有可能成功的準(zhǔn)備狀態(tài)和具備所需的資源。還要評估諸多因素，如自動化程度、計算機使用技能以及親合團體里面每個部門的工作量。

四、進行必要的組織變化

　　成功的企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理策略可能需要報告職能關(guān)系和對職責(zé)方面進行調(diào)整，事先進行這種改變很重要。譬如說，業(yè)務(wù)流程管理策略會影響多個系統(tǒng)和應(yīng)用軟件，包括ERP系統(tǒng)、財務(wù)應(yīng)用軟件、內(nèi)容管理系統(tǒng)以及集成服務(wù)。業(yè)務(wù)流程管理策略還需要改變?nèi)藗兊霓k事方法以及使用流程管理系統(tǒng)的方法，即使核心流程根本上沒有變動。

　　在評估組織變化時，把通常分散在組織各個角落以及IT不同部門的業(yè)務(wù)流程管理知識集中起來也很重要。有些組織會因而建立“業(yè)務(wù)流程管理卓越中心”，充當(dāng)專家小組，負責(zé)評估、研究及實施業(yè)務(wù)流程管理技術(shù)。代表可以包括參與業(yè)務(wù)流程管理試點項目及后續(xù)項目的來自IT部門和系統(tǒng)集成商的人員。如果采用了親合團體方案，IT支持人員、業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)管理員和來自各部門的重要業(yè)務(wù)用戶也可以參與進來，分享經(jīng)驗和最佳策略。

　　一旦項目得到了執(zhí)行發(fā)起人和幾個重要的項目利益相關(guān)者的評審和一致同意，就應(yīng)當(dāng)把企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理策略、策略依賴的分析以及整個部署計劃傳達給行政管理班子、部門/業(yè)務(wù)單位的負責(zé)人、IT管理人員以及參與“現(xiàn)狀”評估的各方。這一步應(yīng)當(dāng)通過對每個部門的優(yōu)先項目和需求進行一系列演示報告來進行。

　　遺憾的是，許多組織要么忽視了這一步，要么策略的傳達對象不夠廣泛或者內(nèi)容不夠明確。溝通策略是任何技術(shù)策略項目的一個重要組成部分，但對業(yè)務(wù)流程管理來說尤為重要，因為業(yè)務(wù)流程管理會對系統(tǒng)、流程和多個級別的職員帶來重大影響。

　　業(yè)務(wù)流程管理卓越中心可以負責(zé)溝通，最初的試點項目完成后應(yīng)當(dāng)繼續(xù)溝通。另一個最佳策略就是成立由最初的項目利益相關(guān)者組成的業(yè)務(wù)流程管理策略指導(dǎo)委員會，每月或者每個季度開一次會，評審策略，把最新情況傳達給組織其余部門。

五、贏得企業(yè)上下的廣泛支持

　　遵照這些步驟將幫助你避免在整個企業(yè)部署業(yè)務(wù)流程管理時掉入最大的陷阱：把重要的業(yè)務(wù)部門排除在規(guī)劃過程外面。部署規(guī)劃不僅僅是項目經(jīng)理和當(dāng)前業(yè)務(wù)流程管理項目隊伍的工作。確認前期項目以及后續(xù)推廣項目需要諸部門及業(yè)務(wù)單位提供反饋意見，特別是因為規(guī)劃有賴于如何選擇對貴組織的戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生最大影響的流程管理系統(tǒng)。有些部門要到項目的后期階段才能看到業(yè)務(wù)流程管理策略在本部門的實施，在這些部門達成共識和得到他們的支持同樣很重要。

　　誰也無法回避這一事實：制訂企業(yè)業(yè)務(wù)流程管理策略是一項復(fù)雜的任務(wù)，涉及許多步驟和人員，不過完全值得為之付出努力。采取上述五個步驟將幫助你確定與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的重要項目，從而為業(yè)務(wù)流程管理不斷給企業(yè)帶來成功奠定基礎(chǔ)。

六、選擇有經(jīng)驗的咨詢顧問

　　實施業(yè)務(wù)流程管理不只是選擇一個業(yè)務(wù)流程管理套件那么簡單，首先軟件有一個適應(yīng)程度問題，適應(yīng)的軟件還需要依靠有經(jīng)驗的顧問進行快速融合，即、咨詢顧問把企業(yè)的實際情況和運作流程快速地制作原型或模型，這些模型可以直接反饋給用戶部門，可以方便地進行場景評估，接下來幫助把模型轉(zhuǎn)變?yōu)閷嶋H的流程管理系統(tǒng)。

　　千里之行，始于足下，開始實施業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)之前，考慮清楚企業(yè)的實際情況才是企業(yè)管理者應(yīng)該做的。

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本文標(biāo)題：推行ERP業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)的6個關(guān)鍵步驟

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