在服務(wù)客戶的過(guò)程中，筆者發(fā)現(xiàn)，很多在導(dǎo)入企業(yè)流程管理方法之后大都停滯在了流程規(guī)劃或流程梳理階段。也就是說(shuō)，公司通過(guò)內(nèi)部項(xiàng)目組或引入外部咨詢公司成立聯(lián)合項(xiàng)目組后，為企業(yè)建立了基礎(chǔ)的流程制度體系，實(shí)現(xiàn)了管理體系從無(wú)到有的搭建。然而隨著時(shí)間的推移，企業(yè)內(nèi)部對(duì)流程制度體系的熱度在下降，與此同時(shí)，公司高層大多期望企業(yè)流程管理能夠帶來(lái)比規(guī)范化管理更進(jìn)一步的價(jià)值，比如降低成本、減少流程運(yùn)行周期、提升客戶滿意度、提升產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等。一方面，流程制度體系的價(jià)值很難在短期內(nèi)顯現(xiàn)；另一方面，確保梳理好的流程制度得以有效執(zhí)行也是一個(gè)巨大的難題。所以企業(yè)流程管理責(zé)任部門往往會(huì)倍感壓力。

　　筆者在《跟我們做企業(yè)流程管理》一書中提到，“流程優(yōu)化是企業(yè)流程管理生存的根本。”因?yàn)榱鞒虄?yōu)化項(xiàng)目通常在一年之內(nèi)可以完成，快的三個(gè)月內(nèi)可以結(jié)束，如果優(yōu)化項(xiàng)目管理得好，完全可以迅速給公司高層交一份令人滿意甚至驚喜的答卷。通過(guò)為數(shù)不多的流程優(yōu)化項(xiàng)目產(chǎn)生實(shí)實(shí)在在的價(jià)值，能夠堅(jiān)定全公司對(duì)于企業(yè)流程管理的信心，可以迅速將流程優(yōu)化工作全面推廣開來(lái)，從而為企業(yè)流程管理體系建設(shè)與閉環(huán)推動(dòng)打下良好基礎(chǔ)。

　　然而，在很多已經(jīng)開展了企業(yè)流程管理的企業(yè)中，企業(yè)流程管理部門雖然掌握了流程優(yōu)化的方法，還是難以成功推動(dòng)這項(xiàng)工作，無(wú)法享受流程優(yōu)化為企業(yè)帶來(lái)巨大價(jià)值的成就感與喜悅，也無(wú)法將企業(yè)流程管理thldl.org.cn工作打開局面。究其原因，就在于開展流程優(yōu)化工作之前忽略了幾項(xiàng)需要考量的前提條件，這樣做的結(jié)果就好比將房子建在流沙之上。

　　企業(yè)要成功推動(dòng)流程優(yōu)化工作，需要充分考慮并準(zhǔn)備好五個(gè)前提條件：流程優(yōu)化需求、流程優(yōu)化組織、流程優(yōu)化人才隊(duì)伍、流程優(yōu)化激勵(lì)機(jī)制和流程優(yōu)化量化評(píng)估。

　　大家普遍的感受是，公司越大，個(gè)人的作用/影響就越有限，而通過(guò)上述五個(gè)條件可以使更多的人（做得好的話，可能是全員）都參與到流程優(yōu)化工作中。所以，如果能夠?qū)⑦@五個(gè)條件做足，運(yùn)用流程優(yōu)化方法去開展流程優(yōu)化工作，一定能夠象已經(jīng)蓄勢(shì)待發(fā)的跑車一樣，只要一腳油門下去，就可以快速地奔跑起來(lái)。

　　條件1：流程優(yōu)化需求管理——要有源源不斷的需求產(chǎn)生

　　需求是流程優(yōu)化之本，需求從哪里來(lái)？主要有以下幾個(gè)方面：

　　來(lái)自戰(zhàn)略規(guī)劃將財(cái)務(wù)維度與客戶維度的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到流程維度，并確定如何通過(guò)流程優(yōu)化/變革來(lái)支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，從而將戰(zhàn)略落實(shí)到運(yùn)營(yíng)流程上。通過(guò)平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖可以有效地找到流程優(yōu)化的需求或方向，也可以明確哪些是具有戰(zhàn)略性的流程，然后將其作為高優(yōu)先級(jí)流程納入流程優(yōu)化計(jì)劃。

　　實(shí)際操作中，有的企業(yè)采取變革規(guī)劃的方式，即在企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）中明確年度的變革戰(zhàn)略與重點(diǎn)，之后由企業(yè)變革管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)公司年度戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)確定年度變革項(xiàng)目規(guī)劃（確定全年需要做哪些變革項(xiàng)目，并排序篩選）。大部分企業(yè)在做公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的時(shí)候，直接通過(guò)戰(zhàn)略地圖確定流程維度的舉措，根據(jù)這些舉措直接確定年度流程優(yōu)化/新建的需求。

　　來(lái)自對(duì)標(biāo)分析模仿是最好的創(chuàng)新，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好，所以通過(guò)對(duì)標(biāo)分析可以準(zhǔn)確地定位，明確公司相對(duì)于業(yè)界標(biāo)桿在哪些方面存在不足，從而找到流程優(yōu)化的目標(biāo)或需求。對(duì)標(biāo)可以是公司全面對(duì)標(biāo)，也可以針對(duì)某個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對(duì)標(biāo)。對(duì)標(biāo)不僅可以為企業(yè)確定流程優(yōu)化的方向，還能夠?yàn)槠髽I(yè)找到流程優(yōu)化的具體措施，尤其是同行業(yè)標(biāo)桿分析，可以大大縮短流程優(yōu)化的周期，提升流程優(yōu)化效率與效果。筆者曾經(jīng)持續(xù)通過(guò)研究行業(yè)老大的做法，成功推動(dòng)企業(yè)持續(xù)優(yōu)化流程，實(shí)現(xiàn)了差距縮小甚至是局部超越。

　　在標(biāo)桿研究方面，通常咨詢公司做得非常專業(yè)，一方面是由于他們有專業(yè)的方法與人才，另一方面有大量的咨詢案例積累。咨詢公司不僅能夠提供同行業(yè)標(biāo)桿研究，還可以為企業(yè)提供跨行業(yè)標(biāo)桿經(jīng)驗(yàn)的借鑒。所以在核心業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或再造的時(shí)候，引入咨詢公司是種不錯(cuò)的選擇。

　　來(lái)自檢查與評(píng)估。通過(guò)流程審計(jì)與績(jī)效評(píng)估，發(fā)現(xiàn)流程設(shè)計(jì)存在的問(wèn)題，這些問(wèn)題通常是基于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)或者是管理者的經(jīng)驗(yàn)、或基本的管理原則發(fā)現(xiàn)的。企業(yè)在沒(méi)有開展流程審計(jì)與績(jī)效評(píng)估之前，我們可以將一切類流程審計(jì)與績(jī)效評(píng)估結(jié)果作為流程優(yōu)化需求，通常包括：質(zhì)量管理體系審核、內(nèi)部審計(jì)、供應(yīng)商審計(jì)、專項(xiàng)檢查報(bào)告等。這些報(bào)告反映的問(wèn)題相當(dāng)一部分都與流程密切相關(guān)，部分流程設(shè)計(jì)的問(wèn)題可以通過(guò)流程優(yōu)化來(lái)解決。

　　如果企業(yè)流程管理人員能夠推動(dòng)流程審計(jì)與流程績(jī)效評(píng)估則更好，因?yàn)闄z查環(huán)節(jié)是管理PDCA真正能夠閉環(huán)、持續(xù)提升的關(guān)鍵。但檢查也是最考驗(yàn)企業(yè)流程管理從業(yè)人員的，筆者的建議是，流程審計(jì)的關(guān)鍵要拉動(dòng)流程業(yè)務(wù)人員參加，準(zhǔn)確識(shí)別流程的價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)/質(zhì)量控制點(diǎn)，然后圍繞這些價(jià)值點(diǎn)與控制點(diǎn)展開審計(jì)，就可以避免形式主義。對(duì)于流程績(jī)效評(píng)估一定要緊扣公司戰(zhàn)略目標(biāo)或經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，找出戰(zhàn)略導(dǎo)向的流程績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)估，不能夠大而全，重點(diǎn)不突出。

　　檢查與評(píng)估是主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的機(jī)制，如果這個(gè)環(huán)節(jié)可以做好，就能保證流程需求源源不斷，所以從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這是企業(yè)流程管理人員必須做好一個(gè)環(huán)節(jié)。

　　基于問(wèn)題反饋/流程優(yōu)化建議。這一條比較被動(dòng)，需要發(fā)動(dòng)廣大的員工來(lái)提優(yōu)化建議或反饋問(wèn)題，所以營(yíng)造氛圍與激勵(lì)員工非常重要。筆者覺(jué)得，首要的是要建立問(wèn)題反饋與流程優(yōu)化建議的渠道，而且要有專人進(jìn)行管理，對(duì)提交人要及時(shí)地給予回饋。

　　如果公司已經(jīng)有比較好的IT平臺(tái)，建議做成在線問(wèn)題/建議收集及電子化需求管理流程。其次，要重視問(wèn)題反饋與流程優(yōu)化建議的評(píng)審，除非事實(shí)描述是錯(cuò)誤的，否則每一個(gè)優(yōu)化建議都是值得鼓勵(lì)及認(rèn)真思考的，而不能簡(jiǎn)單地否定。最后，對(duì)建議人要進(jìn)行激勵(lì)，激勵(lì)包括物質(zhì)與精神兩方面。在企業(yè)流程管理推行初期，為鼓勵(lì)大家多提問(wèn)題與建議，只要能提（前提是問(wèn)題描述符合事實(shí)），就要給獎(jiǎng)勵(lì)。另外，當(dāng)流程優(yōu)化建議被采納并產(chǎn)生效果的時(shí)候要再次激勵(lì)。通過(guò)精神激勵(lì)，可以提升員工的被尊重、被認(rèn)同及成就感，往往比物質(zhì)激勵(lì)更持續(xù)、更有效果。

　　以筆者的經(jīng)驗(yàn)，在企業(yè)流程優(yōu)化初期，這是一條非常重要的需求渠道。因?yàn)榇藭r(shí)放眼望去，遍地都是問(wèn)題與改進(jìn)機(jī)會(huì)。另外，天天在業(yè)務(wù)流程中操作的員工最懂流程，最理解流程的問(wèn)題與改進(jìn)需求。

　　條件2：建立組織支撐。

　　簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是要保證不同層級(jí)都有人來(lái)參與到流程優(yōu)化工作中：有人規(guī)劃與決策、有人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)推行、有人執(zhí)行、有人對(duì)流程優(yōu)化項(xiàng)目進(jìn)行管理。

　　通常來(lái)說(shuō)，以下三類角色通常是必須具備的：

　　1）流程優(yōu)化決策組織，比如流程優(yōu)化指導(dǎo)委員會(huì)，變革指導(dǎo)委員會(huì)等。其主要職責(zé)包括：

　　對(duì)年度流程優(yōu)化項(xiàng)目規(guī)劃進(jìn)行決策，即確定年度流程優(yōu)化項(xiàng)目清單

　　對(duì)流程優(yōu)化項(xiàng)目立項(xiàng)申請(qǐng)進(jìn)行評(píng)審決策

　　對(duì)流程優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案進(jìn)行評(píng)審決策

　　對(duì)流程優(yōu)化項(xiàng)目過(guò)程關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行決策

　　負(fù)責(zé)為流程優(yōu)化項(xiàng)目指派項(xiàng)目經(jīng)理

　　負(fù)責(zé)為流程優(yōu)化項(xiàng)目提供資源保障

　　當(dāng)然，流程優(yōu)化決策組織建議分層級(jí)，不要事事都到最高管理層，最好大多數(shù)常規(guī)決策能夠在更低層級(jí)的團(tuán)隊(duì)里。筆者在企業(yè)操作的經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)流程管理部與IT部及業(yè)務(wù)部代表組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，直接將大多數(shù)常規(guī)事情搞定，交給公司高層流程優(yōu)化決策的只是升級(jí)決策事項(xiàng)或重大事項(xiàng)。流程優(yōu)化決策組織是直接解決流程優(yōu)化項(xiàng)目開展領(lǐng)導(dǎo)作用的問(wèn)題，所以如果要流程優(yōu)化工作常態(tài)化，這是首要必備條件。

　　2）項(xiàng)目管理角色/崗位，通常其職責(zé)包括：

　　負(fù)責(zé)流程優(yōu)化項(xiàng)目申報(bào)需求匯總

　　負(fù)責(zé)對(duì)各流程優(yōu)化項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控

　　負(fù)責(zé)協(xié)助流程優(yōu)化項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行問(wèn)題升級(jí)處理

　　負(fù)責(zé)協(xié)助流程優(yōu)化項(xiàng)目經(jīng)理協(xié)調(diào)項(xiàng)目資源需求

　　負(fù)責(zé)組織召開流程優(yōu)化項(xiàng)目規(guī)劃、立項(xiàng)、方案評(píng)審會(huì)議

　　負(fù)責(zé)組織對(duì)流程優(yōu)化項(xiàng)目經(jīng)理及成員開展項(xiàng)目管理技能培訓(xùn)

　　負(fù)責(zé)組織各流程優(yōu)化項(xiàng)目及項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效評(píng)估

　　負(fù)責(zé)組織流程優(yōu)化項(xiàng)目驗(yàn)收評(píng)估及資料歸檔

　　雖然項(xiàng)目管理大都是秘書類的工作，但卻是整體流程優(yōu)化項(xiàng)目管理流程執(zhí)行層面的發(fā)動(dòng)

　　機(jī)。正是通過(guò)這個(gè)角色，可以將流程優(yōu)化項(xiàng)目有效推動(dòng)，讓項(xiàng)目運(yùn)作管理過(guò)程能夠規(guī)范、有序地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)。

　　3）流程優(yōu)化項(xiàng)目組。根據(jù)筆者的經(jīng)驗(yàn)提出以下幾個(gè)關(guān)鍵注意點(diǎn)：

　　重大的流程優(yōu)化項(xiàng)目最好掛名一位高層作為項(xiàng)目總監(jiān)或贊助人

　　重大復(fù)雜的流程優(yōu)化項(xiàng)目最好為項(xiàng)目經(jīng)理配置一名優(yōu)化秘書/助理或項(xiàng)目副經(jīng)理

　　流程優(yōu)化組員通常要包括企業(yè)流程管理人員、IT管理人員、業(yè)務(wù)人員三方人員

　　流程優(yōu)化項(xiàng)目組最好要有正式的項(xiàng)目組任命公文

　　條件3：流程優(yōu)化人才建設(shè)

　　最核心的人才是項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理要具備相對(duì)綜合的素質(zhì)，掌握流程優(yōu)化方法，理解企業(yè)流程管理思維，同時(shí)熟悉業(yè)務(wù)，還具有項(xiàng)目經(jīng)理的基本素質(zhì)。一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，尤其是對(duì)于項(xiàng)目管理不成熟的公司。所以建議每年都要定期開展流程優(yōu)化項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)班，全面系統(tǒng)地培訓(xùn)其流程優(yōu)化項(xiàng)目管理的知識(shí)，融合了流程優(yōu)化與項(xiàng)目管理兩個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)。另外對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的技能要進(jìn)行評(píng)估，有效鑒別出哪些項(xiàng)目經(jīng)理是優(yōu)秀的，哪些是不勝任的，為后續(xù)流程優(yōu)化項(xiàng)目人員安排提供依據(jù)。同時(shí)通過(guò)項(xiàng)目組成員的評(píng)估，發(fā)現(xiàn)有潛力成為項(xiàng)目經(jīng)理的員工，并納入項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)班，作為項(xiàng)目經(jīng)理后備人才梯隊(duì)，一旦有需求可以立刻安排。

　　條件4：激勵(lì)機(jī)制

　　我們需要給員工參加流程優(yōu)化工作一個(gè)理由，光憑成就感是不足的，即使員工有意愿，其部門領(lǐng)導(dǎo)也未必同意。更何況，大多數(shù)情況下本職工作的壓力已經(jīng)很大。所以，要為流程優(yōu)化工作員工建立配套的激勵(lì)機(jī)制，給員工充足的動(dòng)力。比較有效的激勵(lì)方法有以下三種：

　　1）流程優(yōu)化項(xiàng)目專項(xiàng)獎(jiǎng)。即企業(yè)在年初劃出一部分流程優(yōu)化項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)資金，用于獎(jiǎng)勵(lì)流程優(yōu)化項(xiàng)目。在流程優(yōu)化初期，獎(jiǎng)勵(lì)重在過(guò)程規(guī)范性，只要流程優(yōu)化項(xiàng)目關(guān)鍵任務(wù)完成了、業(yè)務(wù)需求與痛點(diǎn)問(wèn)題解決了、流程優(yōu)化項(xiàng)目管理基本規(guī)范，就可以進(jìn)行激勵(lì)。具體激勵(lì)的方式可以對(duì)流程優(yōu)化項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)級(jí)，按照不同的等級(jí)給出不同的獎(jiǎng)勵(lì)金額。另外，非常重要的一點(diǎn)是要做好流程優(yōu)化項(xiàng)目的宣傳與精神激勵(lì)，營(yíng)造公司內(nèi)重視與倡導(dǎo)流程優(yōu)化的氛圍。當(dāng)流程優(yōu)化項(xiàng)目運(yùn)作成熟之后，可以根據(jù)流程優(yōu)化項(xiàng)目效益來(lái)評(píng)估，直接從流程優(yōu)化項(xiàng)目收益中提取一部分激勵(lì)項(xiàng)目組。這一招是非常有效的，筆者認(rèn)為這是有活力企業(yè)運(yùn)作機(jī)制在企業(yè)流程管理應(yīng)用的典型體現(xiàn)。

　　2）賦予項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目組員一定的考核權(quán)。項(xiàng)目型組織不如職能型組織正式，增加了項(xiàng)目經(jīng)理管理的難度，在項(xiàng)目工作與部門工作沖突的時(shí)候，組員通常會(huì)優(yōu)先做部門安排的工作。為此賦予項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)組員一定的考核權(quán)也是極其重要的，通常的做法是對(duì)于高度參與或項(xiàng)目核心組員，項(xiàng)目經(jīng)理要么直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目成員的績(jī)效評(píng)估，要么參與到項(xiàng)目成員的考核中，與部門負(fù)責(zé)人共同考核。為保證大家的積極性，全職在項(xiàng)目工作中的人員考核，要保證其平均獎(jiǎng)金水平高于部門，這樣才能夠吸引優(yōu)秀人才加入流程優(yōu)化項(xiàng)目中。

　　3）給項(xiàng)目經(jīng)理優(yōu)先晉升條件。項(xiàng)目經(jīng)理是流程優(yōu)化項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵，所以要重視做好項(xiàng)目經(jīng)理的激勵(lì)。除物質(zhì)激勵(lì)外，筆者認(rèn)為最有效的是給項(xiàng)目經(jīng)理優(yōu)先晉升的條件。因?yàn)閮?yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理本身就具備良好的團(tuán)隊(duì)管理能力、項(xiàng)目管理能力、跨功能領(lǐng)域視角，適合往更高的職位發(fā)展。比如筆者在企業(yè)工作的時(shí)候，公司為了激勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理，鼓勵(lì)通過(guò)流程優(yōu)化工作發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，希望員工能夠脫穎而出，作為管理梯隊(duì)晉升的優(yōu)先侯選人。

　　條件5：流程優(yōu)化量化評(píng)估

　　人只有在拿到有震懾力的體檢報(bào)告時(shí)，才會(huì)意識(shí)到健康的重要性。人只有看到闖紅燈被撞的場(chǎng)景，才會(huì)自覺(jué)遵守紅綠燈交通規(guī)則。流程優(yōu)化工作也是如此，要讓領(lǐng)導(dǎo)重視流程優(yōu)化工作，牧師式的布道宣傳是行不通的，要拿出令人震憾甚至是震驚的流程問(wèn)題分析報(bào)告或流程優(yōu)化效果評(píng)估報(bào)告，充分地把問(wèn)題嚴(yán)重性、優(yōu)化的價(jià)值提示出來(lái)。

　　很多時(shí)候企業(yè)下不了決策去解決某個(gè)問(wèn)題，或者碰到兩難的問(wèn)題遲遲無(wú)法做決策，原因就出在問(wèn)題量化分析不足：?jiǎn)栴}嚴(yán)重度如何？問(wèn)題發(fā)生的頻率如何？問(wèn)題發(fā)生的概率如何？如果要解決這個(gè)問(wèn)題需要投入多少成本？問(wèn)題解決的投資回報(bào)是否吸引人？

　　很多時(shí)候流程優(yōu)化的效果不足以吸引人，是由于沒(méi)有將流程優(yōu)化項(xiàng)目最終的價(jià)值量化評(píng)估出來(lái)：降低了多少成本？增加了多少收入？改善了客戶的哪些感知與價(jià)值主張？

　　反過(guò)來(lái)看，通過(guò)流程優(yōu)化量化評(píng)估也大大提升了流程優(yōu)化的有效性，有效地防止立項(xiàng)失誤、防止局部最優(yōu)化而非整體最優(yōu)，防止優(yōu)化不徹底，沒(méi)有面向最終的價(jià)值。

　　關(guān)于上述五個(gè)條件的重要性，筆者在企業(yè)負(fù)責(zé)企業(yè)流程管理的時(shí)候已經(jīng)充分證明了這一點(diǎn)。早在2006年，筆者作為公司效率提升小組副組長(zhǎng)帶領(lǐng)各中心總監(jiān)開展公司全面流程梳理的時(shí)候，業(yè)務(wù)線老總就明確地提出流程優(yōu)化的需求，他說(shuō)：“從業(yè)務(wù)一線來(lái)看，我們并不關(guān)注流程梳理，而是企業(yè)流程管理人員要和業(yè)務(wù)人員一起進(jìn)場(chǎng)踢球，而不是站在場(chǎng)外看熱鬧，因?yàn)槲覀冃枰�企業(yè)流程管理去為業(yè)務(wù)解決實(shí)際問(wèn)題，帶來(lái)價(jià)值。”筆者非常認(rèn)可這位老總的觀點(diǎn)，于是提出“一手抓長(zhǎng)期體系建設(shè)，一手抓短期見效”的流程優(yōu)化項(xiàng)目的策略。在2006—2010年近四年期間，我們成立了常設(shè)的流程優(yōu)化小組，持續(xù)推行公司開展流程優(yōu)化工作，不論在降低成本、減少流程運(yùn)行周期時(shí)間、提升客戶滿意度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量，還是在IT系統(tǒng)優(yōu)化方面都取得了巨大的成績(jī)。也是借著流程優(yōu)化造好的勢(shì)頭，將企業(yè)流程管理PDCA閉環(huán)體系建好了。

　　華為可以被稱為國(guó)內(nèi)企業(yè)流程管理應(yīng)用的標(biāo)桿公司，他們?cè)诮ㄔO(shè)流程型組織的同時(shí)，從1999年開始實(shí)施IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）流程變革以來(lái)，持續(xù)開展IFS（集成財(cái)經(jīng)服務(wù)）變革、LTC（從線索到回款）變革、共享服務(wù)模式變革，此外每年還有大大小小幾百個(gè)quick-win（注：快速取得成效）的流程優(yōu)化項(xiàng)目。通過(guò)這些流程變革/優(yōu)化項(xiàng)目，華為的運(yùn)營(yíng)效率和戰(zhàn)略執(zhí)行力都得到了大幅提升。以IPD流程變革為例，如今華為的研發(fā)效率已經(jīng)處于全球領(lǐng)先地位。

　　另外一家企業(yè)流程管理應(yīng)用標(biāo)桿企業(yè)萬(wàn)科，也深刻認(rèn)識(shí)到流程優(yōu)化的重要性，在完成ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證、企業(yè)建立了基礎(chǔ)的流程制度體系之后，管理者發(fā)現(xiàn)ISO9000并沒(méi)有為公司帶來(lái)預(yù)期效果（沒(méi)有產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值貢獻(xiàn)），于是積極引入企業(yè)流程管理來(lái)提升ISO質(zhì)量管理體系的有效性，重點(diǎn)抓流程梳理與優(yōu)化。通過(guò)持續(xù)的流程優(yōu)化工作，萬(wàn)科的效率、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量均處于行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先地位。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

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本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)企業(yè)流程管理優(yōu)化成功實(shí)施應(yīng)具備的的5個(gè)條件

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