引言
我國許多鋼鐵企業(yè)開始應(yīng)用ERP，但實際的運用過程中并沒有得到預(yù)期的效果，在成本管理方面遇到很多問題。究其根本原因，是因為國內(nèi)許多鋼鐵企業(yè)上了ERP項目后，并沒有對原有的成本管理模式進行創(chuàng)新，不能使兩者融合在一起，兩者必須相互配合，才能發(fā)揮其最大效應(yīng)，研究如何與ERP所蘊涵的成本管理思想相互兼容的問題，成為我們現(xiàn)今最為關(guān)注的問題，我們首先要做的，就是研究新的成本管理模式。
1 ERP的含義
美國Garter Group公司在1990年將其開發(fā)的一種軟件包命名為ERP。該公司以當(dāng)時在工業(yè)企業(yè)管理中普遍使用的軟件MRPII為基礎(chǔ)，設(shè)計了對其內(nèi)容和效果進行評估的軟件包，即ERP。
ERP剛研制出來時只是作為一種服務(wù)于企業(yè)的管理軟件存在的。SAP這家全球最大的企業(yè)管理軟件公司，根據(jù)其20多年來為企業(yè)服務(wù)的經(jīng)驗，對ERP的定義提出了革命性的“管理+IT”的概念。雖然ERP在現(xiàn)代企業(yè)管理中已普遍使用，但它仍沒有統(tǒng)一的概念。
一個普遍認可的定義是：企業(yè)資源計劃（EntERPrise ResourcePlanning，簡稱ERP），是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。
ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源、最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石。
ERP經(jīng)歷了從MRP（Material Requirements Planning，物料需求計劃）到閉環(huán)MRP，到MRPⅡfManufacture Resource Planning，制造資源計劃），再到ERP的發(fā)展歷程，從閉環(huán)MRP發(fā)展到MRPⅡ的重要標(biāo)志之一就是把財務(wù)和成本管理納入到系統(tǒng)中來。
目前對ERP廠商的評價，民間流傳著一句話：“國外的高端，臺灣的實際，國內(nèi)的一般”，基本上描述出了企業(yè)對不同ERP產(chǎn)品的觀點。
現(xiàn)在進入中國大陸市場的國外ERP廠商有：SAP、ORACLE、PEOPLESOFr、BAAN、IFS等，技術(shù)好，價格也很昂貴；臺灣的有天心（SuNuKE）、漢康（NETUP）、鼎星、寶盛等，國內(nèi)的有用友（UFSOFI"）、金碟（KINGDEE）等。ERP系統(tǒng)建立的主要目標(biāo)是提高企業(yè)的競爭力，提高其生產(chǎn)效率，在降低成本的同時增加收益。
ERP系統(tǒng)幫助企業(yè)的事務(wù)處理由相對封閉走向開放，最大程度的避免積壓庫存、資金周轉(zhuǎn)不靈等一些不利情況出現(xiàn)，將一些事后處理變?yōu)槭虑翱刂�，最大限度地減少企業(yè)損失，為企業(yè)的增益創(chuàng)收提供強有力的保證。
2 ERP系統(tǒng)的成本管理原則
ERP系統(tǒng)的成本管理原則ERP成本管理的原則是管理會計的原則，與財務(wù)會計相關(guān)聯(lián)的成本核算只是其中的一小部分內(nèi)容而已。管理會計側(cè)重于為企業(yè)內(nèi)部提供信息，強調(diào)事前計劃、事中控制和事后反饋�，F(xiàn)代會計學(xué)有財務(wù)會計和管理會計之分，其中財務(wù)會計的事務(wù)處理更多的受到各國、各地財務(wù)法規(guī)、管理的影響，比如我國的財務(wù)核算體系與西方就有很大的不同。
ERP的一個重大的改進就是實現(xiàn)了財務(wù)系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)的同步系統(tǒng)集成在了一起，就是資金流和物流得以同步進行。在市場不斷變化、產(chǎn)品日新月異、競爭日趨激烈的今天，ERP的功能出可以進行計算機化的成本記錄、歸檔，還具備了貫穿整個系統(tǒng)的管理會計的原則和思想。
3 我國鋼鐵企業(yè)成本管理現(xiàn)狀
我國的鋼鐵產(chǎn)品要想增強競爭能力，唯一的出路就在于控制成本。我國目前鋼鐵市場發(fā)展態(tài)勢良好，但是原材料市場價格較高，對企業(yè)來說，無疑加重了負擔(dān)，要想改變這一現(xiàn)狀，就必須采用一種切實有效的成本管理方法體系，緩解企業(yè)壓力。
目前，我國一些大型冶金企業(yè)，如鞍鋼、首鋼等，大多采用傳統(tǒng)的管理模式，同時，他們又向武鋼、寶鋼等一些龍頭企業(yè)學(xué)習(xí)一些先進的管理方法，在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上加以改革，他們在成本核算上基本采用的是內(nèi)部計劃價格分步驟核算，缺乏預(yù)測性和控制性，使得成本管理處于被動狀態(tài)。
通常，主要有以下問題存在于我國鋼鐵企業(yè)的成本管理中：
3.1成本核算數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，具體的表現(xiàn)就是間接費用分攤方法缺乏科學(xué)性，沒有準(zhǔn)確核算在在產(chǎn)品和產(chǎn)成品，缺少清晰的成本核算數(shù)據(jù)，產(chǎn)品成本不穩(wěn)定：
3.2標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系不完善，缺乏科學(xué)性、動態(tài)性，主要是計劃成本，定額成本和目標(biāo)成本的管理不成體系：
3.3成本管理方法老化，體系單一，偏重于事后控制，忽視事前的預(yù)測和決策；
3.4成本管理缺少職能齊全的預(yù)測分析和決策支持系統(tǒng)，缺乏計劃的控制能力，現(xiàn)有預(yù)測數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，不能滿足深入分析預(yù)測和實際之間差異的需要；
3.5 ERP環(huán)境下，原有系統(tǒng)計算的成本數(shù)據(jù)與ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)（如成本報表）無法對接。
4 關(guān)于ERP條件下鋼鐵企業(yè)成本管理模式的構(gòu)想
利用ERP成本管理所創(chuàng)造的良好的信息平臺，我們可以依照下面的方法構(gòu)建鋼鐵企業(yè)的成本管理模式。
4.1鋼鐵企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本制度的建立成本的計劃、控制、核算、分析、改進在標(biāo)準(zhǔn)成本制度中進行了有機結(jié)合，成了一個科學(xué)管理成本的過程，與ERP系統(tǒng)集成要求相符，因此建立一個標(biāo)準(zhǔn)成本制度保障ERP系統(tǒng)的運行十分必要。目前寶鋼成本管理就是以標(biāo)準(zhǔn)成本法為管理核心的，效果很好。
4.2作業(yè)成本管理思想的應(yīng)用作業(yè)是作業(yè)成本發(fā)的成本核算對象，分配制造費用所參照的標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)也由單一這改為多元化，得以更加準(zhǔn)確的計算間接費用。其基本原則就是“作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)，生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生，作業(yè)導(dǎo)致成本發(fā)生”，從這可以看出，價值的轉(zhuǎn)移在作業(yè)轉(zhuǎn)移的過程中同時進行了，最終產(chǎn)品在代表全部作業(yè)成果的同時，也代表著全部作業(yè)所包含的全部價值，也就是說，價值鏈在作業(yè)鏈的形成過程中也形成了。供應(yīng)鏈思想是ERP系統(tǒng)的設(shè)計核心，在支持成本管理的每個職能時，是沿著作業(yè)鏈條歸集和分酉E成本數(shù)據(jù)逐一進行的。
所以，我們可以根據(jù)這一原理確定出各級作業(yè)中心，在每個作業(yè)中心的基礎(chǔ)上講作業(yè)進一步劃分，將每一步（種）作業(yè)所消耗的資源（人工料等）確定下來，與標(biāo)準(zhǔn)成本相結(jié)合，最終實現(xiàn)核算和控制的統(tǒng)一。
4.3成本核算與ERP的結(jié)合通常情況下，我國鋼鐵企業(yè)使用全部成本法核算企業(yè)成本，這種成本計算方法實行把固定間接費分攤到生產(chǎn)成本的方法。進行核算時，費時、費力，核算結(jié)果滯后、缺乏準(zhǔn)確性，難以滿足企業(yè)管理的需要。所以我們可以試著引入ERP這個技術(shù)工具改善現(xiàn)有方法的不足，依據(jù)“費用對象化”的思想對成本核算流程重新設(shè)計，使用變動成本法對成本進行核算，期末將這些數(shù)據(jù)調(diào)整為全部成本數(shù)據(jù)時要以我國會計制度的規(guī)定為依據(jù)。根據(jù)“費用對象化”的思想對成本核算流程重新設(shè)計，使用變動成本法對成本進核算，期末再根據(jù)我國會計制度的規(guī)定調(diào)整為全部成本數(shù)據(jù)。
4.4建立新型責(zé)任成本制度ERP系統(tǒng)的核心是供應(yīng)鏈管理對企業(yè)從供應(yīng)商到客戶的供應(yīng)鏈（價值鏈）進行管理。根據(jù)其管理思路，值鏈的節(jié)點就成了劃分成本責(zé)任中心的重要依據(jù)�？梢赃@么說，在計量、確認、考核相同增至目標(biāo)的作業(yè)區(qū)的價值增值和消耗時，可以把它當(dāng)做一個責(zé)任中心來進行。原來根據(jù)部門、單位和班組劃分的責(zé)任中心已經(jīng)不符合這種需要的要求，因為同一個部門可能同時隸屬于多個作業(yè)中心，在價值增值功能上存在很大差異。如果把它們歸于同一個成本責(zé)任中心，就會使得成本考核的指標(biāo)存在差異，最終使成本中心失去控制功能和意義。
5 總結(jié)
ERP系統(tǒng)雖然是現(xiàn)在最流行的企業(yè)成本管理系統(tǒng)，屬于最新的高科技。
它提高了企業(yè)工作的效率，也解決了一些在手工階段看似繁瑣的成本管理工作，是以往的任何一種發(fā)明都達不到的，但實際上它還只是機器而已，他只是記錄了許多先進的管理模式，同時快速地將它們再現(xiàn)出來，它并沒有自己的思想，所以我們必須認識到，并不是實施了ERP系統(tǒng)就會解決所有的成本管理問題，要想解決企業(yè)管理的根本問題，我們還是要從轉(zhuǎn)變根本的管理思想著手，只有在轉(zhuǎn)變思想的同時，輔助運用ERP所提供的技術(shù)支持，才能準(zhǔn)確構(gòu)建適合鋼鐵企業(yè)發(fā)展的成本管理體系。
我們要時刻記住，要想徹底改善企業(yè)管理現(xiàn)狀，我們要做的是改變管理思想，而非單純的只運用ERP的技術(shù)，只有標(biāo)本兼治，才能解決根本問題。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文標(biāo)題：ERP在鋼鐵企業(yè)成本管理模式中的運用
本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/10825913534.html
相關(guān)文章
