傳統(tǒng)管理模式難于適應(yīng)現(xiàn)代市場的要求，實施ERP/MRPⅡ系統(tǒng)，需要與之相適應(yīng)的企業(yè)管理模式。傳統(tǒng)的管理模式是按職能展開的，其組織結(jié)構(gòu)的特征是縱向分層次、橫向分部門，每個層次是一個權(quán)力等級，每個職能部門是一個封閉的獨立王國。這種組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)內(nèi)部信息采集、處理和傳遞成為分散的、重復(fù)的、有時甚至是矛盾的，柔性差，顯得很僵化。ERP/MRPⅡ的實施不可避免地對企業(yè)的勞動分工、生產(chǎn)組織方式、人員等產(chǎn)生沖擊。
9.1 企業(yè)應(yīng)用ERP最為重要的目標是企業(yè)管理模式的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程的再造（BPR）
企業(yè)投入大量資金和人力引進ERP或MRPⅡ的目的并不僅僅在于業(yè)務(wù)過程的信息化。企業(yè)應(yīng)用ERP最為重要的目標是企業(yè)管理模式的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程的再造（BPR）。只有企業(yè)的決策者們意識到企業(yè)管理改進的緊迫性，才能下決心打破原來的陳規(guī)陋習(xí)，才能決策實施ERP或MRPⅡ系統(tǒng)，才能正視實施過程遇到的種種阻力，才能克服實施中的為難情緒。
一、ERP應(yīng)用是企業(yè)的一次管理革命
ERP系統(tǒng)以供應(yīng)鏈管理作為其核心管理思想，提供各具特色的管理模式。企業(yè)在準備購買和應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，就應(yīng)清楚地意識到即將應(yīng)用的ERP系統(tǒng)將會對自己原有的管理思想與管理模式產(chǎn)生沖擊。因此，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是企業(yè)的一次管理革命，沒有最高決策層的領(lǐng)導(dǎo)與推動，這場管理革命就不會在企業(yè)取得成功。從而也就不會達到ERP應(yīng)用會降低企業(yè)庫存和生產(chǎn)成本、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、提高產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度、減少企業(yè)呆帳、實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)等預(yù)期目標。
人們習(xí)慣上將ERP系統(tǒng)作為企業(yè)管理信息系統(tǒng)（MIS）對待，并把ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用作為一項技術(shù)工作處理。這是ERP系統(tǒng)應(yīng)用的一個重大誤區(qū)，也是導(dǎo)致ERP應(yīng)用失敗的一個重要原因。
二、管理現(xiàn)代化從計劃現(xiàn)代化開始
企業(yè)管理模式的優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程的再造是從制造企業(yè)的核心業(yè)務(wù)即計劃與控制的現(xiàn)代化開始的。計劃現(xiàn)代化的內(nèi)容包括計劃的理念和計劃的方法，這些都包括在ERP/ MRPⅡ之中。所以，實施ERP/ MRPⅡ是企業(yè)現(xiàn)代化的起步點。表面看來，先從財務(wù)管理入手能較快地見到成效，但收效卻大不相同。單單從計算機的應(yīng)用出發(fā)，從財務(wù)開始可能比較容易推廣。但從國家法規(guī)限制得非常規(guī)范的賬務(wù)管理開始，根本得不到企業(yè)管理模式的改造和大面積業(yè)務(wù)流程再造的效果。而進一步所謂管理會計（也有人稱為成本會計或決策會計），如若不寄附于物流過程則更是空談。而制造企業(yè)以生產(chǎn)的計劃與控制為基點，商業(yè)企業(yè)以分銷計劃與控制為起點、服務(wù)業(yè)以服務(wù)業(yè)務(wù)過程為起點，這些正好是ERP的核心功能。
三、作為優(yōu)化管理和業(yè)務(wù)流程的再造的捷徑
ERP應(yīng)用是企業(yè)管理一次徹底改造的過程。ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用需要對企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程進行根本性地思考與徹底地重新設(shè)計，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)，并在此基礎(chǔ)上調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)扁平化管理，提高管理效率和對客戶的快速反應(yīng)。 ERP/MRPⅡ軟件是現(xiàn)代化的企業(yè)模板，是優(yōu)化管理和業(yè)務(wù)流程的再造的捷徑。企業(yè)引進了ERP/ MRPⅡ軟件并付諸實施，就是引進了一個新管理模式的企業(yè)系統(tǒng)，ERP/MRPⅡ的企業(yè)計劃與控制的模型就以軟件為載體帶進了企業(yè)。企業(yè)就會在軟件的規(guī)范下，建立起一個與MRPⅡ/ERP系統(tǒng)的管理模型相一致的新的企業(yè)系統(tǒng)，使企業(yè)管理出現(xiàn)一種新的結(jié)果。在新的企業(yè)系統(tǒng)建立過程中，新企業(yè)的建設(shè)向軟件隱含的企業(yè)模型靠攏，實施ERP/MRPⅡ軟件就成為企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的捷徑。 人們習(xí)慣上要求ERP系統(tǒng)的功能適應(yīng)原有手工業(yè)務(wù)處理流程與工作方式，而不考慮計算機信息技術(shù)的特點并發(fā)揮其先進性。不進行業(yè)務(wù)流程的ERP系統(tǒng)應(yīng)用必然會導(dǎo)致IT“黑洞”的出現(xiàn)，這是應(yīng)用失敗率高的必然結(jié)果。
四、企業(yè)受到軟件系統(tǒng)的制約
采用ERP/ MRPⅡ的企業(yè)，其新系統(tǒng)的計劃與控制模式受到所選定的軟件系統(tǒng)模式的制約。如果軟件系統(tǒng)是企業(yè)舊管理方式的“翻版”，企業(yè)將因應(yīng)用這種軟件而變得更為僵化；如果軟件由對制造企業(yè)知之甚少者所炮制，對引進軟件系統(tǒng)的企業(yè)來說，將面臨著災(zāi)難。企業(yè)只有引進封裝了先進管理思想、方法和經(jīng)驗的軟件，與企業(yè)相結(jié)合，舊的企業(yè)系統(tǒng)才能得到改造與優(yōu)化，企業(yè)將因此而得益，將管理提高到一個新水平。應(yīng)用企業(yè)的選型就是非常重要的事，對軟件的考察不僅僅在口號、界面和細節(jié)，更重要的是軟件采用的計劃與控制的原則和理念。
五、ERP應(yīng)用是對企業(yè)文化的一次重新塑造
ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功還需要提升企業(yè)員工的素質(zhì)、轉(zhuǎn)變工作方式、建立團隊合作精神與協(xié)同工作意識。需要把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�學(xué)習(xí)型組織，一個具有管理水平自我持續(xù)改善機制的組織。這不僅僅是對企業(yè)員工的一次性規(guī)范化培訓(xùn)，而需要長期在企業(yè)建立年度人力資源培訓(xùn)計劃的保障。學(xué)習(xí)型組織與員工培訓(xùn)是構(gòu)成企業(yè)文化的一個重要內(nèi)容。另一方面，ERP不僅僅是管理手段，而是企業(yè)文化的一個重要組成部分。這尤如汽車對于一個家庭，它不僅僅是一個交通工具（出租車、公交車、自行車都可以是交通工具），更重要的是改善了家庭生活質(zhì)量，是家庭生活的一個重要組成部分。ERP對于企業(yè)，不僅僅是實現(xiàn)了信息處理的自動化，而是工作環(huán)境、工作方式的轉(zhuǎn)變，信息交流與溝通的平等化，這些同樣也是構(gòu)成了企業(yè)文化的重要組成內(nèi)容。 因此，必須下定按照軟件提供的管理模型改造自己企業(yè)的決心。企業(yè)應(yīng)充分認識到，即便是有了計算機軟件的規(guī)范、有了樣板、有了模型，完成企業(yè)系統(tǒng)的改造也是十分艱巨的，必須有脫胎換骨的思想準備。企業(yè)必須了解自己的企業(yè)系統(tǒng)，對預(yù)期的新企業(yè)系統(tǒng)要有清晰的描述，諸如自己企業(yè)的生產(chǎn)類型和生產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)的發(fā)展策略、所規(guī)劃新企業(yè)系統(tǒng)的目標模式等等。強調(diào)企業(yè)個性、直至強調(diào)數(shù)據(jù)或IE補課的工作量大而要求對軟件做過多的“適應(yīng)性”修改，往往是造成實施失敗的原因之一。

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本文標題：第十九節(jié) ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程重組與優(yōu)化（BPR）

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