9.3 企業(yè)如何進行業(yè)務(wù)流程重組
實施ERP對企業(yè)組織的要求是：系統(tǒng)要從以職能劃分轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虅澐�。企業(yè)組織應(yīng)以作業(yè)過程為中心，而不是以職能部門為中心；企業(yè)各部門活動應(yīng)平行化，而非順序方式運作；擴大與供應(yīng)商和顧客的接觸，以顧客的需求來引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營方向；所需信息完整地一次性獲得，企業(yè)管理是建立在集約信息系統(tǒng)之上。當然，在具體實施中，針對不同企業(yè)，適當放寬規(guī)范約束，保持企業(yè)合理的管理方式和運作習(xí)慣，要具體企業(yè)具體分析。
一、在ERP實施初期，應(yīng)強調(diào)“拿來”精神
在ERP的實施過程中，要避免兩個極端：一個是不顧企業(yè)具體情況，全盤套用；一個是認為外國軟件肯定不適合中國企業(yè)，另起爐灶，花費大量人力、物力進行重復(fù)研究。從我們的實施經(jīng)驗來看，后一種現(xiàn)象在國內(nèi)更普遍一些。客觀地說，能適應(yīng)所有企業(yè)和企業(yè)各個發(fā)展階段的ERP軟件是不存在的，任何ERP軟件都需要實施人員針對企業(yè)的具體情況和要求進行調(diào)整，但這并不等于否定軟件的根本核心，也不意味著一定要從頭做起、自行開發(fā)。一些國內(nèi)企業(yè)過分強調(diào)中國特色，但卻忽略了我們首先是市場經(jīng)濟，遵循的是市場經(jīng)濟的規(guī)律，而ERP反映的也是市場經(jīng)濟中企業(yè)的現(xiàn)代化管理模式。在ERP的實施初期，更應(yīng)該強調(diào)的是“拿來”精神：先拿來，學(xué)會了，用熟了，再在它的基礎(chǔ)上改進。這樣可以少走彎路，在學(xué)到很多東西的基礎(chǔ)上再作開發(fā)，這種開發(fā)就是一種完善，才是真正適合國情的完善。一把火燒掉，再重起爐灶并不一定就能符合中國國情。ERPⅡ發(fā)展到如今，技術(shù)已經(jīng)很成熟。利用此方法論開發(fā)的軟件也經(jīng)過10～20年的實踐檢驗，完全可以直接拿來，無須再花費精力去走別人走過的路。在這方面，日本和臺灣的經(jīng)驗值得借鑒。日本的汽車工業(yè)起步比中國晚，發(fā)展卻比中國快，韓國也是如此，他們發(fā)展起來的一個重要因素是學(xué)會了拿來主義：先拿過來學(xué)習(xí)，消化吸收，把好的留下，把壞的扔掉。
二、成功實施必須深化改革管理體制
在實施ERP過程中，另一個常見的問題是把ERP當作萬能的靈丹妙藥，什么問題都能解決，這是不正確的。ERP歸根到底是一種經(jīng)營思想，是幫助決策的輔助工具。SSA、SAP、MP ICS等都是軟件包，當實施過程中，系統(tǒng)集成商可以幫助客戶改寫程序適應(yīng)他們的流程要求。但當軟件包的功能與企業(yè)的體制和管理發(fā)生沖突時，如果堅持原來的作法，不用軟件包里面的功能，就會造成實施上的矛盾，不能進行下去。許多企業(yè)對這一點都沒有真正作好思想準備。80年代初國內(nèi)企業(yè)實施ERP之所以成效不大，其原因就是沒有真正理解ERP，實質(zhì)上是現(xiàn)代化管理方式的體現(xiàn)，它是一種生產(chǎn)管理模式，一定要在外界相應(yīng)的環(huán)境比較成熟的情況下才能運作起來。在計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)并不需要關(guān)心產(chǎn)品能否成為商品。而ERP的作用不僅引導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)，核心是要使產(chǎn)品成為商品，在市場上實現(xiàn)其商品價值。這是一個根本的區(qū)別，沒有正確認識到這個區(qū)別是國內(nèi)企業(yè)早期實施ERP效果不理想的原因之一。比如，國內(nèi)財務(wù)采用的是總帳概念，人們關(guān)心的只是資產(chǎn)負債表是否平衡，是否有利潤，看不出資金周轉(zhuǎn)率、利用率。ERP則要求從總帳變成分類帳，把應(yīng)收項目和應(yīng)付項目分開。所以數(shù)據(jù)均由系統(tǒng)自動處理，通過管理資金流來控制制造資源，與國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)行的財務(wù)制度有一定的差別。由于存在這些差異，如果只是把ERP軟件往上套，自然得不償失。不能否認，我們現(xiàn) 在的管理模式本身存在很多問題，管理機制還未轉(zhuǎn)換過來，所以目前在國內(nèi)還是獨資和合資企業(yè)使用成功的多，有一部分國內(nèi)有遠見的企業(yè)也已開始實施，但要獲得更大成效，關(guān)鍵是進一步加深企業(yè)管理體制的改革。
三、具體的解決方案
1、建立企業(yè)自己的信息機構(gòu) 企業(yè)在ERP啟動時成立了項目推進小組，當項目完成后項目組便結(jié)束了使命。其實ERP/MRPII應(yīng)用是伴隨企業(yè)的整個生命周期的。企業(yè)需要自己的信息機構(gòu)，這是新企業(yè)、新技術(shù)的特征。因為，對ERP應(yīng)用的研究，對新需求、新管理、新技術(shù)的研究，對業(yè)務(wù)流程再設(shè)計的研究是企業(yè)管理的長期任務(wù)，所以建立自己的信息機構(gòu)是非常必要的。
2、建立培訓(xùn)體系 培訓(xùn)是信息應(yīng)用的重要環(huán)節(jié)，建立信息培訓(xùn)機構(gòu)是ERP得以正常運行的保證。例如車間班組的信息人員是企業(yè)信息工作的主要群體，他們也是企業(yè)內(nèi)部調(diào)離、升職流動量最大的群體，不斷的培訓(xùn)這個群體才能確保企業(yè)信息系統(tǒng)的正常運行。
3、實現(xiàn)職能轉(zhuǎn)變 業(yè)務(wù)流程重組一旦投入運行以后，一定要使相應(yīng)的業(yè)務(wù)職能發(fā)生轉(zhuǎn)移。例如車間統(tǒng)計員、班組統(tǒng)計員的職能重新定位及轉(zhuǎn)移，班組統(tǒng)計員從原來的每日生產(chǎn)信息統(tǒng)計工作改變?yōu)榘衙咳盏纳�產(chǎn)信息輸入到電腦中去，完成計算機系統(tǒng)的信息采集工作；車間統(tǒng)計員從原來的收集、匯總各班組的日生產(chǎn)信息改為監(jiān)控各班組的信息采集情況。設(shè)計新流程，建立新規(guī)則，轉(zhuǎn)移新職能是信息工作中的關(guān)鍵技術(shù)。
4、推行“過程管理” 前面我們說過ERP為企業(yè)管理者提供了面向“過程管理”的可能。過程管理是通過ERP軟件功能整合業(yè)務(wù)流程，數(shù)據(jù)庫技術(shù)整合信息結(jié)構(gòu)，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)整合信息通路實現(xiàn)的。企業(yè)管理者可以在辦公室里通過終端設(shè)備“透視”現(xiàn)場物流，或者控制車間物流、資金流的情況，直接產(chǎn)生投入產(chǎn)出效率。管理者建立“走出辦公室”，“為車間服務(wù)”觀念，這是ERP最基本的管理理念。
5、幫助企業(yè)經(jīng)理實現(xiàn)職能轉(zhuǎn)移 ERP給企業(yè)制造創(chuàng)造了良好的信息采集、監(jiān)控、分析處理環(huán)境，但在企業(yè)經(jīng)理綜合信息管理功能方面則需要要二次開發(fā)。使企業(yè)經(jīng)理從傳統(tǒng)的信息通訊與處理工作中走出來，參與信息分析與信息決策，不斷體會新思想、新技術(shù)、產(chǎn)生新需求，建立一個自我評價和可柔性調(diào)整的管理機制，這才是ERP運行的最終目的，也是ERP成功應(yīng)用的標志。
四、應(yīng)用實例
以下是某電廠在進行業(yè)務(wù)流程重組時采用的部分配套管理措施，供參考。
1、點檢制 點檢制作為一項成熟的管理技術(shù)已經(jīng)被接受，但是實行它到底帶來了哪些變化呢？當我們實施ERP時才感到點檢制的實行實際就是為實施所做的業(yè)務(wù)流程重組。它的意義在于： A、設(shè)備樹的劃分恰好能與點檢員責(zé)任區(qū)域相一致，從而使得設(shè)備責(zé)任一目了然。區(qū)域劃分有兩種方法，一種是按專業(yè)系統(tǒng)分，這比較符合現(xiàn)在的工作習(xí)慣，在專業(yè)范圍內(nèi)有助于更深入的管理，但由于各種系統(tǒng)在空間上的交叉，相互之間的影響是必不可少的，從而產(chǎn)生新的管理矛盾；另一種方法是按照空間區(qū)域劃分，它的優(yōu)點在于設(shè)備管理責(zé)任更加明確，由于管理空間范圍變小，管理的效率可以提高。但是它對于人員的素質(zhì)要求更高了，需要對多個專業(yè)的知識進行了解； B、點檢員“一支筆”來決定工作開展、工時定額、材料消耗，簡化了管理層次，借助于管理軟件的幫助管理實際上并不是放松了，而是得到了加強。因為工時定額、消耗材料等都已事先核定好了，對設(shè)備的各種費用又很容易考核，工作業(yè)績很容易表現(xiàn)出來。
2、崗位工資制 若要通過ERP來實現(xiàn)工時費用的管理，必須首先實現(xiàn)“同工同酬”，使得完成一項工作有相同的費用支出。崗位工資制的概念并不陌生，但要實行完全的崗位工資有一些既得利益問題尚需考慮，可以將員工收入分為兩部分，只與崗位有關(guān)的部分直接計入維護成本，另一部分按一定方式攤?cè)刖S護成本。
3、材料管理體制 在我們目前的管理體制中審批是很繁瑣的，而在很多情況下它又流于一種形式�？傤~控制的方法流行于很多企業(yè)，它是迫使基層單位想辦法降低消耗、控制支出。其明顯不合理的是費用多少與初始定義的水平有關(guān)，與實際費用的需求有關(guān)。因此，它僅是一種不得已而為之的辦法，不應(yīng)該讓現(xiàn)代化的管理手段束縛在這種舊的模式下，否則就會出現(xiàn)“馬拉火車”類的笑話。 對材料管理要加強退庫管理，通過它可以逐步的確認各項維修計劃的合理消耗，并確定倉庫的合理儲備定額。

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本文標題：第二十一節(jié) 企業(yè)如何進行業(yè)務(wù)流程重組（BPR）

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