二十一世紀(jì)以來(lái)，物流領(lǐng)域的最大變化是從物流到供應(yīng)鏈的轉(zhuǎn)變，它實(shí)現(xiàn)了高效的商業(yè)模式的管理集成，包括上游過(guò)程中的所有的物流活動(dòng)，也包括生產(chǎn)運(yùn)作，驅(qū)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間的營(yíng)銷、銷售、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)和過(guò)程等活動(dòng)的協(xié)調(diào)一致，所以供應(yīng)鏈管理是物流管理在深度和廣度方面的擴(kuò)展。在制造業(yè)供應(yīng)鏈管理中，制造商是位于零售業(yè)的上游企業(yè)，它在供應(yīng)鏈中向下游零售商提供產(chǎn)品，而自身又根據(jù)零售商的訂單向原料供應(yīng)商購(gòu)買生產(chǎn)所需的資料，所以，制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理與零售業(yè)的供應(yīng)鏈管理是有區(qū)別的，不能一概而論。

    中國(guó)物流與采購(gòu)聯(lián)合會(huì)調(diào)查了我國(guó)制造業(yè)物流發(fā)展情況后認(rèn)為，目前我國(guó)制造業(yè)商處于由傳統(tǒng)配銷（distribution）向綜合物流（logistics）過(guò)度階段。我們應(yīng)該承認(rèn)我國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的意識(shí)和實(shí)踐水平由于種種原因都還停留在表面，具體表現(xiàn)在：

    1. 我國(guó)許多制造業(yè)企業(yè)機(jī)制不夠靈活，適應(yīng)市場(chǎng)變化的能力較差，這使得供應(yīng)鏈管理在很大程度上受到限制。

    2.我國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)自主開發(fā)能力弱，特別是缺乏具有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)能力，使得難以形成具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)。

    不少企業(yè)組織機(jī)構(gòu)臃腫，各部門從自己實(shí)際利益出發(fā)，存在本位主義和相互推諉的現(xiàn)象，使得供應(yīng)鏈管理受到傳統(tǒng)組織思想觀念的阻礙。

    3.我國(guó)的計(jì)算機(jī)通訊網(wǎng)絡(luò)的信息技術(shù)雖然發(fā)展很快，但地區(qū)間尚不夠平衡，總體上仍落后于發(fā)達(dá)國(guó)家，給異地組織產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)帶來(lái)很大的困難。

    4.現(xiàn)有企業(yè)更多側(cè)重于以營(yíng)銷系統(tǒng)和內(nèi)部制造計(jì)劃體系的建設(shè)，不夠重視供應(yīng)鏈。

    5.管理體系的建設(shè)，不夠重視業(yè)務(wù)合作伙伴的聯(lián)盟建設(shè)；同時(shí)，內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理和價(jià)值流、財(cái)務(wù)、資金及成本管理松弛結(jié)合，導(dǎo)致無(wú)法從企業(yè)整體運(yùn)作指標(biāo)對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行準(zhǔn)確的監(jiān)控和改進(jìn)決策。

    6.由于我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境尚不夠健全，不少企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量差、可靠性不高、交貨不及時(shí)、可信度較低等，企業(yè)間形成供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的廣泛信任和依賴關(guān)系的基礎(chǔ)不夠牢固。

    針對(duì)這樣的現(xiàn)狀，我們展開以下兩點(diǎn)思考：

一 、對(duì)我國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的思考之一：在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)變革，使供應(yīng)鏈管理成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力

    1.企業(yè)內(nèi)部必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)淖兏?/span>

    制造商必須開發(fā)客戶定制系統(tǒng)，對(duì)財(cái)務(wù)、客戶服務(wù)、物流管理等進(jìn)行整合，對(duì)訂單設(shè)點(diǎn)、訂單管理、訂單完成、產(chǎn)品制造流程、物流控制等全過(guò)程進(jìn)行有效的管理。采用客戶導(dǎo)向的制造廠商已經(jīng)成為全球競(jìng)爭(zhēng)的成功者，他們對(duì)信息技術(shù)的應(yīng)用使他們能夠?qū)�客戶的需求做快速的反�?yīng)。這些制造廠商對(duì)企業(yè)和作業(yè)流程進(jìn)行“再造”。為了支持這種變革，制造商必須找到方便、快速和低成本的客戶產(chǎn)品定制方式。另外，為了滿足客戶的需求，公司必須提高管理技巧。

    2.在制造業(yè)中實(shí)施供應(yīng)鏈管理可提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力供應(yīng)鏈管理通過(guò)制定發(fā)展策略、信息和物流重組，對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部資源的整合，充分發(fā)揮每個(gè)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和功能，從而提高供應(yīng)鏈和企業(yè)整體的競(jìng)爭(zhēng)力。

    （1） 供應(yīng)鏈管理和企業(yè)反應(yīng)速度

    由于供應(yīng)鏈管理是把供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和客戶緊密聯(lián)系在一起，并通過(guò)信息啟動(dòng)需求、需求啟動(dòng)生產(chǎn)、生產(chǎn)啟動(dòng)供應(yīng)凱對(duì)各企業(yè)的資源和業(yè)務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)、優(yōu)化，從而使各成員企業(yè)之間流通距離達(dá)到最短，這樣一方面大大縮短了產(chǎn)品到消費(fèi)者手中的前置時(shí)間，提高了服務(wù)質(zhì)量。另一方面，消費(fèi)者需求信息沿供應(yīng)鏈逆向準(zhǔn)確迅速的反饋到生產(chǎn)廠商。生產(chǎn)廠商據(jù)此對(duì)產(chǎn)品的增加、建設(shè)、改進(jìn)、質(zhì)量提高、原料選擇等作出正確的決策，以進(jìn)一步改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品，不斷開發(fā)新品種，提高服務(wù)質(zhì)量，形成良性循環(huán)。

    （2） 供應(yīng)鏈管理與企業(yè)庫(kù)存

    通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈的有效管理，可以有效減少供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間的重復(fù)工作，剔出流程中的多余步驟，從而使供應(yīng)鏈流程簡(jiǎn)單化，高效化。通過(guò)供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)的引入，可以提高信息流的精確性，實(shí)現(xiàn)信息的順暢流通，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都可以減少盲目生產(chǎn)和庫(kù)存量，節(jié)省人力、物力，避免庫(kù)存浪費(fèi)，減少資金占用，降低庫(kù)存成本，創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的成本優(yōu)勢(shì)，例如，著名的惠普公司經(jīng)營(yíng)的臺(tái)式打印機(jī)，由于建起了全球供應(yīng)鏈大大降低了打印機(jī)的成本，增強(qiáng)了惠普公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

    （3） 供應(yīng)鏈管理與集成信息資源共享

    過(guò)去的B2B電子商務(wù)模式往往局限于為企業(yè)提供一個(gè)信息搜索和發(fā)布的平臺(tái)，出于保守商業(yè)秘密以及其他方面的考慮，企業(yè)發(fā)布的信息僅限于商品的價(jià)格、質(zhì)量和交易數(shù)量等直接與商品交易相關(guān)的簡(jiǎn)單信息。而集成供應(yīng)鏈管理的有效實(shí)施，將使供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)企業(yè)的產(chǎn)品需求信息、生產(chǎn)安排信息、訂單傳遞信息、交貨及庫(kù)存狀態(tài)信息和產(chǎn)品在途信息等實(shí)現(xiàn)調(diào)度共享與集成。集成化供應(yīng)鏈管理與B2B電子商務(wù)結(jié)合，能使大量分散的企業(yè)連接成一個(gè)動(dòng)態(tài)的、集成的、虛擬的、全球性的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，在更大范圍搜索有關(guān)的供應(yīng)商和服務(wù)商，從而降低企業(yè)的采購(gòu)成本和物流成本，提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和最終客戶需求的響應(yīng)速度。供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略合作，充分發(fā)揮鏈上企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)的整體優(yōu)勢(shì)。

    （4） 供應(yīng)鏈管理與企業(yè)合理分工

    供應(yīng)鏈管理促進(jìn)的企業(yè)合理分工不僅發(fā)揮和強(qiáng)化了各自的天然資源、資金、人力資本和技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，更重要的是構(gòu)建了一個(gè)分工體系的生產(chǎn)、管理技術(shù)的持續(xù)性學(xué)習(xí)機(jī)制，在長(zhǎng)期學(xué)習(xí)曲線的效應(yīng)下，達(dá)到高生產(chǎn)質(zhì)量和低廢品率。例如，美國(guó)福特汽車公司推出的一些新車，采用了在美國(guó)設(shè)計(jì)，在日本的馬自達(dá)生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)，由韓國(guó)的制造商為其生產(chǎn)其他零部件，最后再運(yùn)往美國(guó)和世界其他地方進(jìn)行組裝和銷售。通過(guò)這樣明確細(xì)致的分工，各個(gè)供應(yīng)商都能集中精力生產(chǎn)好自己的產(chǎn)品，提高生產(chǎn)效率。

    總之，一個(gè)企業(yè)所參與的供應(yīng)鏈規(guī)模越大，運(yùn)作效率就越高，那么，這個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力就越強(qiáng)。

二 、對(duì)我國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的思考之二：供應(yīng)鏈管理在實(shí)施中要進(jìn)行策略化管理

    1.樹立集成化供應(yīng)鏈管理的思想觀念

    供應(yīng)鏈管理作為一種新興的管理理念和管理技術(shù)，實(shí)施中最主要的障礙來(lái)自于組織傳統(tǒng)觀念的阻力，觀念的轉(zhuǎn)變和更新是實(shí)施供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵。

    （1） 培養(yǎng)協(xié)作精神，建立“雙贏”（win-win）思想。供應(yīng)鏈管理是建立在雙贏的基礎(chǔ)上的，企業(yè)要明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，把握核心優(yōu)勢(shì)，樂(lè)于與其他企業(yè)進(jìn)行合作，共同分享利益，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，在合作方之間建立起健康的信任和信息共享機(jī)制，克服由于信息不對(duì)稱而使供應(yīng)鏈企業(yè)相互封鎖的弊端。

    （2） 樹立“以人為中心”的思想。面對(duì)快速的市場(chǎng)變化，人力資本建設(shè)是實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)和動(dòng)態(tài)創(chuàng)新的根本，企業(yè)通過(guò)企業(yè)人的重要性來(lái)增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，必須以人為中心，提供高質(zhì)量的工作生活環(huán)境，建立全球的報(bào)酬和激勵(lì)系統(tǒng)，為員工實(shí)現(xiàn)自我發(fā)展創(chuàng)造適宜的條件。

    （3）樹立“敏捷虛擬企業(yè)”的觀念。供應(yīng)鏈上企業(yè)的組織必須是柔性的、可變化的企業(yè)，它可能不再是今天的部門、車間等相對(duì)固定的組織機(jī)構(gòu)，而是以項(xiàng)目經(jīng)理人或負(fù)責(zé)人為核心的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟項(xiàng)目小組。一個(gè)產(chǎn)品從構(gòu)思設(shè)計(jì)到為消費(fèi)者接受，需要經(jīng)過(guò)供應(yīng)鏈上多個(gè)企業(yè)的共同努力才可完成。

    2.進(jìn)行供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的優(yōu)化與構(gòu)建

    供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與構(gòu)建，就是應(yīng)該選擇最優(yōu)的供應(yīng)鏈合作伙伴，同時(shí)將選擇好的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商有機(jī)地集成起來(lái)，使之成為相互關(guān)聯(lián)的整體。在此，企業(yè)可從以下幾個(gè)方面入手：

    （1） 在時(shí)間上可以重新規(guī)劃企業(yè)的供應(yīng)流程，以充分滿足客戶的需要。重要的是使產(chǎn)品盡量在靠近最終客戶的時(shí)間點(diǎn)完成，根據(jù)產(chǎn)品特性和客戶要求，可分別采用延遲制造、定貨采購(gòu)、訂貨生產(chǎn)、訂貨裝配等不同的模式。

    （2） 在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，降低供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)成本。主要應(yīng)考慮供應(yīng)和銷售廠家的合理分布，這對(duì)生產(chǎn)和服務(wù)體系快速準(zhǔn)確的滿足客戶的需求，加強(qiáng)企業(yè)和供應(yīng)和銷售廠家的溝通和協(xié)作，降低運(yùn)輸及存儲(chǔ)費(fèi)用等起著重要作用。

    （3） 在生產(chǎn)系統(tǒng)上，對(duì)所有供應(yīng)廠家的資源進(jìn)行統(tǒng)一集成的協(xié)調(diào)，使他們能作為一個(gè)整體來(lái)運(yùn)作。企業(yè)往往有很多供應(yīng)商，為了滿足某一業(yè)務(wù)需要，必須對(duì)眾多廠家進(jìn)行優(yōu)化選擇，將零部件規(guī)模化外包，再對(duì)它們的生產(chǎn)資源進(jìn)行集成和協(xié)調(diào)。

    3.加快采用先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理方式

    PR（快速反應(yīng)）、ECR（有效客戶反應(yīng)）、ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）等進(jìn)行管理的思想方式。如QR（QuickResponse）即快速反應(yīng)，是在JIT思想的影響下產(chǎn)生的，它是指為了獲得基于時(shí)間上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須開發(fā)敏捷快速的系統(tǒng)。因此，它的目標(biāo)是在信息系統(tǒng)與JIT物流系統(tǒng)的聯(lián)合下，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)提供適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品。信息技術(shù)的發(fā)展特別是EDI、條碼及POS系統(tǒng)的應(yīng)用，使之成為可能。ECR（Efficient Consumer Response）即有效客戶反應(yīng)則是一種可以促進(jìn)分銷商和供應(yīng)商密切合作，并消除不必要的成本和費(fèi)用，從而給客戶帶來(lái)更大的效益的供應(yīng)鏈管理方式，它的目標(biāo)是降低供應(yīng)鏈個(gè)環(huán)節(jié)如生產(chǎn)、庫(kù)存、運(yùn)輸?shù)确矫娴某杀尽Ｒ獙?shí)現(xiàn)以上管理方式，支持技術(shù)是必不可少的，因此，借助先進(jìn)的信息技術(shù)，建立供應(yīng)鏈管理運(yùn)行的支持系統(tǒng)和平臺(tái)，通過(guò)信息集成增加信息反饋的準(zhǔn)確性和迅速性。

    4.通過(guò)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）提高企業(yè)的敏捷性

    我國(guó)企業(yè)的組織絕大多數(shù)是基于職能部門專業(yè)化的，不能適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的快速響應(yīng)市場(chǎng)的要求。供應(yīng)鏈管理模式可以實(shí)現(xiàn)主動(dòng)進(jìn)入需求方的工作流程，在需求方?jīng)]有提出要貨請(qǐng)求之前，供應(yīng)方就可以安排自己的生產(chǎn)（銷售）活動(dòng)。因此，供應(yīng)鏈管理是一種主動(dòng)進(jìn)取的戰(zhàn)略。為了使供應(yīng)鏈上的不同企業(yè)在不同地域的多個(gè)部門協(xié)調(diào)工作以取得整個(gè)系統(tǒng)的最有效率，因而必須進(jìn)行基于供應(yīng)鏈管理模式存在的那些與供應(yīng)鏈管理要求不相符的問(wèn)題，然后選擇關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程作為開展BPR的重點(diǎn)，以關(guān)鍵流程帶動(dòng)一般流程的重構(gòu)。

    5.建立新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，激勵(lì)合作伙伴間的協(xié)作

    建立優(yōu)化的供應(yīng)鏈，關(guān)鍵在于建立一個(gè)新的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)系統(tǒng)。供應(yīng)鏈上信息的調(diào)度集成與共享是實(shí)施集成化供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，它與供應(yīng)鏈上個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的緊密程度相關(guān)。然而由于供應(yīng)鏈上個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都是獨(dú)立的利益主體，他們?cè)趨f(xié)同運(yùn)作時(shí)總是從自身利益出發(fā)，不可避免會(huì)發(fā)生沖突，影響供應(yīng)鏈之間的協(xié)作關(guān)系，進(jìn)而影響到供應(yīng)鏈上信息集成與共享的實(shí)現(xiàn)。而且，我國(guó)企業(yè)現(xiàn)行的績(jī)效評(píng)價(jià)側(cè)重于事后分析，缺少對(duì)供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)
和分析。再者，評(píng)價(jià)指標(biāo)的數(shù)據(jù)來(lái)源于財(cái)務(wù)結(jié)果，在時(shí)間上顯得滯后，不能反應(yīng)供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)運(yùn)營(yíng)情況。

    所以，新的評(píng)估激勵(lì)系統(tǒng)必須清楚的認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈中利益與風(fēng)險(xiǎn)分配擇優(yōu)選用，正確分辨各企業(yè)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈獲利過(guò)程中所做出的貢獻(xiàn)，設(shè)計(jì)和采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，把評(píng)價(jià)的對(duì)象擴(kuò)大到整個(gè)供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè)，并且，盡可能采用實(shí)時(shí)分析與評(píng)價(jià)的方法，把績(jī)效評(píng)估的范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實(shí)時(shí)運(yùn)營(yíng)的信息上去。

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本文標(biāo)題：對(duì)我國(guó)制造業(yè)供應(yīng)鏈管理的思考

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