1 引 言

　　《三國(guó)演義》中有這么一句話(huà)：“天下大勢(shì)，合久必分，分久必合�！逼髽I(yè)管理思想從沒(méi)有MRP→開(kāi)環(huán)MRP→閉環(huán)MRP→MRPⅡ→ERP(EntERPrise Resources Planning，企業(yè)資源計(jì)劃)，再到SCM似乎與這句話(huà)不謀而合：企業(yè)其最初的形式是小型的家庭手工作坊，其內(nèi)部管理是沒(méi)有功能、組織結(jié)構(gòu)等的劃分的——是“合”的狀態(tài);到后來(lái)企業(yè)發(fā)展成大企業(yè)了，有了功能和組織結(jié)構(gòu)的劃分，實(shí)現(xiàn)了“由合到分”的過(guò)程，而后發(fā)現(xiàn)“分”的狀態(tài)不利于競(jìng)爭(zhēng)，出現(xiàn)了MRP、MRPⅡ、ERP的概念，試圖將企業(yè)內(nèi)部的流程重新整合，SCM(Supply Chain Management，供應(yīng)鏈管理)則是進(jìn)一步試圖整合上下游，達(dá)到企業(yè)之間的協(xié)同發(fā)展——“合”的概念。

　　圖1 閉環(huán)MRP、MRPⅡ、ERP所涵蓋的范圍

　　ERP與SCM的產(chǎn)生和發(fā)展也標(biāo)志著企業(yè)已進(jìn)入了協(xié)同時(shí)代了。

　　因?yàn)镋RP和SCM都有“合”的概念，其思想是一脈相承的，但也因此，其界限變得模糊了：是否企業(yè)只要實(shí)施了ERP就是供應(yīng)鏈化了?是否由ERP到SCM僅一步之遙甚至是沒(méi)有距離的?ERP離SCM到底有多遠(yuǎn)?以下從管理思想和應(yīng)用實(shí)施兩個(gè)角度進(jìn)行分析。

　　2 ERP與SCM在管理思想上的異同

　　2.1 相同點(diǎn)

　　ERP的管理思想就是要綜合平衡地運(yùn)用企業(yè)資源，使企業(yè)各部門(mén)能協(xié)同地發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造最大的經(jīng)濟(jì)效益。SCM則是在更大的范圍內(nèi)提出企業(yè)上下游的概念，企業(yè)和其上下游的企業(yè)及用戶(hù)構(gòu)成網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，為了達(dá)到“共贏(yíng)”的目的而協(xié)同發(fā)展，從而達(dá)到供應(yīng)鏈的價(jià)值最大化。

　　由此可以看出，兩者都是以“集成”和“協(xié)同”為主旋律，都強(qiáng)調(diào)資源的整合：ERP要整合的資源是企業(yè)內(nèi)部的，而SCM則是要整合供應(yīng)網(wǎng)鏈上的企業(yè)，共同獲得發(fā)展。

　　2.2 不同點(diǎn)

　　雖然ERP和SCM兩者在管理思想有相似的地方，但作者認(rèn)為這兩者之間存在明顯的區(qū)別，不能混為一談。

　　首先，兩者在管理目標(biāo)上明顯不同。ERP主要是面向企業(yè)內(nèi)部提出的，它要整合企業(yè)內(nèi)部資源，最有效地利用企業(yè)資源，從而獲得企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化，幫助企業(yè)追求企業(yè)價(jià)值最大化。而SCM則不是面對(duì)一個(gè)企業(yè)提出的，而是要整合一個(gè)供應(yīng)網(wǎng)鏈上的所有企業(yè)，直至最終用戶(hù)，某些學(xué)者認(rèn)為：SCM的目標(biāo)是顧客價(jià)值最大化，但仔細(xì)分析其實(shí)質(zhì)，不難發(fā)現(xiàn)，顧客價(jià)值最大化其實(shí)就是整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值最大化——沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)會(huì)為了顧客價(jià)值最大而放棄企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益!

　　其次，兩個(gè)概念涉及范圍不同。從閉環(huán)MRP到MRPⅡ再到ERP，相應(yīng)的管理思想涉及的范圍越來(lái)越廣泛，如圖1所示。從圖上可看到，ERP面對(duì)的是企業(yè)內(nèi)部。而SCM就不同了，如圖2所示。單個(gè)企業(yè)在供應(yīng)鏈上只是一個(gè)點(diǎn)，供應(yīng)鏈管理涉及的范圍是從“供應(yīng)商的供應(yīng)商”到“用戶(hù)的用戶(hù)”整個(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。

　　圖2 供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模型

　　3 ERP和SCM的應(yīng)用實(shí)施

　　管理思想不同，在應(yīng)用實(shí)施時(shí)也不可避免存在很大的差距。

　　3.1 ERP在企業(yè)管理中的實(shí)施應(yīng)用

　　ERP自從提出到現(xiàn)在，其管理思想已經(jīng)是非常普及了，有了不少非常成熟的軟件，如SAP的R/3系統(tǒng)、QAD公司的MFG/PRO系統(tǒng)等，在應(yīng)用方面也有許多成功的案例。(雖然也有一些失敗的案例，但其根本原因不在于ERP管理思想本身。中國(guó)許多企業(yè)實(shí)施ERP的失敗主要是因?yàn)槠髽I(yè)在選用ERP產(chǎn)品時(shí)的定位問(wèn)題和本身的管理體制問(wèn)題。)

　　因?yàn)镋RP主要是要整合企業(yè)內(nèi)部方方面面管理，其初始步驟通常是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，業(yè)務(wù)流程重組任務(wù)就是要整理重新組合企業(yè)的流程，消除不必要6不合理的流程和部門(mén)，讓企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的流程通暢，都圍繞企業(yè)的最終目標(biāo)而共同努力。在這里，各部門(mén)之間是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)和博弈的，只有合作，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)是共同的。因此，ERP的應(yīng)用和實(shí)施阻力就變小了。(中國(guó)企業(yè)實(shí)施ERP失敗的原因大多是因?yàn)檫@一步?jīng)]有走好。)

　　3.2 SCM的實(shí)施應(yīng)用分析

　　關(guān)于供應(yīng)鏈管理思想的應(yīng)用實(shí)施有兩種觀(guān)點(diǎn)：一種是在企業(yè)內(nèi)部談企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈的管理與集成，作者認(rèn)為，這種提法與ERP管理思想沒(méi)有太大區(qū)別;另一種是在企業(yè)之間談如何整合不同企業(yè)的力量，達(dá)到協(xié)同發(fā)展的水平，作者比較傾向于這種觀(guān)點(diǎn)。

　　如何整合企業(yè)之間的資源?企業(yè)在構(gòu)成聯(lián)盟時(shí)主要有兩種形式——有核心企業(yè)的供應(yīng)鏈和無(wú)核心企業(yè)的供應(yīng)鏈。

　　(1)有核心企業(yè)供應(yīng)鏈SCM應(yīng)用分析

　　整個(gè)網(wǎng)鏈上有一個(gè)核心企業(yè)的情況，如沃爾瑪和DELL，其形式可用圖3表示。

　　圖3 有核心企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

　　圖中用虛線(xiàn)框的部分指某些供應(yīng)鏈可能沒(méi)有這部分(如DELL采用的就是直銷(xiāo)的方式)。在圖中可看出，核心企業(yè)一般是在資金和管理水平上都非常有實(shí)力的企業(yè)，多個(gè)供應(yīng)商同時(shí)給它供貨：對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，這個(gè)企業(yè)是它的“大客戶(hù)”，供應(yīng)商一般采取合作的態(tài)度;對(duì)于核心企業(yè)來(lái)說(shuō)，強(qiáng)大的實(shí)力使得它可以從眾多的供應(yīng)商中選擇，為了保證供貨的質(zhì)量和供貨的及時(shí)性，它總是同時(shí)和多個(gè)供應(yīng)商聯(lián)系，并制定供應(yīng)商之間的“競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則”。另外，由于供應(yīng)商們大都采取合作的態(tài)度，核心企業(yè)就可以主導(dǎo)研究如何實(shí)施應(yīng)用供應(yīng)鏈的管理思想。如DELL建立倉(cāng)庫(kù)提供給供應(yīng)商存放貨物(不是免費(fèi)的)，并研究如何提高供應(yīng)商供貨的質(zhì)量、效率，并將自己的市場(chǎng)預(yù)測(cè)信息提供給供應(yīng)商做參考。

　　這種形式下，因?yàn)橛幸粋�(gè)實(shí)力強(qiáng)大的核心企業(yè)在主導(dǎo)“游戲規(guī)則”，因而要實(shí)施供應(yīng)鏈的管理思想是比較容易的。

　　(3)無(wú)核心企業(yè)的供應(yīng)鏈SCM應(yīng)用

　　第二種情況就是沒(méi)有核心企業(yè)的情況，作者認(rèn)為，這種情況更具有普遍意義，其形式如圖2所示。同行業(yè)的企業(yè)可能有多個(gè)(如圖中的企業(yè)l到企業(yè)n)，上游的供應(yīng)商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商也都不止一個(gè)，下游的用戶(hù)就是企業(yè)爭(zhēng)奪的市場(chǎng)。為了對(duì)抗激烈的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)會(huì)和上游的某個(gè)或幾個(gè)供應(yīng)商結(jié)成聯(lián)盟，供應(yīng)商也會(huì)和它的供應(yīng)商結(jié)成聯(lián)盟，企業(yè)在下游形成了一定的顧客群體，這樣，從上游到下游就形成了一條“鏈”，如圖中粗線(xiàn)所示。應(yīng)該注意到，這條鏈上的供應(yīng)商或企業(yè)沒(méi)有哪個(gè)是占有主導(dǎo)權(quán)的，這時(shí)候，為了獲得最大的市場(chǎng)份額，顧客(也即用戶(hù))的價(jià)值在供應(yīng)鏈上占據(jù)了首位，如何滿(mǎn)足顧客的需要成了供應(yīng)鏈上企業(yè)的共同奮斗目標(biāo)。

　　圖4 沒(méi)有核心企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)

　　在這種情況下要實(shí)施應(yīng)用供應(yīng)鏈的思想是有難度的。因?yàn)檫@種鏈的結(jié)構(gòu)是極不穩(wěn)定的，原因在于：

　　①各個(gè)企業(yè)都想獲得本企業(yè)的利潤(rùn)最大化，在選擇合作對(duì)象時(shí)總是選擇對(duì)自己最有利的一個(gè);

　　②即使是長(zhǎng)期合作的聯(lián)盟，其關(guān)系也是合作與博弈共存，存在內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng);

　�、垡�?yàn)楦鱾�(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)政策不一樣，在風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和處理能力上存在差異;

　�、芄芾砝砟詈凸芾硭�平不一，使得企業(yè)與企業(yè)在接口的對(duì)接上存在障礙。

　　(3)無(wú)核心企業(yè)的供應(yīng)鏈SCM應(yīng)用探索

　　針對(duì)以上分析，要在這種供應(yīng)鏈上應(yīng)用SCM的思想首先要解決一個(gè)問(wèn)題——如何保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)健性。如果假設(shè)對(duì)某一企業(yè)來(lái)說(shuō)，從上游企業(yè)獲得生產(chǎn)資源的付出為v，對(duì)第i個(gè)供應(yīng)商的付出為vij(j=1，2，…，n)，如圖5所示。反過(guò)來(lái)，對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō)，企業(yè)的付出就是它的所得，用vij(j=1，2，…，n)來(lái)表示，如圖6所示。

　　圖5 企業(yè)i獲得資源供應(yīng)的付出

　　圖6 供應(yīng)商i的獲得

　　因此，可以得到供應(yīng)商的贏(yíng)得矩陣(也就是企業(yè)的支付矩陣)如表1所示。

　　表1 非合作情況下供應(yīng)商的贏(yíng)得矩陣

　　供應(yīng)商和企業(yè)之間的博弈屬于多人非合作的博弈，在非合作情況下，雖然在混合策略下平衡局勢(shì)一定存在，但最終達(dá)到的平衡局勢(shì)時(shí)的結(jié)果不一定對(duì)雙方是最有利的。觀(guān)察圖4，整個(gè)“鏈”實(shí)際上是一個(gè)多階段動(dòng)態(tài)的博弈，每個(gè)局中人(即鏈上的企業(yè))為了獲得最大的贏(yíng)得，將會(huì)采取混合策略，面對(duì)如此復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)要想擴(kuò)大贏(yíng)得函數(shù)的值，必須選擇和某些局中人合作。當(dāng)合作建立，企業(yè)從中獲得比以前更好的收益，相互的信任機(jī)制逐漸建立了，“鏈”也因此變得穩(wěn)健了。

　　基于以上分析，在協(xié)同時(shí)代對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，必須走合作化的道路，將自己納入一個(gè)供應(yīng)鏈聯(lián)盟中，在供應(yīng)鏈化的過(guò)程中，有以下問(wèn)題需要解決：

　　①如何以最低的博弈成本來(lái)選擇合作伙伴;

　　②如何建立企業(yè)之間的信任機(jī)制，來(lái)提升供應(yīng)鏈的穩(wěn)健性;

　　③各個(gè)企業(yè)如何成功地實(shí)施ERP，來(lái)提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力及在供應(yīng)鏈上的獲利能力;

　　④如何基于協(xié)同ERP建立群體決策支持系統(tǒng)。

　　4 總結(jié)與展望

　　綜上所述，作者認(rèn)為，ERP和SCM是屬于同一個(gè)體系的企業(yè)管理思想，都著重在于整合資源、集成實(shí)力、發(fā)展企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。但在涉及的范圍和最終的目標(biāo)上有所差異，尤其在應(yīng)用和實(shí)施上，ERP和SCM之間還存在著很大的差距。ERP因?yàn)橹饕獙?shí)施范圍在企業(yè)內(nèi)部，所以在應(yīng)用實(shí)施上沒(méi)有什么太大的難度，關(guān)鍵在于企業(yè)要對(duì)自己有準(zhǔn)確的定位，對(duì)于中國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，管理體制的改革是成功實(shí)施ERP的首要條件。而SCM其范圍涉及到上下游的不同的企業(yè)，在實(shí)施時(shí)必然會(huì)遭遇阻礙，如企業(yè)信息化程度不同、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)能力不同、企業(yè)的管理體制不同等等。但如果在其中有一個(gè)核心企業(yè)來(lái)掌控全局的話(huà)，會(huì)使得SCM實(shí)施變得容易一些。對(duì)于沒(méi)有核心企業(yè)的供應(yīng)鏈，這種供應(yīng)鏈缺乏穩(wěn)健性，要提高穩(wěn)健性，必須建立企業(yè)之間的信任機(jī)制，用合作博弈代替非合作博弈、如果要實(shí)施SCM，其前提是供應(yīng)鏈上的各個(gè)企業(yè)成功實(shí)施ERP，然后通過(guò)其接口將企業(yè)鏈接起來(lái)。

　　雖然SCM和ERP同是“整合企業(yè)資源，對(duì)企業(yè)實(shí)行集成協(xié)調(diào)管理”的企業(yè)管理思想，同是以“合”為主要管理理念，但其中的區(qū)別還是很明顯的，無(wú)論是從管理思想本質(zhì)上來(lái)剖析，還是從目前的企業(yè)管理觀(guān)念和技術(shù)基礎(chǔ)上看實(shí)施，ERP到SCM仍然有很長(zhǎng)的一段路需要走。從ERP到SCM，首先要成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的ERP系統(tǒng)，為SCM的實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)，在這個(gè)基礎(chǔ)上，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上企業(yè)ERP系統(tǒng)的整合，以及如何基于協(xié)同ERP建立群體決策支持系統(tǒng)將是企業(yè)管理應(yīng)用的一大課題。

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