19.2 總體解決方案和詳細(xì)解決方案的設(shè)計

　　我們剛剛介紹了進(jìn)行業(yè)務(wù)調(diào)查，要做哪些準(zhǔn)備工作，調(diào)查過程中要注意哪些問題，調(diào)查結(jié)束后要出哪些文檔和報告。一句話，業(yè)務(wù)調(diào)研階段的主要目的是對企業(yè)的業(yè)務(wù)進(jìn)行了深入的調(diào)研，明確了企業(yè)的需求和企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程。 完成業(yè)務(wù)調(diào)查后，我們進(jìn)入了ERP實施過程非常重要的一個階段――方案設(shè)計。它主要任務(wù)是針對企業(yè)需求，在進(jìn)一步分析企業(yè)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計，并提出系統(tǒng)解決方案。同時在測試環(huán)境進(jìn)行業(yè)務(wù)模擬測試。具體來說在該階段，主要要完成以下工作：；

　　業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計； 業(yè)務(wù)需求與軟件功能匹配；建立測試原型，并進(jìn)行模擬測試 ；討論、審批并形成最終解決方案

　　一、業(yè)務(wù)分析與業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計

　　當(dāng)企業(yè)規(guī)模一定時，管理層次多、職能重疊、冗員多，則成本高、浪費大、對市場反應(yīng)遲緩；反之，管理層次少、職責(zé)分明，則信息溝通渠道短，對市場的反應(yīng)快捷。因此，加大管理力度，構(gòu)筑合理的業(yè)務(wù)流程，保持信息暢通，使企業(yè)能夠預(yù)見并響應(yīng)環(huán)境的變化，不僅是ERP管理思想的要求，也是市場競爭的要求。在社會信息化和經(jīng)營國際化的大環(huán)境下，企業(yè)不僅需要自己內(nèi)部的信息，而且需要供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的信息。企業(yè)實施ERP應(yīng)與業(yè)務(wù)流程重組（BPR）結(jié)合起來，統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)籌安排，組建合理有序的管理體制、組織機(jī)構(gòu)、工作方式，為ERP的順利實施鋪路搭橋。 實踐表明，應(yīng)用ERP與企業(yè)的員工素質(zhì)、經(jīng)營機(jī)制、管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程，過程控制、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和責(zé)權(quán)利等方面有著密切的關(guān)系，也存在著很多問題。如果這些問題在建立ERP系統(tǒng)的同時不能得以有效的解決，那么企業(yè)僅通過應(yīng)用ERP也是不能有效的提高管理水平、整體素質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益。因此，應(yīng)用ERP必須要實行BPR，確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范的業(yè)務(wù)流程和管理基礎(chǔ)，這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放，以及現(xiàn)階段我國ERP應(yīng)用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。 此外，企業(yè)在BPR過程中還需結(jié)合其它先進(jìn)管理理論和方法的應(yīng)用才能獲得應(yīng)有的效益。 一般來說，一個企業(yè)主要的業(yè)務(wù)和流程有：

表4.5 企業(yè)的業(yè)務(wù)和流程

　　在業(yè)務(wù)調(diào)研階段，我們要逐一對這些業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)研，與企業(yè)進(jìn)行深入討論，最后要總結(jié)提煉出每一項業(yè)務(wù)有哪些需求，并用圖表的方式描述出這些業(yè)務(wù)的現(xiàn)有流程。由于現(xiàn)有流程是在傳統(tǒng)管理模式下，與手工處理相適應(yīng)的，所以這些流程不可避免的存在許多無效的活動，流程的運(yùn)作成本高，效率低下。比如以A企業(yè)的采購管理流程為例，進(jìn)行分析。 A企業(yè)采購管理現(xiàn)狀：

ERP需求調(diào)研,ERP需求分析,ERP系統(tǒng)需求分析,ERP需求報告,企業(yè)ERP需求，中小企業(yè)ERP軟件,

　　原材料品種規(guī)格多，常用的就有2萬多種，采購任務(wù)重。

　　緊急采購任務(wù)多，占到全部采購任務(wù)的70%。主要原因有：一是沒有完善科學(xué)的市場預(yù)測，沒有辦法提前做生產(chǎn)計劃和采購計劃。二是客戶要求的交貨期很短，有時生產(chǎn)部門給采購部門的采購時間只有一天，而對有些物料，不可能在一天完成采購，造成部門之間互相埋怨。三是不同客戶要求不盡相同，標(biāo)準(zhǔn)件少，用增加庫存的方法來實現(xiàn)對客戶及時交貨的承諾效果也不好，同時也違背了企業(yè)降低庫存的目標(biāo)。

　　由于緊急采購量大，為滿足生產(chǎn)要求，降低了對采購管理的控制。比如：許多采購沒有采購定單。

　　即使采購基本上按使用部門的采購申請執(zhí)行的，但在庫存資產(chǎn)中，仍有不少呆滯庫存。原因是使用部門提出了采購申請，但等到采購入庫后，由于各種原因不來領(lǐng)用。

　　由于生產(chǎn)任務(wù)緊急，采購的物料還沒有辦理入庫手續(xù)，就直接發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場。

　　倉庫資產(chǎn)與財務(wù)對帳工作量大。

　　根據(jù)上述業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，我們首先要對采購流程進(jìn)行進(jìn)行優(yōu)化。一方面要通過流程加強(qiáng)對采購環(huán)節(jié)進(jìn)行控制；另一方面，要簡化采購流程，提高效率。最優(yōu)流程體現(xiàn)在三點：“是否適合公司的自身管理，有無企業(yè)生存特色，及有無先進(jìn)的管理思想，”西安博通資訊總經(jīng)理李臺元指出，“行政總裁對流程的認(rèn)識要實事求是，結(jié)合現(xiàn)代管理思想，可操作、可監(jiān)控和可管理�！�

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本文標(biāo)題：第五十一節(jié) ERP系統(tǒng)業(yè)務(wù)需求分析與業(yè)務(wù)流程重組

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