19.3 另類聲音：USA原則
　　為什么有些ERP實施能夠在預算內(nèi)按時完成，而有些缺陷入費用超支的境地？決定采購一個ERP系統(tǒng)是件容易的事情，ERP系統(tǒng)的實施卻是充滿挑戰(zhàn)的。拖期、超過預算的ERP項目頻頻發(fā)生，與此同時許多公司在ERP統(tǒng)上投資成千上萬卻僅僅使用了ERP系統(tǒng)15％的功能。 然而一些公司的確成功實施并且充分利用了他們的ERP系統(tǒng)。對眾多屬于不同種類工業(yè)的制造企業(yè)的分析表明，這些企業(yè)的成功正是由于他們遵循了一個簡單的實施哲理的結果。成功的企業(yè)會首先理解他們的業(yè)務流程，然后進行簡化，最后實現(xiàn)操作自動化。這些制造商正是遵循了USA原則――理解，簡化，自動化（Understand，simplify，Automate）。 不成功的企業(yè)在開始進行ERP實施時將重點放在自動操作上，而忽略了理解流程和簡化流程這兩個關鍵步驟。他們認為單獨的操作自動化就可以提高業(yè)績，獲得利潤。然而，利用ERP系統(tǒng)使復雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績。沒有經(jīng)過簡化或理解的自動化只會導致低效的流程和浪費。
　　一、重組替代
　　USA原則作為實施ERP系統(tǒng)的首選哲理正快速替代重組這個說法。在許多企業(yè)得到實施，以及許多顧問倡導的重組，忽視了制造流程中人的因素，它假設所有的流程都是有缺陷的。既然所有的流程都是有缺陷的，因此產(chǎn)生一種“白紙”的心里，這會使每個業(yè)務流程都被極端的重新設計。
　　為了成功實施重組，重組的擁護者們堅持認為使用技術和操作自動化對于流程改進是絕對必須的，他們對操作自動化的推動超過了應用其他改進方法。這意味著必須應用技術解決問題，而不考慮是不是有必要。重組實施昂貴且耗時，影響士氣，甚至可能造成損失。 相比較而言，USA原則主要集中在制造中人的因素上。在USA原則下，雇員被鼓勵檢查和改進他們每日參與其中的流程，員工們被鼓勵去理解和簡化與他們相關的流程。 區(qū)別于從“白紙”開始，USA原則是建立在組織中已經(jīng)運行得很好的流程這一基礎上的。只有在員工理解流程、簡化流程，并決定操作自動化是否有必要的之后，操作自動化才會發(fā)生。USA原則使得員工更大程度的參與ERP實施，減少員工對變革的抵觸，提高了生產(chǎn)力。

　　二、理解
　　組織是規(guī)則和過程的集合。ERP系統(tǒng)也是規(guī)則和過程的集合。實施ERP系統(tǒng)，是用一個規(guī)則和過程的集合替代另一個規(guī)則和過程的集合。如果你不理解你的組織當前操作的規(guī)則和過程，你怎么知道應該保留哪個，替代哪個呢？你怎么避免不必要的替代有效、有價值的流程？ USA原則中“理解”這一步的目的是使企業(yè)中的員工理解他們參與的流程，區(qū)別當前的流程，并對流程進行分類。事實上，引導員工，使員工明白自己是大流程中的一部分，通常就會導致流程改進。USA原則中“理解”包含三個內(nèi)容：員工對流程中每一步驟的一致理解，對關于流程的假設進行分類，最后對流程的描述。有幾種方法和工具可以幫助組織理解和描述他們的流程。 圖表是理解內(nèi)部流程的一個好工具。首先要決定使用什么符號來代表流程的不同部分，然后將所有參與流程環(huán)節(jié)的員工集合起來，畫出流程圖。流程圖畫完之后，要求參與畫圖的員工將他們獨立完成的同一流程的流程圖進行對比。當小組成員對實際流程取得一致認識之后，將流程圖用圖表表示出來并粘貼在實際流程附近，使參與流程的員工看到流程圖。
　　另一個理解流程的有力技術是使用情節(jié)串連圖板。首先要準備一些不同顏色的有序號的卡片，還要準備一個可以粘貼卡片的空白顯示區(qū)域，最后還需要流程的參與者。要求參與者寫下流程中每一步可能存在的假設，然后對可能的假設分類，不同的分類用不同顏色的卡片表示，同一類的假設按照步驟的先后順序?qū)懺谕�種顏色不同序號的卡片上。當流程假設寫在卡片上之后，將卡片按在流程中的順序粘貼在顯示區(qū)域。小組成員可以在進行討論和重新假設的同時，移動或重新組合粘貼在顯示區(qū)域的卡片。經(jīng)過不斷的討論和假設，合理的流程就逐漸形成了。 第三種方法是“走流程”，即在組織中完成一個客戶訂單，一個生產(chǎn)任務或采購訂單的全過程。實施小組成員從工序到工序走生產(chǎn)任務的執(zhí)行流程，直到產(chǎn)品完成制造，包裝和發(fā)運。走流程的過程中，要注意找出不必要的等待，移動或排隊時間。同時，還要區(qū)別出搜索和修補等非標準的生產(chǎn)任務，額外的物料處理，和其他無價值的車間活動。 在USA原則中“理解”這一過程的結果就是建立企業(yè)當前的流程模型，指出當前合理和不合理的部分。在此基礎上，企業(yè)可以決定哪些流程要保留，哪些要重新設計，哪些要取消。
　　三、簡化
　　經(jīng)過簡化的制造環(huán)境可以為企業(yè)提供清晰的可用物料，能力和人員狀況。建立在理解流程的流程的目的是什么？
　　流程使用的方法學是最好的嗎？
　　為什么要執(zhí)行此流程？
　　我們怎樣提高流程的質(zhì)量？
　　這些問題的答案可以使得產(chǎn)品設計、車間布置、制造過程和管理過程得到簡化。為什么會產(chǎn)生簡化呢？
　　1、重新整理 把裝置、流程步驟和相關人員放在一個邏輯組中是一個簡單而有效的降低復雜度的方法。一個服裝制造商重新布置了裝置和機器，將車間內(nèi)直線型的布置改變成工作間式的布置。裝置的移動提高了29%的生產(chǎn)率，減少了裝配線需要的車間空間，從而無需租用額外的空間，并提供了更開放的空間。改變流程中各步驟的順序則使某一激光驅(qū)動器制造商節(jié)約了大量資金。 將人員重新安排在辦公室工作間也是有益的。例如，如果訂單錄入人員需要不斷地詢問工程師，那么可以將工程師放在訂單錄入部門的辦公室。而如果采購部門需要經(jīng)常和質(zhì)量檢驗部門一起對供應商進行認證，那么使QC工程師和采購人員一起工作可以提高效率。車間可以重新布置，辦公室也沒有必要按照功能區(qū)域劃分。
　　2、消除 取消物料和流程可以大大減少組織的復雜度，產(chǎn)生意想不到的積極結果。一個計算機制造商重新設計了電路板，零件數(shù)量因此從270減少到130，零件的減少使供應商從120減少到50，進而產(chǎn)生附加的利益。這些意味著減少采購訂單的維護，減少供應商管理，減少了潛在的質(zhì)量問題，增加了與供應商發(fā)展密切關系的更多機會。 可以通過采購來消除、減少流程。一個制造商要制造電動機組件，而此組件需要超過來自不同供應商的60個零件，零件的工具和相關的文書工作充斥了整個公司。制造商后來向一個供應商采購工具簡化了流程，這就消除了更多的采購訂單，接收收據(jù)，檢驗和各種憑證。
　　3、組合 多過程步驟的組合和BOM模塊化在簡化流程期間是極為有益的。兩個操作工序的組合可能減少不必要的移動時間，生產(chǎn)處理和雇員空閑時間。
　　4、增加 盡管看起來有些矛盾，流程數(shù)量的增加實際上可以簡化日常功能。許多程序和流程其實太過復雜，他們必須和特殊程序諧調(diào)作用，確認和檢查以處理各種可能的例外。這樣就減慢了大多數(shù)不需要特殊檢查或程序的物料處理過程。難道每個簡單的采購訂單，有庫存和沒庫存，都需要嚴格的三向匹配嗎？當然不。 任一流程的第一步應是對必要的響應類型進行分類。如果一個訂單是屬于例外類，那么將按照例外情況處理方法處理訂單。如果訂單沒有發(fā)生例外，則可以得到快速、高效的處理，而不必耗費更多的管理費用。將響應分類既為常見狀況提供了快速解決方法，又能夠快速識別出各種例外情況。 簡化復雜流程可以大大降低把ERP系統(tǒng)參數(shù)定制適合現(xiàn)有流程的難度。大部分ERP系統(tǒng)可以把簡單流程處理得很好，但是當復雜流程造成信息的不一致處理時，ERP系統(tǒng)就容易出錯了。
　　5、操作自動化 USA原則強調(diào)流程理解和簡化，但它并不認為操作自動化不重要。ERP技術的正確實施對制造組織的長期成功非常重要。操作自動化不能簡單的論以好壞，自動化的應用只是造成差別。 USA原則提供了解決業(yè)務流程問題的應用技術框架，然而，在實施階段有幾個基本的自動化造成的錯誤需要避免。
　　第一個易犯的錯誤是陷入HAL 綜合病癥。HAL是電影“2001：A Space Odyssey”中的一個太空船計算機，在電影里，HAL控制了太空船，殺死了太空船成員。但是HAL的最初任務是支持太空船，而不是控制它。在ERP系統(tǒng)實施中，系統(tǒng)的任務也是同樣的――支持企業(yè)，而非控制企業(yè)。 這里有一個HAL綜合癥的典型案例。一個大型包裝公司中斷了他們整個ERP系統(tǒng)，因為他們認為對經(jīng)過車間的每批任務跟蹤成本看起來是必須具有的能力。該公司當前并沒有使用批次成本，將來也不會使用，而且它也不需要這樣做；但是因為它的舊ERP系統(tǒng)有此功能，公司認為新的ERP系統(tǒng)必須在此方面做的很好。 這個公司已經(jīng)陷入到?jīng)]有明確需求卻要采用操作自動化的陷阱中。如果該公司遵循USA原則，它就不會被有吸引力但沒必要的軟件功能所誘惑。事實上，使用批次成本控制會增加流程的復雜層次。只有在理解和簡化之后顯示出操作自動化可以提高生產(chǎn)率的情況下，才應該將流程自動化。 通過把ERP實施集中在對業(yè)務流程的生產(chǎn)改變上是可以避免HAL綜合癥的。自動化不能覆蓋了企業(yè)實施ERP的主要目的－盈利。不要讓ERP系統(tǒng)的計算機化方面控制了企業(yè)的實施。
　　第二個典型錯誤是一個模塊一個模塊的實施ERP系統(tǒng)。企業(yè)耗時數(shù)月去理解流程和簡化流程，然而按模塊實施卻導致失敗。軟件被人為地分割成模塊，使得易于寫、培訓和完成文檔。 然而，企業(yè)并不是由一個個獨立的，定義明確的模塊組成的。在一個完整的功能型制造組織中，采購至少要影響庫存，產(chǎn)品成本和應付款。訂單分錄也會影響其他功能。軟件按模塊打包和銷售并不意味著同樣的方式實施。

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本文標題：第五十四節(jié) ERP系統(tǒng)USA原則

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