主持人：e-works總經(jīng)理 黃培博士
嘉賓（從左至右）：
東風小康汽車有限公司信息部副部長閻林
Infor中國資深顧問連強
長安汽車管理信息部制造技術處處長胡渝虹
圓桌討論
黃培：制造企業(yè)、物流企業(yè)、零售企業(yè)如何實現(xiàn)更好的供應鏈協(xié)同？
連強：企業(yè)目前都在朝供應鏈協(xié)同這個方向發(fā)展。但不同企業(yè)處于供應鏈的地位或者著力點的不同，采取的方式也不一樣。就制造企業(yè)而言，如果是主機廠，就會要求供應商直接在協(xié)同網(wǎng)站上接收訂單，供應商打印條碼，按照我的要求生產(chǎn)，并送到我門口時進行掃描條碼。主機廠既然要進行拉動生產(chǎn)，那么我關注的就是供應商送過來的是直送到生產(chǎn)線還是送到倉庫，這樣是不是能解決我的問題。這類企業(yè)關注的重點是效率與反應度。
作為服務行業(yè)，比如醫(yī)藥、圖書等，也在做供應鏈協(xié)同的工作，但從這些服務行業(yè)來看，他們更關注狀態(tài)的體現(xiàn)。因為作為服務行業(yè)，尤其是第三方物流，他們在供應鏈協(xié)同方面希望提供一個協(xié)同的鏈接，通過一個網(wǎng)站登陸進來以后可以告訴客戶貨物處于一個怎樣的狀態(tài)反饋。所以在不同的角度去切入的話，不同企業(yè)體現(xiàn)供應鏈協(xié)同的方式是不一樣的，但是從整體物流供應鏈來看，大家都需要整體的協(xié)同，只是著力點不一樣而已。
胡渝虹：說到這個話題我很有感觸。這幾年無論是對供應商還是物流公司，我們也在思考這個事。在幾年前我們就在提“鏈主“的話，我們就讓物流公司自己管自己，給他提需求，供應商也是。實際上這兩年我們做了一些改善，比如針對物流公司，我們把系統(tǒng)、經(jīng)驗分享給他，比如大家知道的民生物流，是我們長期的合作第三方公司，我們就直接把他的系統(tǒng)做到我們的集成系統(tǒng)里，和為一體，大家的協(xié)同性會非常好。對供應商來說，我們直接把平臺開放給供應商，比如上了SRM之后，供應商可以在線注冊，在線把他的新產(chǎn)品分享。我們提供這樣的平臺，用這樣的方式去組織供應商的協(xié)同，同時也起到”鏈主“的管理作用。當然這個管理不是說管起來的管理，是給更多鏈上的咱們一起的合作伙伴一些支持、一些幫扶，大家沒有鏈上的短版，大家是齊頭并進，來打造整個供應鏈。
閻林：我認為這三個行業(yè)實現(xiàn)供應鏈的協(xié)同是個漫長的過程，至少離現(xiàn)在還有點遠，因為這是三個典型不同的行業(yè)。另外我還認為，在這三個行業(yè)里面，后面兩個行業(yè)供應鏈協(xié)同做得好不好，對于整個企業(yè)的生存發(fā)展大一些。作為制造型的企業(yè)可能偏弱一些。
黃培：假設蘇寧電器建立了一個收費的網(wǎng)絡，電子企業(yè)能夠在這個網(wǎng)絡中了解到每天哪個店買了多少電器等信息，對于這樣一種收費的網(wǎng)絡您們認為是否合理？
閻林：我認為是合理的，為什么呢？因為如果不是蘇寧建這樣一個平臺，我企業(yè)自建將花五倍、十倍的成本恐怕也達不到這個效果。
連強：這就是我們講的所做的一些增值工作，對供應商也好，客戶也好，通過這些增值服務為自己創(chuàng)造效果。當然收費存在于我蘇寧可以做到差異化，所謂做到差異化就是別人提供不了的東西我能夠提供，這樣我可以面向原材料或者供應商進行收費。如果我們所有的供應鏈都搭建得比較完善，沒有競爭的價值可言，那么他的收費也沒有價值。
胡渝虹：其實我覺得沒有對與錯，好或壞，我個人比較認可淘寶的模式，大家都知道淘寶不收費，但實際上他的營業(yè)額、股價漲得非�？�，其實他的一些潛在價值也是有的，就要看你如何運作。
黃培：在美國，零售企業(yè)和制造企業(yè)之間是緊密合作且不收費的，反過來制造企業(yè)也會跟你這個零售企業(yè)合作�，F(xiàn)在中國電器行業(yè)其實活得比較好的是格力，因為他們很早就建立了自己的零售網(wǎng)絡。海爾商城也開始，但建得比較晚。
黃培：供應鏈管理信息化實施的優(yōu)先級與路線圖如何設計？
連強：針對不同的行業(yè)有不同的步驟，大體講，先構建自己的ERP、財務，再關注執(zhí)行層面，我的執(zhí)行層面有的企業(yè)多關注生產(chǎn)制造，那可能就是先上MES，上完之后再上WMS�；旧隙加羞@樣一個流程，有的也是先上WMS，或者再上MES，總體上是先上MRP系統(tǒng)，最后再考慮銷售端或者能力端的預測。我想說的是從另一個角度來講，不管企業(yè)上一套系統(tǒng)，還是企業(yè)規(guī)劃整體系統(tǒng)，我們都要從規(guī)劃開始，我們現(xiàn)在建議要有一個規(guī)劃的導入，告訴現(xiàn)階段你需要一個什么信息系統(tǒng)，之后再是電商進來告訴我們搭建一個什么平臺，最后通過企業(yè)的運營進行。
閻林：業(yè)務部門想好了，你認為目標很清晰以后就可以上。
胡渝虹：關于供應鏈系統(tǒng)建設的路線圖問題，其實一定要看企業(yè)適合的發(fā)展路徑設計，其中兩個指標，戰(zhàn)略和運營非常關鍵。所有的信息化系統(tǒng)都是圍繞著企業(yè)未來的戰(zhàn)略和運營去服務的。長安的供應鏈系統(tǒng)建設過程是以ERP為先，把財務管起來，保證賬務不能亂，整個運營的情況怎么樣我要掌控。之后我們上了銷售板塊、制造板塊的信息化系統(tǒng)，在掌握財務的狀況下，我們產(chǎn)銷的平衡、產(chǎn)銷的管理作為一個提升進行匹配。最后逐步以ERP為中心，往兩端延展，最后就是質(zhì)量、物流管起來，也就是我們的末端，最后一直到我們的合作伙伴，這樣一個發(fā)展通道。
黃培：從閻部長的描述我感覺他們有點“游擊戰(zhàn)”的做法，請深入談一下長安“正規(guī)軍”的實施策略？
胡渝虹：其實說到“游擊戰(zhàn)”，中國革命的成功就在于“游擊戰(zhàn)”的勝利，但最后還是轉(zhuǎn)成“正規(guī)軍”。東風小康這兩年發(fā)展很快，但可能比不上長安這樣百年老廠的根基穩(wěn)固，在信息化投入上的規(guī)模較小，比如閻總他們先做小的，逐步來集成，長安在2002年之前走的也是這個步調(diào)，因為那個時候信息化我們的基礎也不是很有經(jīng)驗，雖然有投入，但我們沒有經(jīng)驗，也走過這個路子。從2002年以后我們就轉(zhuǎn)型走“正規(guī)軍”，大筆對信息化進行投入，我們信息化的投入產(chǎn)出比將近一個點，在前沿的企業(yè)一定是1-2個點之間。所以我們與中國革命發(fā)展的道路是相同相似的。
黃培：如何實現(xiàn)SCM與ERP、MES、CRM等系統(tǒng)的集成應用？
連強：在整個系統(tǒng)集成方面，我們接觸到很多客戶，包括中國郵政、一汽、華為等，基本上一個企業(yè)都是七八套的系統(tǒng)。一種思路搭建集成平臺，另一種是做統(tǒng)一的集成通道，將系統(tǒng)都集成到ERP這個系統(tǒng)當中，再通過ERP做具體數(shù)據(jù)。另外，之前點對點的系統(tǒng)對接碰到很多，現(xiàn)在隨著需求的提升這種模式已經(jīng)很少了。Infor這兩年就在做這樣的事情，我們專門做了一個數(shù)據(jù)集成的平臺，有兩個功能，第一，把內(nèi)部所有的系統(tǒng)進行一個整合，做一個數(shù)據(jù)集成；第二，通過單一的用戶名和密碼就可以進入所有系統(tǒng)。登入到門戶就可以看到ERP、WMS要處理什么事情，在這個平臺都有體現(xiàn)。我們叫做Infor內(nèi)部的一個云平臺，現(xiàn)在跟ACP等世界上主流系統(tǒng)都有對接，可以看到我們公司整體的一個方向。
閻林：談到集成，目前我們還是贊成通過ERP集成好一些。
胡渝虹：長安最先就提出“綜合集成”，我們把整個制造、財務、銷售都集中一個管理平臺上。走了這么多年之后有好有差，也有一些體驗，在技術上大家都知道我們喜歡用一個“緊偶合”的方式，最近幾年“松偶合”的提法也很多，隨著IT模式的搭建，隨著業(yè)務的變化推陳出新變化很快，實際上有些東西我們還是主張大的平臺，核心的可以做一些集成，但有些板塊對于業(yè)務的需求可以做一些“松偶合”。另外，我們在前年就已經(jīng)開始研究“數(shù)據(jù)集成”，今年已經(jīng)開始著手搭建。
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本文標題：圓桌討論：供應鏈管理如何助力企業(yè)協(xié)同增效
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