1. IT戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配
IT戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略息息相關(guān)。當IT戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略匹配時，IT就會成為企業(yè)發(fā)展的助推器；當IT戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略南轅北轍或者不相匹配時，IT就會成為企業(yè)發(fā)展的雞肋。要想制定與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的IT戰(zhàn)略，必須要了解IT與戰(zhàn)略的關(guān)系，明白企業(yè)的戰(zhàn)略是怎么樣的并能用可執(zhí)行的語言把它描述出來，最后制定出與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的IT戰(zhàn)略。
但是，IT戰(zhàn)略規(guī)劃在我國企業(yè)中還沒有引起廣泛的重視，許多企業(yè)在確立IT的地位時模糊不清，對于IT系統(tǒng)的投資效益分析也很模糊，導(dǎo)致高層領(lǐng)導(dǎo)對IT系統(tǒng)重視不足，IT與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系體現(xiàn)不密切，IT與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系非常脆弱。我們經(jīng)常聽到或看到部分企業(yè)在進行重大IT系統(tǒng)過程中，企業(yè)組織架構(gòu)和管理架構(gòu)并未對原有落后、冗余、拖沓的業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化和梳理，只是為技術(shù)而技術(shù)，缺乏管理上的變革與支持；有些企業(yè)并未制定IT戰(zhàn)略，只是“兵來將擋，水來土淹”；還有部分企業(yè)雖然制定IT戰(zhàn)略與規(guī)劃，但是并未把IT管理目標與企業(yè)業(yè)務(wù)目標有機融合。
這樣就造成了位于高端的企業(yè)戰(zhàn)略離IT應(yīng)用很遠，IT部門在企業(yè)的地位不高，信息主管對企業(yè)部門的需求是被動開發(fā)和技術(shù)支持的角色，信息主管不能進入企業(yè)的高級決策層，難以承擔企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定角色。在這里我們的觀點是：IT不是，也不應(yīng)該只是技術(shù)部門，它應(yīng)當是在已經(jīng)在掌握技術(shù)的基礎(chǔ)上，結(jié)合業(yè)務(wù)知識和專業(yè)的項目管理能力，走到輔佐甚至引領(lǐng)業(yè)務(wù)發(fā)展的大舞臺上。所以，IT戰(zhàn)略規(guī)劃必須與業(yè)務(wù)目標捆綁在一起，才能推動企業(yè)向前發(fā)展。
造成這樣局面的原因主要是，因為我國多數(shù)企業(yè)沒有站在戰(zhàn)略的高度看待IT，而僅僅從信息技術(shù)的利用、業(yè)務(wù)流程重組等管理戰(zhàn)術(shù)層次看待IT。對此，我們提出企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略之匹配的觀點，促進企業(yè)把IT系統(tǒng)作為企業(yè)的戰(zhàn)略支撐體系，把企業(yè)的IT戰(zhàn)略納入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略之中。應(yīng)當認識到IT戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的有機組成部分，和財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、運作戰(zhàn)略等一樣，是企業(yè)的職能戰(zhàn)略。它是關(guān)于企業(yè)信息技術(shù)職能的目標及其實現(xiàn)的總體謀劃。
2. IT戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系
（1）IT戰(zhàn)略為IT的應(yīng)用確立了方向
IT 戰(zhàn)略是企業(yè)在未來一段時間應(yīng)用IT的計劃，IT戰(zhàn)略為IT的應(yīng)用確立了方向，包括分析競爭趨勢和技術(shù)趨勢而確立的IT愿景和IT使命，以及IT的服務(wù)水平、IT驅(qū)動的公司業(yè)務(wù)信息、IT的組織管理、IT基礎(chǔ)設(shè)施水平、IT管制等方面。
（2）彌補企業(yè)戰(zhàn)略定位理論的不足
Michael E. Porter提出戰(zhàn)略定位法后，人們通常認為戰(zhàn)略就是企業(yè)定位于有獲利潛力的經(jīng)營領(lǐng)域而做的計劃，進行SWOT分析成為戰(zhàn)略分析的重點。Porter提出了5種競爭作用力分析模型，認為5種結(jié)構(gòu)力量決定了行業(yè)的平均利潤率，并對公司戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響。
進入信息時代，企業(yè)之間長得越來越象，出現(xiàn)了競爭趨同現(xiàn)象。戰(zhàn)略定位（Positioning）法已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，Porter對他早年提出的定位法進行了批判，他說企業(yè)僅僅利用定位來確立戰(zhàn)略“因其太僵滯而必須放棄”。
同樣，我國某些企業(yè)在制定企業(yè)戰(zhàn)略時企業(yè)優(yōu)勢劣勢指標中沒有競爭對手的標桿分析，戰(zhàn)略規(guī)劃里定性指標多，沒有按照差別多少具體進行指標量化，也就是不能把戰(zhàn)略指標用數(shù)字指針化。這些說明IT系統(tǒng)沒有為企業(yè)提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)。在結(jié)合企業(yè)實際的基礎(chǔ)上，我們認為企業(yè)戰(zhàn)略強化必須從基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的指針化開始，這需要強大的IT系統(tǒng)支持。
利用IT系統(tǒng)可以利用競爭標桿對市場和競爭狀況作全面客觀的量化分析，準確識別企業(yè)主要業(yè)務(wù)流程，分析內(nèi)部優(yōu)勢劣勢，確定企業(yè)核心競爭能力，并對行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)進行標桿分析和成功要素分析等。對于大型集團公司來說，沒有IT工具的幫助基本上不可能在規(guī)模擴大，利潤提高方面有大的作為。所以，IT戰(zhàn)略規(guī)劃必須與業(yè)務(wù)目標捆綁在一起，才能推動企業(yè)向前發(fā)展。
（3）IT戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略互動
哈佛商學(xué)院教授卡什等曾指出，IT本身并不能夠促成企業(yè)的任何優(yōu)勢，它只是企業(yè)運行的必要條件，關(guān)鍵是IT的應(yīng)用如何與企業(yè)戰(zhàn)略、組織、流程和管理控制系統(tǒng)結(jié)合起來。企業(yè)的戰(zhàn)略決定了IT應(yīng)具備的能力和IT在企業(yè)中的角色，績效評估是為了評估IT對企業(yè)效率、績效和生產(chǎn)力的提升作用。
① 首先要使得IT滲透到企業(yè)的管理模式之中，改變企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營業(yè)績和組織結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)獲取管理方式、業(yè)務(wù)范圍、催生新業(yè)務(wù)、創(chuàng)造商機等競爭優(yōu)勢。
② IT戰(zhàn)略要成為企業(yè)戰(zhàn)略的助推器，成為促進生產(chǎn)力提升的技術(shù)性要素，作為企業(yè)戰(zhàn)略的一個支點。全球化競爭使得IT戰(zhàn)略必須融入到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略里，IT戰(zhàn)略要為企業(yè)的整體戰(zhàn)略服務(wù)。
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