企業(yè)想要改進其整體的數(shù)據(jù)質(zhì)量，第一步就是理解數(shù)據(jù)管理成熟度模型。該模型可以幫助你掌握數(shù)據(jù)管理的實現(xiàn)是怎樣一個循序漸進的過程。
有遠(yuǎn)見的企業(yè)都認(rèn)識到了一個關(guān)鍵的理念：浪費在無效數(shù)據(jù)管理上的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于有效數(shù)據(jù)管理所需的成本。簡而言之，企業(yè)依賴于數(shù)據(jù)。拋開行業(yè)、收入規(guī)模，競爭環(huán)境等因素，每個企業(yè)都要靠數(shù)據(jù)來生成有助于企業(yè)做出有效決策的信息。
想要獲得成功，需要業(yè)務(wù)團隊與IT團隊合作執(zhí)行數(shù)據(jù)管理計劃。業(yè)務(wù)團隊負(fù)責(zé)建立管理數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)規(guī)則，并負(fù)責(zé)最終驗證數(shù)據(jù)的質(zhì)量。IT團隊負(fù)責(zé)建立并管理整體環(huán)境―架構(gòu)、技術(shù)設(shè)備、系統(tǒng)以及從企業(yè)各個部門采集數(shù)據(jù)并存儲數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)庫。
企業(yè)數(shù)據(jù)管理成熟度模型是一種新框架，可以幫助企業(yè)確定并量化其數(shù)據(jù)成熟程度。通過企業(yè)數(shù)據(jù)管理成熟度評估，你可以了解低估數(shù)據(jù)管理工作可能帶來的風(fēng)險。成熟度模型還可以幫助企業(yè)了解數(shù)據(jù)管理演進到下一階段后將帶來的收益和所需的成本。
企業(yè)數(shù)據(jù)管理成熟度模型是一個包含了四個階段數(shù)據(jù)管理成熟度的統(tǒng)一體。從其中某個階段演進到下一階段需要一定的時間。通常，企業(yè)的不同部門也可能會處于成熟度模型的不同階段。如果所需成本高于收益，企業(yè)最終可能不會選擇演進到更高的成熟度階段。
實際上，隨著企業(yè)向更高階段演進，可能獲得的潛在收益也越來越高，而模型中的每個階段都是需要相關(guān)投入的�？梢詮乃膫�方面來定義每個階段的發(fā)展：
人：需要哪些人參與其中，他們需要做出何種貢獻？
流程： 必須進行何種活動？
技術(shù)： 必須投資何種技術(shù)？
風(fēng)險與回報： 企業(yè)在當(dāng)前階段面臨何種風(fēng)險？數(shù)據(jù)管理演進到下一個階段，企業(yè)會獲得何種收益？
第1階段：尚無數(shù)據(jù)管理意識
企業(yè)數(shù)據(jù)管理成熟度模型的最初階段通常很混亂。部門間或各職能間針對數(shù)據(jù)問題進行合作非常少見。處于階段一的企業(yè)幾乎沒有制定有關(guān)數(shù)據(jù)管理的制度和策略。實際上，許多文件和數(shù)據(jù)庫中都存有相同或相似的數(shù)據(jù)。處于本階段的企業(yè)可能有一個儲存客戶信息的計費數(shù)據(jù)庫，而相似的數(shù)據(jù)同時還保存在銷售自動化系統(tǒng)和營銷數(shù)據(jù)庫中。
結(jié)果，企業(yè)內(nèi)部各部門間的數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊。財務(wù)數(shù)據(jù)庫可能保存了高質(zhì)量的數(shù)據(jù)，而營銷數(shù)據(jù)庫中卻充斥了錯誤的地址數(shù)據(jù)或是重復(fù)的記錄。
尚無數(shù)據(jù)管理意識的企業(yè)無法有序組織數(shù)據(jù)管理活動。有一個典型的方法適用于處在該階段的企業(yè)：讓數(shù)據(jù)所有者或IT部門員工在必要的時刻更正錯誤數(shù)據(jù)。除了把數(shù)據(jù)保存在獨立的數(shù)據(jù)庫中，沒有人會理解為什么會存在問題，或者這些問題將來會有何種影響。
若要改進，企業(yè)需要認(rèn)識數(shù)據(jù)完整性或可用性的問題。通常，能認(rèn)識到數(shù)據(jù)管理方面的缺陷可能會引發(fā)組織層面的深層問題，并能夠確認(rèn)這些問題的源頭就足夠了。認(rèn)識問題，加上解決數(shù)據(jù)管理缺陷的決心，就可以幫助企業(yè)開始了解數(shù)據(jù)管理的問題、風(fēng)險和回報。
在這個階段，企業(yè)在人員、流程、技術(shù)、風(fēng)險與回報四個方面的表現(xiàn)如下：
人:成功依賴于為數(shù)很少的幾位高級人才；數(shù)據(jù)庫的運行依賴可以運用不同方法調(diào)整并更正數(shù)據(jù)的員工；管理層不致力于解決也不認(rèn)可數(shù)據(jù)完整性問題；數(shù)據(jù)質(zhì)量出問題，企業(yè)常常認(rèn)為是 IT部門的錯。
流程:沒有成文的數(shù)據(jù)管理流程制度，數(shù)據(jù)管理混亂，以項目為中心；通過人工驅(qū)動的流程，在問題發(fā)生時才著手解決問題；幾乎沒有長期解決問題的決心；企業(yè)內(nèi)部廣泛存在重復(fù)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致職能單位間資源浪費嚴(yán)重。
技術(shù):工具主要包括一些常用軟件（微軟的 EXCEL和ACCESS），未使用功能強大的數(shù)據(jù)管理軟件 ；沒用圖表展示數(shù)據(jù)，也沒用使用分析或?qū)徲嫷确椒▉泶_定數(shù)據(jù)的特征；僅在個別部門或數(shù)據(jù)源頭進行數(shù)據(jù)清理或標(biāo)準(zhǔn)化；采用了一些技術(shù)來輔助人工的質(zhì)量改進措施。
風(fēng)險與回報:風(fēng)險非常高，因為數(shù)據(jù)問題會導(dǎo)致客戶流失（因為錯誤理解客戶價值）或不合理的業(yè)務(wù)流程；雖然沒有制定相關(guān)的流程來分析孰是孰非，但還是有一些人成為替罪羊，從而受到指責(zé)；回報低，除了個別員工或部門獲得成功之外，企業(yè)幾乎沒有從數(shù)據(jù)管理中獲得任何收益。
第2階段： 被動做出反應(yīng)
到達第二階段后，企業(yè)就會理解所發(fā)生的數(shù)據(jù)管理問題，并意識到數(shù)據(jù)對企業(yè)的成功至關(guān)重要。但是，只有當(dāng)發(fā)生重大問題或項目偏差時才會著手改進數(shù)據(jù)質(zhì)量。處于該階段的企業(yè)最多也就是在問題發(fā)生時做出反應(yīng)，以期將危害降低到最小程度。
在第二階段，數(shù)據(jù)問題的解決方案并不是集成的，而是無關(guān)聯(lián)的點狀解決方案。此時，向第三階段前進的動力通常是管理層的戰(zhàn)略構(gòu)想，即搞好數(shù)據(jù)管理工作可以帶來實際的業(yè)績。為了向下一階段邁進，企業(yè)必須將流程與技術(shù)整合，以便從數(shù)據(jù)資源中獲得更多成果。
企業(yè)還必須制定成文的數(shù)據(jù)管理制度，并將其作為應(yīng)用開發(fā)的核心競爭力來執(zhí)行。在新系統(tǒng)和數(shù)據(jù)倉庫上線后，員工必須了解企業(yè)的數(shù)據(jù)管理流程和相關(guān)協(xié)議。為確保相關(guān)制度能夠到位，需要進行一些必要的兼容性測試。最后，企業(yè)必須就數(shù)據(jù)管理流程的所有權(quán)達成共識，將職責(zé)分配到相關(guān)部門。
在這個階段，企業(yè)在人員、流程、技術(shù)、風(fēng)險與回報四個方面的表現(xiàn)如下：
人:成功依賴于一些專業(yè)技術(shù)員工（數(shù)據(jù)庫管理員、IT員工等）；員工個體創(chuàng)建適用的流程，但整個團隊或部門缺少統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化流程 ；缺少長期的解決方案； 公司管理層幾乎不認(rèn)可數(shù)據(jù)的價值。
流程:開始有較強勢的數(shù)據(jù)管理職能，但重點仍放在在發(fā)生問題時改進數(shù)據(jù)質(zhì)量；大多數(shù)流程都是短期應(yīng)急的，重點針對近期所發(fā)現(xiàn)的某些問題；在單個團隊和部門內(nèi)部，任務(wù)、角色被標(biāo)準(zhǔn)化。
技術(shù):通常會使用一些戰(zhàn)術(shù)性數(shù)據(jù)管理工具（例如數(shù)據(jù)圖表展示或數(shù)據(jù)質(zhì)量解決方案）；大多數(shù)數(shù)據(jù)沒有整合，但有一些個體員工或部門嘗試整合數(shù)據(jù)；出現(xiàn)了一些數(shù)據(jù)庫管理戰(zhàn)術(shù)，例如應(yīng)激反應(yīng)式的性能監(jiān)控 ；試圖整合那些因質(zhì)量問題需要放棄或重做的數(shù)據(jù)（例如數(shù)據(jù)倉庫）。
風(fēng)險與回報:風(fēng)險高，因為缺少數(shù)據(jù)整合，并且整個公司范圍內(nèi)數(shù)據(jù)的整體準(zhǔn)確性不佳；雖然偶爾會進行數(shù)據(jù)分析和更正，但涉及跨職能時仍然會發(fā)生一些數(shù)據(jù)錯誤；回報有限，且大多數(shù)都不確切；多數(shù)投資回報都是通過個體流程或員工個體取得的；公司層面上，很少或幾乎沒有意識到數(shù)據(jù)管理的好處。
第3階段： 主動防范風(fēng)險
達到第三階段的企業(yè)可以防范風(fēng)險，降低不確定性。在這個階段，數(shù)據(jù)管理在組織內(nèi)部開始發(fā)揮關(guān)鍵作用，數(shù)據(jù)不會再被低估，而被視作可以有效幫助企業(yè)做出更優(yōu)決策的資產(chǎn)。隨著處于此階段的企業(yè)逐漸成熟，一致、準(zhǔn)確、可靠的數(shù)據(jù)將為其帶來更多可見的實際價值。
在第三階段，企業(yè)將放遠(yuǎn)眼光，認(rèn)識到數(shù)據(jù)問題對與企業(yè)使命相關(guān)的關(guān)鍵信息具有什么影響。同時，企業(yè)還擁有相應(yīng)的支持高級別數(shù)據(jù)檢視和更正的必要技術(shù)。企業(yè)管理層開始批準(zhǔn)數(shù)據(jù)管理項目。已經(jīng)有些企業(yè)具備了達到此成熟度所需的必要條件。
演進到第四也就是最后一個階段，與之前的人員、流程，或技術(shù)演進一樣，是一種文化的演進。文化的變革促進員工行為方式的轉(zhuǎn)變，因為新的、更優(yōu)的流程和技術(shù)為員工提供了更加方便、適用的數(shù)據(jù)改進框架。
在這個階段，企業(yè)在人員、流程、技術(shù)、風(fēng)險與回報四個方面的表現(xiàn)如下：
人:管理層理解并深刻認(rèn)識到數(shù)據(jù)管理在公司制度、舉措中的重要性；數(shù)據(jù)管理舉措得到了必要的人員與資源支持，為得到高質(zhì)量數(shù)據(jù)創(chuàng)造了條件 ；企業(yè)所有或大多數(shù)部門都參與到數(shù)據(jù)管理流程中 ；企業(yè)高管決策層開始將數(shù)據(jù)視為戰(zhàn)略資產(chǎn)。
流程:企業(yè)數(shù)據(jù)更為標(biāo)準(zhǔn)化，一致性也得到加強，更容易度量；制定了一系列的措施確保數(shù)據(jù)的高質(zhì)量；經(jīng)常將企業(yè)的數(shù)據(jù)度量指標(biāo)與業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)進行比較，從而了解哪些地方需要改進；數(shù)據(jù)管理目標(biāo)從問題更正模式轉(zhuǎn)變?yōu)閱栴}防范模式。
技術(shù):數(shù)據(jù)管理技術(shù)提供商成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，并且在實施數(shù)據(jù)管理技術(shù)的同時協(xié)助企業(yè)定義最佳實踐；成立公司數(shù)據(jù)管理團隊，維護公司數(shù)據(jù)元素的數(shù)據(jù)定義、同義詞、業(yè)務(wù)規(guī)則、業(yè)務(wù)價值；持續(xù)的審計與數(shù)據(jù)監(jiān)測幫助企業(yè)時刻保持?jǐn)?shù)據(jù)的完整性。
風(fēng)險與回報:風(fēng)險中等到較低；通過提供更優(yōu)信息提高了決策的可靠性，從而降低了風(fēng)險；回報中等到高；數(shù)據(jù)質(zhì)量的改進通常只局限于某個職能領(lǐng)域，然后隨著更多員工加入其中，質(zhì)量改進會拓展到更寬泛的領(lǐng)域。
第4階段：能夠預(yù)知問題
在第四階段，企業(yè)對能取得的成果已經(jīng)基本確定。數(shù)據(jù)質(zhì)量是所有業(yè)務(wù)流程的組成部分，是整個企業(yè)的基礎(chǔ)，而流程是完全自動化的。
為了保證數(shù)據(jù)在可接受的范圍內(nèi)，必須實時執(zhí)行數(shù)據(jù)管理流程，同時保證數(shù)據(jù)得到持續(xù)驗證。既然已經(jīng)對過往出現(xiàn)的數(shù)據(jù)質(zhì)量問題有充分了解，防范數(shù)據(jù)缺陷成為處于第四階段的企業(yè)需要重點關(guān)注的方面。最后，處于本階段的企業(yè)還有一個重要特征，就是數(shù)據(jù)管理工具已經(jīng)成為一種業(yè)務(wù)流程，而非一種技術(shù)工具。
在成熟度模型的最后階段，整個企業(yè)內(nèi)部都發(fā)生了重大的文化轉(zhuǎn)變。而且，企業(yè)不會再忽視數(shù)據(jù)管理的重要性，而是制定更全面的、涉及企業(yè)范圍內(nèi)的計劃，提升管理關(guān)鍵業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流程的級別。憑借企業(yè)高級管理層的支持以及所有業(yè)務(wù)職能部門的認(rèn)可，該計劃將會得到順利執(zhí)行，從而保證信息更為一致、準(zhǔn)確、可靠，為整個公司提供支持。
在這個階段，企業(yè)在人員、流程、技術(shù)、風(fēng)險與回報四個方面的表現(xiàn)如下：
人:管理層全面支持?jǐn)?shù)據(jù)管理的流程和標(biāo)準(zhǔn)；數(shù)據(jù)質(zhì)量改進項目由公司高級管理層發(fā)起，并得到公司CEO的直接支持；數(shù)據(jù)管理團隊在全公司范圍內(nèi)運作，并得到數(shù)據(jù)質(zhì)量管理員、應(yīng)用開發(fā)人員、數(shù)據(jù)庫管理員的支持；公司上下奉行數(shù)據(jù)采集和管理的“零缺陷”政策。
流程:擁有幫助企業(yè)達到數(shù)據(jù)完整性最高級別的流程；擁有一套完善的流程，通過定期的數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控，確保數(shù)據(jù)在任何時刻都保持高度的一致性、準(zhǔn)確性和可靠性；只有嚴(yán)密思考新舉措對現(xiàn)有數(shù)據(jù)管理架構(gòu)的影響后，才會執(zhí)行這些新舉措。
技術(shù):整個公司范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)管理工具都被標(biāo)準(zhǔn)化；公司所有部門都使用數(shù)據(jù)管理團隊提供并維護的標(biāo)準(zhǔn)元數(shù)據(jù)和規(guī)則定義；數(shù)據(jù)質(zhì)量審計結(jié)果不斷被檢視，任何偏差都會迅速被解決；數(shù)據(jù)模型準(zhǔn)確反映所有企業(yè)數(shù)據(jù)元素的業(yè)務(wù)含義和技術(shù)細(xì)節(jié)。
風(fēng)險與回報:風(fēng)險低；數(shù)據(jù)完全統(tǒng)一，并被嚴(yán)格控制，幫助企業(yè)維護有關(guān)客戶、前景、庫存、產(chǎn)品的高質(zhì)量信息；回報高；堅定不移地在全公司范圍內(nèi)執(zhí)行數(shù)據(jù)管理，有助于更好地理解企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)概況，幫助管理層提高在根據(jù)數(shù)據(jù)做決策時的信心。
如果企業(yè)想改進其整體的數(shù)據(jù)質(zhì)量，要做的第一步就是理解企業(yè)數(shù)據(jù)管理成熟度模型。該模型可以幫助你了解所在企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展階段，并發(fā)現(xiàn)向下一階段演進所需采取的措施（如果有的話）。從而，你可以學(xué)習(xí)到使數(shù)據(jù)價值最大化的技巧，并開始將數(shù)據(jù)視為提升業(yè)務(wù)競爭力的重要戰(zhàn)略資產(chǎn)。
企業(yè)數(shù)據(jù)管理成熟度模型的最初階段通常很混亂。部門間或各職能間針對數(shù)據(jù)問題進行合作非常少見。
處于第4階段的企業(yè)還有一個特征，就是數(shù)據(jù)管理工具已經(jīng)成為一種業(yè)務(wù)流程，而非一種技術(shù)工具。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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本文標(biāo)題：數(shù)據(jù)管理演進4階段
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