隨著國內(nèi)鋼鐵行業(yè)微利時代的到來，鋼鐵產(chǎn)品所面臨的市場形勢發(fā)生了根本性的變化，鋼鐵行業(yè)下游產(chǎn)品升級換代迫使鋼鐵企業(yè)不斷提高鋼鐵產(chǎn)品性能和實物質(zhì)量，加快標準升級，加大產(chǎn)品的開發(fā)力度，有效降低生產(chǎn)成本，以解決減量化及產(chǎn)業(yè)競爭力問題。
有鑒于此，對鋼鐵企業(yè)新產(chǎn)品進行界定，并基于鋼鐵企業(yè)新產(chǎn)品立項決策存在的突出問題，運用BPR 理論，設計適應鋼鐵企業(yè)發(fā)展的新產(chǎn)品立項決策流程，對鋼鐵企業(yè)不斷地進行具有前瞻性的技術(shù)改造，增加產(chǎn)品品種，提高產(chǎn)品質(zhì)量，加快客戶響應速度，生產(chǎn)適銷對路的產(chǎn)品，提高其市場競爭力具有重要作用。
1 鋼鐵企業(yè)新產(chǎn)品的界定
目前國內(nèi)對新產(chǎn)品的定義主要來自各大型國有鋼鐵企業(yè)，具有一定的局限性和時代性，本文將在綜合這些定義的基礎上對鋼鐵企業(yè)新產(chǎn)品作出一個比較合理統(tǒng)一的界定。
①寶鋼將新產(chǎn)品定義為：采用新技術(shù)原理或新設計構(gòu)思，在結(jié)構(gòu)、材質(zhì)、工藝等某一方面或幾方面比現(xiàn)有產(chǎn)品有明顯改進，從而顯著提高了產(chǎn)品性能并擴大了使用功能的產(chǎn)品。根據(jù)公司的實際情況，新產(chǎn)品泛指現(xiàn)行產(chǎn)品大綱和公司產(chǎn)品標準規(guī)定以外的產(chǎn)品。
②武鋼對新產(chǎn)品的界定是：第一，公司依據(jù)市場需求或潛在市場需求自主研發(fā)的鋼鐵產(chǎn)品；第二，公司根據(jù)國內(nèi)重大工程提供的具有特殊技術(shù)要求研發(fā)的鋼鐵產(chǎn)品；第三，按照國際、國家、行業(yè)等先進標準首次生產(chǎn)試制的鋼鐵產(chǎn)品；第四，根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略前瞻性開發(fā)的鋼鐵產(chǎn)品；第五，快速響應市場需求而首次生產(chǎn)試制的鋼鐵產(chǎn)品；第六，新生產(chǎn)線投產(chǎn)首次上線的高技術(shù)附加值鋼鐵產(chǎn)品；第七，所有軍工產(chǎn)品。
③萊鋼對新產(chǎn)品的界定是指集團公司范圍內(nèi)沒有生產(chǎn)過的，其技術(shù)特性與常規(guī)產(chǎn)品有明顯改善和提升，具有發(fā)展?jié)摿蚴袌鲂б娴漠a(chǎn)品。包括對原有產(chǎn)品的改良、執(zhí)行新技術(shù)標準的產(chǎn)品，不包括新建生產(chǎn)線設計大綱范圍內(nèi)通過驗收的產(chǎn)品。
綜合以上定義，可以對新產(chǎn)品的理解歸納為以下幾個要點：第一，在技術(shù)、工藝上具有突破改進；第二，具有廣闊的市場潛力；第三，在企業(yè)生產(chǎn)成本和條件允許的范圍內(nèi)；第四，符合公司發(fā)展戰(zhàn)略及持續(xù)競爭優(yōu)勢需要。根據(jù)以上要點，本文對鋼鐵企業(yè)新產(chǎn)品進行了重新界定：符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的、在國際或國內(nèi)具有技術(shù)領先的、具有廣闊市場潛力的、可接受的開發(fā)成本、具備生產(chǎn)條件的鋼鐵產(chǎn)品。此定義在戰(zhàn)略、技術(shù)、市場、成本和生產(chǎn)條件上加以約束，指導新產(chǎn)品研發(fā)的規(guī)劃和決策。
2 流程再造理論
2.1 業(yè)務流程再造的概念
業(yè)務流程再造(BPR)理論最早是由哈佛大學教授哈默(Michael Hammer)于1990 年在《再造：不要自動改造，而是徹底鏟除》一文中提出，隨后1993 年，他與錢皮(James Champy)共同發(fā)表的《企業(yè)再造：公司管理革命宣言》將BPR 作為一種新的管理思想推向全球。
流程是一系列活動的銜接，一般來說，企業(yè)的流程可由高到低分為三個層次：戰(zhàn)略流程、業(yè)務流程和管理流程。而業(yè)務流程是企業(yè)流程中最為核心的一部分，是直接為顧客創(chuàng)造價值的一系列相互銜接活動的集合。業(yè)務流程再造是指對流程進行根本的修訂和徹底的重新設計，致使諸如成本、質(zhì)量、服務和速度等衡量效率的決定性的現(xiàn)代指標達到戲劇性的提升。
表1 新產(chǎn)品立項決策流程問題分析表
2.2 業(yè)務流程優(yōu)化的步驟
業(yè)務流程優(yōu)化源于流程再造理論，但并非“再造”，而是通過不斷發(fā)展、完善和優(yōu)化現(xiàn)有流程，以期改善企業(yè)狀況，保持企業(yè)核心競爭力。業(yè)務流程優(yōu)化是一個系統(tǒng)工程，需考慮諸多復雜的因素，其實施步驟如下：
①需求收集。通過訪談等手段來審視組織的現(xiàn)狀并發(fā)現(xiàn)存在的問題，分析現(xiàn)有的組織架構(gòu)與職能分配，并進行初步分析評估。通過企業(yè)高層了解企業(yè)以及業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略，確認企業(yè)的業(yè)務發(fā)展方向和企業(yè)的價值定位。
②現(xiàn)有流程識別與評估。流程識別是通過系統(tǒng)地觀察企業(yè)的價值鏈活動并層次化地理解流程體系，從而將隱性流程顯性化，梳理并甄別核心流程、主流程、子流程和跨部門流程，形成流程清單。業(yè)務流程評估是對流程現(xiàn)狀進行系統(tǒng)的描述，繪制業(yè)務流程現(xiàn)狀圖以對業(yè)務流程進行結(jié)構(gòu)化的表述和梳理，獲取現(xiàn)有流程的績效數(shù)據(jù)，通過比對行業(yè)標桿企業(yè)的績效或是企業(yè)自身的績效目標評估流程的績效。
③流程優(yōu)化�；诂F(xiàn)有流程的現(xiàn)狀描述和評估，對現(xiàn)有流程進行問題分析和優(yōu)化檢查，從而繪制新的流程圖，并對各活動進行流程說明，配套相關文檔。
④流程實施。對優(yōu)化后的流程進行可行性分析、風險分析、配套措施分析、信息化對接分析和計劃編制，并進行試運行，完善流程相關的配套制度。流程優(yōu)化是個長期的系統(tǒng)工程，在實施過程中要不斷對流程進行動態(tài)評估和優(yōu)化。
3 鋼鐵企業(yè)現(xiàn)有新產(chǎn)品立項決策流程問題診斷
通過對鋼鐵企業(yè)新產(chǎn)品立項決策程序或辦法進行研究，尤其針對武鋼和寶鋼新產(chǎn)品管理辦法中新產(chǎn)品立項決策程序進行深入對比分析，結(jié)合鋼鐵行業(yè)管理現(xiàn)狀及BPR 理論研究，本文設計了問題分析模型，從流程優(yōu)化的活動、結(jié)構(gòu)、控制、組織、配置和信息六個環(huán)節(jié)，對鋼鐵企業(yè)新產(chǎn)品立項決策流程現(xiàn)存的問題進行了診斷分析，見表1。
4 鋼鐵企業(yè)新產(chǎn)品立項決策流程優(yōu)化
由于鋼鐵企業(yè)新產(chǎn)品立項決策流程是基于對武鋼、寶鋼等大型鋼鐵企業(yè)新產(chǎn)品立項決策流程的問題診斷分析轉(zhuǎn)變而來的，因此是在已有的新產(chǎn)品立項決策流程或程序的基礎上形成的比較統(tǒng)一的在鋼鐵行業(yè)行之有效的流程，故本文采用流程“優(yōu)化”，而非“再造”。
4.1 流程優(yōu)化檢查
鋼鐵企業(yè)新產(chǎn)品立項決策流程優(yōu)化主要針對活動、結(jié)構(gòu)、控制、組織、配置和信息六個環(huán)節(jié)中的問題，綜合采用次序改變、合并、消除、自動化等方法進行優(yōu)化檢查。
①活動。針對新產(chǎn)品立項決策流程的活動，本文對其業(yè)務分解完整性、活動的輸入和輸出、活動執(zhí)行時間進行了優(yōu)化檢查，并實施了優(yōu)化改進：確定立項決策業(yè)務的所有活動，完善立項決策的關鍵活動，將決策形式定為書面評審和會議評審活動；明確所有活動的輸入，對于所需的輸入文檔進行定義和規(guī)范化；明確立項報告為流程的輸出；給定各活動的執(zhí)行時間。
②結(jié)構(gòu)。在流程結(jié)構(gòu)方面，本文通過繪制新產(chǎn)品立項決策流程圖確定了各活動順序，并增加了開始與結(jié)束的對接流程，即項目規(guī)劃和實驗室研究流程。
③控制。在流程控制方面，本文針對流程的驅(qū)動規(guī)則、關鍵控制點、審批環(huán)節(jié)、責任人、流程目標進行了優(yōu)化檢查，并給出了相應的改進措施。在驅(qū)動規(guī)則方面采用時間驅(qū)動，即每年一度的立項評審，指明具體啟動時間；確定書面評審、項目答辯、會評組組長審核為關鍵控制點；增加初審環(huán)節(jié)及總工對立項報告的審批，避免決策失誤；明確流程的目標為提高立項決策的科學性和效率。
④組織。針對流程組織，將新產(chǎn)品項目規(guī)劃與立項決策的主推部門分開，并設計立項決策的崗位，確定科研處處長、專家委員會和總工為決策崗位。
⑤配置。流程需要相應的支持性文件(標準與制度等)作為支撐，針對新產(chǎn)品立項決策流程，本文制定或優(yōu)化了評審專家遴選及評審規(guī)則，把評審規(guī)則作為立項決策的規(guī)則，并制定積極從事技術(shù)含量高及市場前景好的項目研究的獎勵制度。
⑥信息。流程需要信息化實現(xiàn)自動化，通過規(guī)范術(shù)語定義、流程文檔，明確數(shù)據(jù)傳遞方式，提高流程工作效率。本文在實現(xiàn)流程信息化方面，通過重新給定新產(chǎn)品定義，建立或完善每一個活動所需要的文檔，加強申請書中可行性分析內(nèi)容的審查，編制流程說明文件，明確各活動之間文檔的傳遞方式，加快信息傳遞及調(diào)用速度，進一步為業(yè)務流程的運行效率奠定基礎。
4.2 業(yè)務流程優(yōu)化
鋼鐵企業(yè)新產(chǎn)品立項決策流程在問題診斷分析的基礎上，通過綜合采用次序改變、合并、消除、自動化等方法對流程的活動、結(jié)構(gòu)、控制、組織、配置和信息六個環(huán)節(jié)進行優(yōu)化檢查，將新產(chǎn)品立項決策流程劃分為項目收集、項目評審、項目發(fā)布三個階段。流程主體主要涉及鋼鐵企業(yè)總工程師、專家委員會、科研管理工程師、科研處處長、項目申請人。
業(yè)務流程優(yōu)化結(jié)果呈現(xiàn)方式有很多，現(xiàn)行最常用的是業(yè)務泳道式流程圖的方法，泳道式流程圖能夠直觀、清晰地展現(xiàn)流程各活動之間的相關關系，能對各活動的輸入輸出以及決策點進行具體的說明，并能夠在各部門及員工間更簡單直觀地表達。
4.2.1 優(yōu)化后的鋼鐵企業(yè)新產(chǎn)品立項決策流程圖
經(jīng)過流程優(yōu)化檢查后，得到改進的鋼鐵企業(yè)新產(chǎn)品立項決策流程圖，如圖1所示。
圖1 優(yōu)化后的鋼鐵企業(yè)新產(chǎn)品立項決策流程圖
注：①專家委員會為臨時決策小組，需包括企業(yè)營銷總公司、營銷管理處、規(guī)劃發(fā)展部、制造部及相關生產(chǎn)廠等；②流程圖中科研處為鋼鐵企業(yè)科研一級管理部門或單位，為科研管理工程師的上級部門；③流程執(zhí)行所需的各種支持性文件、流程文檔可根據(jù)企業(yè)實際具體制定；④以上流程主體可以根據(jù)不同鋼鐵企業(yè)內(nèi)部實際部門或單位依據(jù)相應職能對應調(diào)整。
4.2.2 流程說明
主推部門：科研處
責任人：科研處處長
填寫申請書：申請人按項目指南要求，擬定新產(chǎn)品項目名稱，撰寫項目申請書。申請書中包括詳盡的市場調(diào)研報告、科技文獻綜述、關鍵技術(shù)路線等內(nèi)容。
匯總整理申請書：科研管理工程師收集整理項目申請書，形成項目登記表。判定項目來源，若是軍工項目，轉(zhuǎn)組織會評活動步驟。
組織書面評審：若是其他類型項目，組織項目書面評審，根據(jù)項目登記表，準備項目申請書和評審表，并交予書面評審專家。
經(jīng)濟可行性評審：經(jīng)濟、市場領域?qū)＜疫M行經(jīng)濟可行性評審，填寫書評審表。
技術(shù)可行性評審：生產(chǎn)、技術(shù)領域?qū)＜疫M行技術(shù)可行性評審，填寫書評審表。
整理書評結(jié)果：科研管理工程師收集評審表，統(tǒng)計評審結(jié)果，形成書評統(tǒng)計表，根據(jù)書評統(tǒng)計表，整理形成參加會議評審的會評項目登記表，將書評報告(包括書評統(tǒng)計表和會評項目登記表)交科研處處長審核確認。
書評結(jié)果確認：科研處處長審核確認書評報告，若審核未通過，返回科研管理工程師進行修改。
組織會評：若通過審核，科研管理工程師組織會議評審，根據(jù)會評項目登記表，準備參加會評的項目申請書、表決票和會議記錄單，按評審規(guī)則確定會評專家名單。
項目答辯：申請人進行項目答辯，由總工參加并擔任專家組組長的專家委員會組織答辯，答辯過程：①申請人介紹項目情況；②申請人與專家進行項目答辯，科研管理工程師兼秘書做好會議記錄。
投票：專家評議并投票。
整理會評結(jié)果：科研管理工程師整理會評表決意見，形成會評統(tǒng)計表，并根據(jù)會評統(tǒng)計表整理形成立項登記表，交專家組組長簽字。
會評組組長(總工)簽字：專家組組長審閱會評報告(包括會評統(tǒng)計表和立項登記表)并簽字，做出立項決策。
整理并反饋修改意見：科研管理工程師根據(jù)評審意見和會議記錄整理立項項目的修改意見，并將修改意見反饋給申請人。
項目修訂：申請人根據(jù)修改意見修改申請書。
整理立項報告：科研管理工程師根據(jù)書面評審和會議評審相關材料整理立項報告。
立項報告簽發(fā)：科研處處長審閱立項報告，簽發(fā)。項目發(fā)布：科研管理工程師進行項目發(fā)布，通知申請人，立項報告存檔備案。
該新產(chǎn)品立項決策流程是基于對鋼鐵產(chǎn)品特點的規(guī)律性了解，在對武漢鋼鐵集團公司及寶鋼新產(chǎn)品立項決策流程深入剖析的基礎上重新設計提出，該流程已在武鋼集團研究院應用實施并取得了相應的經(jīng)濟效益，通過實施驗證發(fā)現(xiàn)該流程對鋼鐵行業(yè)具有通用指導性和復制性，望該項研究能為鋼鐵行業(yè)新產(chǎn)品管理提供參考幫助。
5 結(jié)語
流程管理是一個動態(tài)的管理過程，通過對流程固化、實施、評估、持續(xù)改進，才能管理好企業(yè)的業(yè)務流程體系，真正達到流程優(yōu)化的目標。本文所指新產(chǎn)品立項決策流程是針對鋼鐵企業(yè)而言的統(tǒng)一的指導性流程，并非針對單個企業(yè)，因此企業(yè)在實施時需根據(jù)企業(yè)實際情況及實踐進行判斷和調(diào)整。
對流程進行優(yōu)化和提升理應是一項長期的系統(tǒng)工程。流程優(yōu)化不是一次性的活動，而是持續(xù)改進的過程。從體制、機制上進行變革，讓流程成為企業(yè)良性運營的手段，使流程常態(tài)化、動態(tài)化；建立流程的申報、發(fā)布、評審機制，把流程的好壞與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤；同時營造良好的流程文化，建立學習型企業(yè)，重構(gòu)企業(yè)價值體系，最終增強企業(yè)核心競爭力。
核心關注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務領域、行業(yè)應用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務管理理念，功能涉及供應鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務領域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關注ERP管理系統(tǒng)的核心領域，是眾多中小企業(yè)信息化建設首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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