快速實施ERP是否可行？影響快速實施ERP的因素和關(guān)鍵流程有哪些？針對上述問題，記者邀請了中國中紡集團信息部總經(jīng)理駱學農(nóng)、中歐國際工商學院信息中心主任薛東明、北京醫(yī)藥集團有限責任公司信息部經(jīng)理王鑫彥，共同就ERP快速實施的可行性和適用性展開討論。

在大型企業(yè)中，快速實施ERP是否可行？

中國中紡集團信息部總經(jīng)理駱學農(nóng)：快速實施是可行的。我的體會是ERP的實施不能為了追求快而快，項目的質(zhì)量才是最重要的。我們一期ERP上線時很快，用4個月的時間完成了兩個業(yè)務公司主營業(yè)務和全系統(tǒng)的財務上線。其實在制定一系列的IT戰(zhàn)略時，我們并沒有把快速上線作為一個目標，最初制定的時間是六到七個月。

而對實施商來說，他們才會要求快速，因為工期縮短對節(jié)省人力、物力成本是有好處的。對甲方來說，保證工期或者縮短工期當然是很重要的，但絕不是最重要的，我更關(guān)注的是實施方案與業(yè)務的切合度、匹配度、用戶對項目實施的滿意度等。

北京醫(yī)藥集團有限責任公司信息部經(jīng)理王鑫彥：在一定條件下可行。大家都知道，項目的時間、范圍、質(zhì)量具有此消彼長的平衡關(guān)系，縮短項目時間的方法可以歸結(jié)為兩種：并行和趕工，均影響項目的范圍、質(zhì)量、成本。也就是說，加快實施會打破原有的項目節(jié)奏，使企業(yè)承擔相應的新增風險與成本。因此，除非有特殊要求，ERP項目的實施不應加速。

中歐國際工商學院信息中心主任薛東明：我的觀點同樣是肯定的。因為企業(yè)在花費了巨大顯性投入和隱形投入以后，對回報的期望是急切的，特別是當企業(yè)管理層之前沒有使用ERP系統(tǒng)的經(jīng)驗時，這種期望尤為突出。他們往往會要求快速實施ERP系統(tǒng)。

哪些因素決定企業(yè)會采用快速實施ERP？

駱學農(nóng)：快速實施ERP中的“快速”，一是指上線時間相對短，一是指上線簡化版ERP。我對后者解釋一下，對信息化的認識，企業(yè)里會存在兩種極端，一種是漠不關(guān)心，認為信息化什么都解決不了；一種是認為信息化什么都可以解決。而快速實施ERP對這些情況是最有效的，可以樹立信心。一期采用快速上線是給大家信心，在大家對ERP的使用達到一定的滿意度時，在二期、三期時，根據(jù)項目的要求再精化和細化。

王鑫彥：我覺得決定企業(yè)采用快速實施ERP的因素可能比較多，實際上可以劃分為戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)兩個層面的因素，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、與之對應的IT戰(zhàn)略及其實施策略相關(guān)，并應考慮企業(yè)對風險、成本的承受能力等限制性因素。如果決定快速實施ERP的因素與上述內(nèi)容無關(guān)，則可能是企業(yè)內(nèi)控存在失效環(huán)節(jié)的原因?qū)е碌摹?BR>
薛東明：我認為主要有兩種因素，一種是企業(yè)信息化基礎(chǔ)差，為了短期內(nèi)達到提升管理的目的；另外的情況是當企業(yè)管理者沒有體驗過ERP的功效，快速實施能盡快看到效果，會給管理者和企業(yè)員工更多的信心。實際的案例中，許多企業(yè)用戶沒有接觸過信息化時，提不出自己的合理需求。為了讓他們更好地理解ERP系統(tǒng)、看到信息化效果、樹立對信息化信心，企業(yè)就需要采取快速實施這種遞進的辦法。

如何定義快速實施ERP？有沒有相關(guān)標準或者流程？

駱學農(nóng)：快速實施ERP沒有關(guān)鍵或者標準流程，但是有相關(guān)的方法論，關(guān)鍵還是管理和協(xié)調(diào)的問題。快速實施ERP的時間是跟規(guī)模相關(guān)的，但不論怎樣的企業(yè)規(guī)模，能否做到財務的統(tǒng)一核算和標準化是最重要的。另外能否快速實施ERP，與人員對信息化的理解有關(guān)，時間上也取決于信息化水平最差的那家公司，也就是“短板效應”或“木桶原理”。由于實施過程會影響到業(yè)務人員和財務人員的正常工作，所以信息化是一把手工程，ERP能否快速實施與執(zhí)行力度關(guān)系密切，包括相關(guān)的獎懲制度的執(zhí)行。

王鑫彥：我認為快速實施ERP更多地表現(xiàn)在項目范圍的界定上，項目范圍不同，項目時間也不相同。定義ERP項目的實施時間，離不開項目范圍、質(zhì)量、成本的確定。

薛東明：通常實施ERP需要半年、一年時間不等，這與企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務復雜度、對ERP的需求程度等有關(guān)系，這是一個相對概念。因此，快速實施ERP也是個相對概念。

影響快速實施ERP的因素有哪些？有何關(guān)鍵流程？
　
駱學農(nóng)：我認為在項目管理中有三個維度：時間、成本和質(zhì)量。在快速實施ERP項目時，一定要在這三方之間找到平衡點，片面地追求任何一方，都會使項目不成功，或者質(zhì)量不理想。

如果企業(yè)真想快速實施ERP，就采用標準功能，不要二次開發(fā)或者少用二次開發(fā)。但這要結(jié)合企業(yè)的業(yè)務實際和管理實際，企業(yè)能否接受標準功能，或者項目組能否嘗試讓企業(yè)接受標準功能。這也能使項目實施周期大大縮短和減少成本。因為二次開發(fā)增加工作量，同時增加時間。

第三，選擇實施商時一定要找有實施經(jīng)驗和行業(yè)實施背景的企業(yè)，若是實施商對企業(yè)所處的行業(yè)不了解，實施周期肯定很長。反之實施商對行業(yè)很熟悉，甚至其以前所做過的歷史客戶的實施方案與自己的企業(yè)在業(yè)務類型及管控模式上很相似，這將會大大提高項目的實施進度。許多問題盡管是在實施階段出現(xiàn)，但實際上還是選型問題。

王鑫彥：由于快速實施ERP多表現(xiàn)為項目范圍的界定，那么其內(nèi)部關(guān)鍵影響因素，除了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、IT戰(zhàn)略及策略外，最核心的是基準業(yè)務需求的確定。外部因素中，有豐富經(jīng)驗、充足人力資源的實施商是非常重要的。

薛東明：我認為從項目來說有寬度和深度兩個維度。寬度就是可以減少模塊，有些不重要的模塊暫時可以先不上，范圍就會減小；深度就是項目功能可以分得很細，可以先實施重要的功能，暫緩次要的功能。對項目進行裁剪，減少相對不重要的部分，從而減少實施的工作量。例如，采購管理中可以先完成生產(chǎn)性采購流程，簡化處理非生產(chǎn)采購部分。

從實施范圍上，盡可能標準化，避免客戶化。流程設(shè)計盡可能避免二次開發(fā)，要先實行標準化，以后再進行個性化和優(yōu)化，節(jié)省上線時間。

如何實現(xiàn)快速實施ERP并有效降低實施風險？

駱學農(nóng)：我認為快速實施ERP，首先與項目的執(zhí)行力度有關(guān)。作為任何信息化項目，如果領(lǐng)導很重視，相應的獎懲制度能很快落實；其次，與項目實施的策略有關(guān)，有的公司財務采用新、舊財務系統(tǒng)并行的方式，但我們認為并行的方式并不太合適�，F(xiàn)在的軟件精細度比以前高很多，新舊軟件無法對比，管理要求也不一樣。因此，我們采用直接切換。

第三，從項目管理上看與CRP（Conference Room Pilot，會議室導航） 這種實施方法論有關(guān)。CRP是一種快速實施的方法論，即盡快建立一個原型模型，讓大家看有無不合理的地方，通過幾輪CRP之后，再真正實施。第一輪CRP是看標準軟件所具備的功能，這也是個培訓的過程；第二輪CRP，是把大家提出來的個性需求、改進方案等非標準流程演示的需求，通過系統(tǒng)配置揉合到業(yè)務流程中，同時把定制化開發(fā)的流程收集上來，交給實施方開發(fā)；第三輪CRP中加入二次開發(fā)的內(nèi)容，并進一步優(yōu)化。這也叫做快速原型法，通過搭建實際的模型讓人看，來縮短需求和實際操作的距離。這個過程解決的是談不清需求、談不透需求、談不全需求的情況，真正解決需求和實際流程相匹配的問題，盡量縮短把握精度、力度、完整度的過程。大家對這種方法的叫法不一，但這是解決因為需求的不明確而浪費時間的有效辦法。

王鑫彥：項目實施風險的控制，主要包括在項目期間關(guān)注如下工作流程：項目范圍及變更控制、風險管理、需求控制等。

薛東明：降低風險的關(guān)鍵是找好的實施團隊�？焖賹嵤�對項目經(jīng)理的要求很高，要求他對系統(tǒng)的理解和企業(yè)的業(yè)務理解都必須透徹，能得心應手地把握項目。

企業(yè)在什么情況下不能采用快速實施ERP的方式？

駱學農(nóng)：我覺得一般實施ERP用七八個月的時間都屬正常。因為時間的拖延造成的項目在時間上的不可控，確實需要關(guān)注，項目實施不能為了快而快，但也不能拖時間，實施ERP超過一年是有問題的，就會造成項目泥潭。這就像微笑曲線，到一定的時間項目的人心散了，信心就沒有了。因此，是否快速實施主要看企業(yè)對信息化的期望值在哪里。

王鑫彥：每一個范圍、成本確定了的項目，其項目時間隨即確定，這是項目管理的客觀規(guī)律。如果以時間為關(guān)鍵績效指標，那么在范圍、成本乃至相關(guān)風險方面的承受能力，決定了企業(yè)是否可以采用快速實施ERP的方式。

薛東明：對企業(yè)沒有要求，其實越是信息化程度差的企業(yè)，就越需要這種實施方式，關(guān)鍵是企業(yè)能找到內(nèi)行的人幫他做實施。我認為快速實施ERP也是一種策略。對管理基礎(chǔ)差的企業(yè)采用這種方式，收效明顯。而信息化管理較好的企業(yè)，實施周期本身就比較短，反而不需要這種方式。

例如，在收購信息化水準較差的企業(yè)后，由于人員信息化基礎(chǔ)較差，可以先做一個標準流程，如財務、銷售、采購很重要，生產(chǎn)部分可以先放一放，等到3個月時前面重要的模塊上線使用后，他們對流程和系統(tǒng)能夠比較理解后，再根據(jù)他們所提的需求做一些微調(diào)、優(yōu)化。這樣項目很快就會完成，同時這種狀況下的企業(yè)，要求操作流程盡可能簡潔，實施快速，給管理者帶來有效的管理信息和工具。但是應該指出的是，這種做法整個的工作量是不會減少的。

成功快速實施ERP有何秘訣？

駱學農(nóng)：我認為快速實施重要的是控制好需求，采用標準化實施，至少能保證在實施時不會掉入項目泥潭。其實快速實施只是一種提法，ERP實施5?10個月都很正常，超過1年要警惕�？傊�，實施ERP一定要保持時間、成本和質(zhì)量之間的平衡，盡量避免掉入項目泥潭。

為了成功上線，對有些功能一定要有取舍。實施的效果不同，不是軟件本身的問題，不同的公司實施效果與企業(yè)內(nèi)部信息化文化和領(lǐng)導對信息化的理解重視程度密切相關(guān)。

快速實施的方法由于項目的不同而不同，一般一期主要目的是盡快成功上線，保證成功使用，給大家以信心，有些功能采用標準化功能，某些特殊的管控功能可以置后。而二期、三期時就要做精做優(yōu)了。因為，這時大家對系統(tǒng)的期望值和滿意度都到了相對合理的水平，對軟件的認識比較實際、客觀、到位，適合對項目進行精化和優(yōu)化。

一般一期不會有風險管理，而后期會加入這些。例如我們ERP一期實際用了4個月，而三期主要是做項目模塊功能的優(yōu)化、人性化，計劃時間是用6個月，保證項目的滿意度進一步提高，對信息化有信心，這也是一種策略。也就是說，在項目的落地階段盡量快速，在項目的優(yōu)化、深化階段要精和優(yōu)為主，對一期實施要做進一步的優(yōu)化或微調(diào)。每個企業(yè)都可以快速實施ERP，主要是看IT規(guī)劃和IT目標是否一致，這也跟選型和實施商有關(guān)。

王鑫彥：具體而言，這個問題的核心就是需求控制。ERP不是簡單的現(xiàn)有業(yè)務模式自動化，對業(yè)務流程的改進是必然的和無可避免的，需要平衡好需求的個性化與標準化。

薛東明：我認為，快速實施ERP主要是對把握項目的實施人要求比較高，他做出的決定必須是合理和可行的。實施者如果有經(jīng)驗和能力，就能對系統(tǒng)合理規(guī)劃，能將真正重要的模塊先實施�？傮w來說，ERP的實施是個過程，快速實施不等于走捷徑，但是可以幫助企業(yè)減少等待的痛苦，企業(yè)因而能盡快得到投資的回報。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標題：CIO大討論：快速實施ERP是否可行？

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/1083931288.html