如果說哈默和錢皮的《企業(yè)再造》宣告了流程理論的正式誕生，那么隨著流程理論的迅速發(fā)展，我們對流程的理解也在不斷轉變。

    第一個轉變來自從流程重組到流程管理理念的轉變。在流程理論發(fā)展初期，其應用更多偏重于變革與再造。在實踐中人們意識到把流程本身作為一個管理對象進行生命周期管理更為重要，進而完成了從單純的流程重組BPR到流程管理BPM的認識跨越。

    第二個轉變是從狹義流程到廣義流程的轉變。即從單純的流程管理到以流程為導向的管理的轉變。很多企業(yè)在應用流程理論初期時，往往是為了流程而流程，結果往往會適得其反，不但沒取得實效，反而一度讓流程管理成了“過街老鼠人人喊打”。這讓很多流程專業(yè)學者深感困惑，但它也促使大家意識到流程管理的價值最核心的還是要解決業(yè)務問題取得實效。而要想解決業(yè)務問題，光靠流程管理這一種管理工具是遠遠不夠的，流程一定要整合其他管理工具，比如戰(zhàn)略、組織、績效、IT、人力資源等。而且，流程與其他管理工具的融合對流程理論本身的發(fā)展至關重要，比如流程審計、流程績效管理等都是企業(yè)需要不斷研究的新領域。

    第三個轉變是從單個流程到端到端流程管理的轉變。隨著流程理論在企業(yè)實踐中不斷深化，端到端流程管理的重要性逐漸被大家認識并接受。我們在為很多企業(yè)服務過程中，越來越多的企業(yè)家提出希望從端到端的視角來解決業(yè)務問題，雖然他們可能并不真正地清楚什么是端到端的視角，但他們會本能地表達出非常具象的需求：“我們有很多小而短流程，由各個部門以部門利益為導向分別制定，這樣流程出現(xiàn)了很多斷點和重復，甚至沖突的現(xiàn)象，為了避免這類現(xiàn)象的重復出現(xiàn)，我希望設計出更多大而長的流程”。

    隨著流程理論的日新月異，我們對流程管理的未來更加充滿信心。談及流程管理的未來發(fā)展所面臨的問題，我們從一些企業(yè)現(xiàn)象中便能管中窺豹，可見一斑。

    第一個現(xiàn)象就是流程管理職能正在被企業(yè)認可。越來越多的企業(yè)和組織已經(jīng)認識到設置流程管理專業(yè)職能的必要，甚至一些政府機構也已開始引入流程管理工具幫助管理組織內(nèi)部的流程。

    第二個現(xiàn)象是本人在給企業(yè)提供咨詢服務過程真切的體會：在與客戶高層及各部門做調(diào)研訪談時，我們常常問企業(yè)家：“你認為目前公司存在的核心問題是什么？”這時最有可能得到的答案就是有關部門的協(xié)同。用客戶的話來說就是：“各個部門都很能干，部門內(nèi)的事情也都能做得非常漂亮，但只要一涉及到跨部門協(xié)作，就什么事都做不成。”不知道您從這二個現(xiàn)象中體會到什么？在此我解讀為企業(yè)對協(xié)同的需求如饑似渴。

    科層制對于組織的重要性毋庸置疑，而且這種模式對組織運作專業(yè)分工及決策系統(tǒng)的價值至今無可替代。而當現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展對組織提出更直接的，組織要具備以客戶為導向提供端到端的服務能力的要求時候，科層制就顯得無能為力，在這類組織橫向溝通方面的問題既是科層制的局限所在，也是眾多企業(yè)深感困惑之處，但這恰恰是流程管理所擅長的。如果說企業(yè)管理重在研究縱向決策和專業(yè)分工的話，那么未來企業(yè)管理研究的重心將轉向橫向協(xié)同。這對流程管理理論的發(fā)展是個好消息，從這個角度，流程管理對組織發(fā)展的重要性將在未來日益凸顯出來。

    雖然看好流程管理理論的發(fā)展，但我同時對流程管理在目前中國企業(yè)中的發(fā)展現(xiàn)狀仍然感到憂心。因為即使越來越多的企業(yè)認可流程管理的價值并制定或已經(jīng)實施了流程推行計劃。但對流程的認識和實施思路方面仍普遍存在很多誤區(qū)，因為流程管理在國內(nèi)的發(fā)展仍處于初級階段，企業(yè)并沒有能真正理解流程管理的價值，也沒有掌握流程管理推廣的方法。

    目前，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)流程管理工作仍處于基本理念宣傳和顯性化流程的初級階段，以價值為導向的流程管理機制并沒有成功地建立起來。其中的原因是多方面的：

    首先，有些企業(yè)特別是國有企業(yè)流程管理工作多是由自上而下的行政行為推動，最終也多以短期陣風運動和政績工程結束，我們稱之為假流程運動；

    其次，流程管理團隊缺乏對流程價值的理解，流程管理本質上是業(yè)務管理，所以要求企業(yè)圍繞業(yè)務及價值產(chǎn)出推行流程工作，但很多企業(yè)流程管理團隊還把自己定位于管理流程文件，而沒圍繞業(yè)務本身及組織優(yōu)化開展，甚至沒意識到深入業(yè)務一線的必要性，如剛才案例所提到的，流程管理專業(yè)團隊總是希望別人自覺自發(fā)完成，缺乏對自身角色的準確定位；

    最后，流程管理準確地說是以流程為主線的管理，所以流程管理工作應該是組合拳，要結合各種管理手段才能發(fā)力，比如結合組織、績效、IT技術、供應鏈等管理工具，所以一味在公司內(nèi)部推行純粹的專業(yè)流程管理工作時容易得不到業(yè)務部門認可，其緣由就在此。

    流程管理理論之于組織的重要性會越來越高，但能否快速帶來價值這個問題值得所有流程管理從業(yè)者重新審視自身定位。企業(yè)家們需要更加務實、更加主動、以客戶導向去服務企業(yè)內(nèi)部客戶，摒除專業(yè)，以價值為導向推動流程優(yōu)化工作是流程管理方法在組織內(nèi)成功生根發(fā)芽的必由之路。請記住，只有公司高層及業(yè)務部門能從流程管理工作上受益，流程文化才能真正在企業(yè)生根發(fā)芽，流程管理專業(yè)團隊的成功也是因企業(yè)流程運動的成功才能獲得的成功。

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