如果把企業(yè)比喻為一輛馬車，那么營銷和研發(fā)就是馬車的兩個(gè)輪子。但我們看到，中國企業(yè)“研發(fā)”輪子依然是那么的弱小，以至于企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，甚至下滑或陷入困境。在“世界工廠”的喧囂中，我們看到國內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)的薄弱不僅是單一環(huán)節(jié)的薄弱，而是從核心技術(shù)、子系統(tǒng)/零部件、產(chǎn)品平臺(tái)到最終產(chǎn)品整個(gè)鏈條都薄弱，當(dāng)然越是到底層（如核心技術(shù)）越薄弱。
難道是國內(nèi)企業(yè)不重視產(chǎn)品研發(fā)嗎？過去中國企業(yè)確實(shí)對(duì)研發(fā)重視不夠�，F(xiàn)在，應(yīng)該說國內(nèi)絕大多數(shù)技術(shù)型和制造型企業(yè)已經(jīng)越來越重視研發(fā)了。但重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢(shì)的前提，除此之外，企業(yè)還有太多的工作要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)。
曾經(jīng)以“手機(jī)、Call機(jī)、商務(wù)通，一個(gè)也不能少”而享譽(yù)全國的恒基偉業(yè)公司，由于沒有持續(xù)不斷地推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的新產(chǎn)品，現(xiàn)在已經(jīng)很難喚起人們的記憶了。局外人認(rèn)為公司沒有新產(chǎn)品，肯定是企業(yè)研發(fā)投入不夠，事實(shí)上相對(duì)于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年僅北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。為什么這么一個(gè)龐大的研發(fā)隊(duì)伍，不能面對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)？答案在于研發(fā)管理和研發(fā)能力。
同恒基偉業(yè)一樣，國內(nèi)大多數(shù)致力于產(chǎn)品研發(fā)的企業(yè)在研發(fā)管理上困難重重：諸如缺乏明確和前瞻性的研發(fā)規(guī)劃、跨部門協(xié)作困難、缺乏有效的結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程和項(xiàng)目管理、產(chǎn)品質(zhì)量管理尤其薄弱、不重視技術(shù)積累和平臺(tái)建設(shè)以及缺乏有效的研發(fā)人員的考評(píng)和激勵(lì)措施等問題正困擾著國內(nèi)企業(yè)。
那么，企業(yè)應(yīng)該建立什么樣的研發(fā)管理體系呢？
IPD—系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案
在國內(nèi)企業(yè)中，在研發(fā)管理方面做出努力的當(dāng)然不僅有華為、中興、海爾、聯(lián)想、方太等領(lǐng)先企業(yè)。事實(shí)上，很多企業(yè)在研發(fā)管理上都在進(jìn)行積極的探索。
一家電力自動(dòng)化設(shè)備的公司了解到產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)該按照產(chǎn)品線和資源線交叉來運(yùn)行，于是根據(jù)教科書上的說明建立了矩陣組織結(jié)構(gòu)，并據(jù)此進(jìn)行了部門和人員分工，規(guī)定了各自的職責(zé)和工作程序，然后希望產(chǎn)品線部門努力開發(fā)產(chǎn)品，資源部門專注于資源建設(shè)。但運(yùn)行半年后，產(chǎn)品線和資源線矛盾重重，項(xiàng)目管理更加混亂，研發(fā)人員無所適從，只好又回復(fù)到原來的組織模式。
一家通信設(shè)備制造商在同西門子公司合作時(shí)引進(jìn)了西門子的全套產(chǎn)品開發(fā)流程，如獲至寶地在公司內(nèi)推廣。兩年下來，開發(fā)活動(dòng)確實(shí)規(guī)范了不少，但產(chǎn)品開發(fā)人員不關(guān)注市場(chǎng)、跨部門協(xié)作困難、合格研發(fā)人力資源不足、產(chǎn)品質(zhì)量失控等問題并沒有好轉(zhuǎn)。
在以上案例中，并不是矩陣結(jié)構(gòu)不好、西門子的產(chǎn)品開發(fā)流程不好。根本上說，管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，研發(fā)管理當(dāng)然也不例外。企業(yè)的錯(cuò)誤在于沒有采取配套的措施，實(shí)施系統(tǒng)化的解決方案。
其實(shí)，管理界和企業(yè)界從上個(gè)世紀(jì)90年代初就在尋求系統(tǒng)性的研發(fā)管理解決方案。1992年，IBM公司遭受了巨大的經(jīng)營挫折，年虧損額高達(dá)近80億美元。為了擺脫經(jīng)營困境，IBM實(shí)施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。在研發(fā)管理方面，IBM系統(tǒng)引進(jìn)了PACE（Product And Cycle Excellence，即產(chǎn)品及周期優(yōu)化法，是美國PRTM公司提出的一套系統(tǒng)性的研發(fā)管理思想和方法），并獲得了巨大的成功。從1993年到1998年總共節(jié)省了120億美元的費(fèi)用，硬件開發(fā)時(shí)間從4年下降到16個(gè)月，并總結(jié)出了一套行之有效的產(chǎn)品開發(fā)模式——集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD：Integrated Product Development）。
應(yīng)該說，IPD是一套領(lǐng)先的、成熟的產(chǎn)品開發(fā)的管理思想、模式和方法。系統(tǒng)化的管理體系應(yīng)該包括思想、模式和方法三個(gè)層次，對(duì)IPD的理解也應(yīng)從這三個(gè)層次來看。
首先，IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的思想。它的核心思想體現(xiàn)在6個(gè)方面：1.開發(fā)是一項(xiàng)投資決策：IPD強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析和管理，優(yōu)化投資組合，將資源用于最有前途的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和產(chǎn)品組合上；并在產(chǎn)品開發(fā)中設(shè)置階段性的投資決策評(píng)審點(diǎn)，及時(shí)砍掉無前途的項(xiàng)目。
2.基于市場(chǎng)的開發(fā)：IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。為此，IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)流程與市場(chǎng)管理流程有機(jī)集成，產(chǎn)品開發(fā)的第一步是正確定義市場(chǎng)需求和產(chǎn)品概念，開始就把事情做正確。
3.跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同：產(chǎn)品開發(fā)是一個(gè)跨部門的流程，必須有一個(gè)跨部門的小組對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，協(xié)同各項(xiàng)活動(dòng)，確保溝通、協(xié)調(diào)和決策的高效。
4.異步開發(fā)模式：將產(chǎn)品開發(fā)按照最終產(chǎn)品、平臺(tái)、子系統(tǒng)、技術(shù)分解為不同層次的任務(wù)，并行開發(fā)所有層次的任務(wù)。通過對(duì)每個(gè)層次的關(guān)注和面向市場(chǎng)的開發(fā)，快速、高效、不斷地推出具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。
5.CBB（Common Building Block）：即重用，在不犧牲差異性的情況下盡可能重用。CBB是實(shí)現(xiàn)異步開發(fā)的基礎(chǔ)和手段。當(dāng)產(chǎn)品是基于許多成熟的共享的CBB和技術(shù)搭建或集成而成的話，無疑產(chǎn)品的質(zhì)量、進(jìn)度和成本會(huì)得到更好的控制和保證。
6.在非結(jié)構(gòu)化和過于結(jié)構(gòu)化當(dāng)中找到平衡：產(chǎn)品開發(fā)是復(fù)雜的，因?yàn)楫a(chǎn)品開發(fā)人員必須完成成千上萬項(xiàng)活動(dòng)，而這些活動(dòng)涉及到方方面面、各個(gè)部門，如何協(xié)調(diào)這些活動(dòng)便成為極其復(fù)雜的工作。為了能管理好這些龐大而復(fù)雜的活動(dòng)，產(chǎn)品開發(fā)過程必須成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的過程。
但產(chǎn)品開發(fā)流程不同于生產(chǎn)流程，具有相對(duì)的不確定性，理想的生產(chǎn)是拷貝，產(chǎn)品開發(fā)是有限度的創(chuàng)新，IPD流程也應(yīng)該是有限度的結(jié)構(gòu)化。不能規(guī)定得太死、太細(xì)。
其次，IPD是一個(gè)完整的、可操作的產(chǎn)品開發(fā)模式。
所謂模式，就是系統(tǒng)要素的有機(jī)組合方式。產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)包括了很多要素或組成部分，IPD按照如下框架對(duì)這些要素進(jìn)行組合。
IPD的框架可以概括為兩個(gè)跨部門團(tuán)隊(duì)（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成組合管理團(tuán)隊(duì)和PDT，Product Development Team，產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)）、兩大流程（即市場(chǎng)管理流程和IPD流程）和一系列的要素。這些要素可以歸納為跨部門團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化流程、一流的子流程、考評(píng)、IPD工具幾個(gè)方面。根據(jù)這一框架，IPD提供了一整套運(yùn)作機(jī)制（如IPMT決策機(jī)制、PDT組織運(yùn)作機(jī)制），并展開為分層次的業(yè)務(wù)流程，直到細(xì)化為操作指南和模板。所以，IPD作為一種產(chǎn)品開發(fā)模式是非常完整和具有很強(qiáng)的可操作性的。
第三，IPD集成了多個(gè)最佳實(shí)踐（Best Practice）的方法，是一套方法集。主要包括7個(gè)方面的方法論：
（1）客戶需求分析：$APPEALS，從8個(gè)方面對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行客戶需求定義和產(chǎn)品定位
（2）投資組合分析：如SPAN（戰(zhàn)略定位分析）和FAN（財(cái)務(wù)分析）
（3）衡量標(biāo)準(zhǔn)：一套從商業(yè)（市場(chǎng)）角度來看的衡量指標(biāo)，如：投資效率，新產(chǎn)品收入比率，被廢棄的項(xiàng)目數(shù)，TTM，TTP（產(chǎn)品盈利時(shí)間），CBB等
（4）跨部門團(tuán)隊(duì)：如核心小組法（PDT）
（5）結(jié)構(gòu)化流程：IPD流程是分層的、分階段的、并由子流程支撐的結(jié)構(gòu)化流程
（6）項(xiàng)目和管道管理：對(duì)單個(gè)項(xiàng)目的管理以跨部門的團(tuán)隊(duì)和結(jié)構(gòu)化的流程為基礎(chǔ)，并通過制定一個(gè)全面的計(jì)劃來實(shí)施、協(xié)調(diào)和監(jiān)控；管道管理是根據(jù)公司業(yè)務(wù)策略對(duì)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡的過程
（7）異步開發(fā)及CBB：產(chǎn)品開發(fā)的各種方法集成到異步開發(fā)模式中，在CBB的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的快速和高效在美國，IPD作為業(yè)界最佳的產(chǎn)品開發(fā)模式已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)同。
SEI（軟件工程研究院，Software Engineering Institute）對(duì)IPD作了標(biāo)準(zhǔn)的定義：IPD是一種面向客戶需求，將貫穿產(chǎn)品生命周期的活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)方法。美國不少高校還專門開設(shè)了IPD的課程。IPD包涵的思想、模式和方法是理論與實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，必將具有巨大的生命力。
IPD在中國企業(yè)的實(shí)踐
IPD自1998年登陸國內(nèi)，至今已經(jīng)走過了6個(gè)年頭。與很多流行一時(shí)的管理概念或模式不同，IPD沒有華麗的外表，但正默默地改變著國內(nèi)企業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀。
華為公司是第一家引進(jìn)和實(shí)施IPD，也是受益最大的國內(nèi)企業(yè)。筆者有幸在華為參與了IPD的引進(jìn)工作。記得在99年初IPD項(xiàng)目的啟動(dòng)會(huì)議上，咨詢方——IBM的項(xiàng)目經(jīng)理說：“IPD將優(yōu)化華為公司的整體運(yùn)作！”當(dāng)時(shí)我將信將疑，但幾年下來，IPD確實(shí)幫助華為建立了世界級(jí)的研發(fā)管理體系，并優(yōu)化了華為公司的整體運(yùn)行。
其實(shí)，從98年初，華為就開始自己摸索實(shí)施IPD，取得了一定的經(jīng)驗(yàn)，但走了很多彎路。當(dāng)時(shí)，華為組織了項(xiàng)目組（主要由一批MBA構(gòu)成），要求他們?cè)O(shè)計(jì)出行之有效的解決方案。為了避免被打擾，專門為他們?cè)谝婚g酒店配備了辦公室。最后，項(xiàng)目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施，期望公司研發(fā)從此按照IPD模式來運(yùn)行。
華為按照新的方案調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，基于IPD的研發(fā)流程和項(xiàng)目管理體系也在各產(chǎn)品線推行。看起來各項(xiàng)目組開始按照IPD模式運(yùn)作了，也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，然而，效果并不象人們預(yù)期的那樣。該次變革遭到很多人的抱怨，有人認(rèn)為，此次變革，不僅沒有很好的解決原有問題，同時(shí)又產(chǎn)生了不少新的問題，也有人認(rèn)為，新的流程占去了他們過多的時(shí)間而沒有效率，還有人因?yàn)樾碌墓ぷ鞣绞诫y以適應(yīng)而不滿。其中以下問題尤為突出：首先，變革后的PDT從結(jié)構(gòu)上看并不是一個(gè)真正的PDT，并沒有貫穿產(chǎn)品開發(fā)的全過程，PDT經(jīng)理也沒有充分授權(quán)。PDT成員大部分來自研發(fā)，生產(chǎn)和服務(wù)方面還正在逐步參與，市場(chǎng)方面目前只有一個(gè)接口人，而且這個(gè)接口人本身又可能忙于其他事情，對(duì)于PDT的市場(chǎng)牽引指導(dǎo)作用很少或者信息不明確，有時(shí)甚至誤導(dǎo)。該公司的PDT基本上還是處于以技術(shù)為導(dǎo)向的狀態(tài)，離市場(chǎng)、用戶需求為導(dǎo)向的目標(biāo)還有較大差距。
其次，新轉(zhuǎn)變過來的各個(gè)部門、各個(gè)職位的職責(zé)沒有很好的定義清楚，同時(shí)也缺乏合理有效的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。實(shí)際運(yùn)作中有時(shí)候不但沒有提高效率，反而使效率降低。最突出的一點(diǎn)就是產(chǎn)品線與資源線之間的關(guān)系沒有很好地定義清楚和理順。PDT并沒有獲得真正的項(xiàng)目預(yù)算，PDT經(jīng)理無法通過經(jīng)濟(jì)杠桿來調(diào)動(dòng)資源，而是通過協(xié)調(diào)或行政手段從資源部門去爭(zhēng)取資源。
另外，大多數(shù)PDT經(jīng)理來自研發(fā)部門，技術(shù)比較好，但在管理方面缺乏相應(yīng)的培訓(xùn)或缺乏管理方面的技能。同時(shí)由于個(gè)人業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)方面的局限性，他們?cè)谔幚韱栴}時(shí)習(xí)慣于以技術(shù)為導(dǎo)向，不太注意站在市場(chǎng)、用戶角度去考慮產(chǎn)品開發(fā)。包括一些PDT經(jīng)理在內(nèi)的PDT成員都比較年輕，缺乏全流程開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，在參與PDT工作之前缺乏全面深入的培訓(xùn)，普遍缺少正規(guī)PDT運(yùn)作所需的技能，尤其是項(xiàng)目管理、跨部門溝通方面的技能。
在研發(fā)流程方面，對(duì)研發(fā)全過程考慮得不是很全面，流程在實(shí)際運(yùn)作中存在很多不合理的地方，如流程的整體架構(gòu)和層次不清晰，主流程和子流程之間脫節(jié)，流程之間的關(guān)系不順暢。在流程的實(shí)際運(yùn)作中，職能部門扮演的角色比產(chǎn)品線要重要得多，造成人為割裂流程，如研發(fā)流程，中試流程，生產(chǎn)流程等等，這種隨組織結(jié)構(gòu)而制定的各種流程之間的接口松散，出現(xiàn)有些問題沒人管，有些問題多方管的現(xiàn)象，在這些接口上PDT要做大量的協(xié)調(diào)、溝通工作，浪費(fèi)大量的人力、物力。
后來，華為經(jīng)過分析認(rèn)為，不能再閉門造車，需要請(qǐng)老師來幫忙。于是華為決定請(qǐng)IBM作為咨詢方來幫助解決問題。
根據(jù)IBM咨詢的方法論，華為IPD項(xiàng)目劃分為關(guān)注、發(fā)明和推行三個(gè)階段。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的“松土”工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。發(fā)明階段的主要任務(wù)是方案的設(shè)計(jì)和選取三個(gè)試點(diǎn)PDT，并教練試點(diǎn)PDT按IPD進(jìn)行運(yùn)作。推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有的項(xiàng)目。
IPD在華為的實(shí)施是艱難的，不僅因?yàn)镮PD牽涉的面很大，而且華為規(guī)模大、產(chǎn)品線寬、系統(tǒng)復(fù)雜、技術(shù)含量高。但華為總裁任正非先生高瞻遠(yuǎn)矚：“IPD關(guān)系到公司未來的生存與發(fā)展！各級(jí)組織、各級(jí)部門都要充分認(rèn)識(shí)到它的重要性。”通過“削足適履”來穿好“美國鞋”的痛苦，換來的是系統(tǒng)順暢運(yùn)行的喜悅。而華為總結(jié)出來的“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的經(jīng)驗(yàn)，也成為了企業(yè)紛紛效仿的系統(tǒng)實(shí)施原則。
除了華為以外，中興、康佳集團(tuán)、方太、夏新電子、許繼電氣、優(yōu)特科技、金發(fā)科技、勝利股份等國內(nèi)企業(yè)都實(shí)施了完整的IPD解決方案，并取得了預(yù)期的效果。而實(shí)施了IPD部分模塊或者通過參加研發(fā)管理方面的培訓(xùn)而引進(jìn)IPD思想的企業(yè)在國內(nèi)估計(jì)已經(jīng)超過了300家。
方太公司在2003年4月啟動(dòng)了IPD實(shí)施項(xiàng)目，在我們的幫助下設(shè)計(jì)了一整套IPD解決方案，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、IPMT和PDT運(yùn)作模式、研發(fā)流程及相應(yīng)操作指南和摸板、CBB規(guī)劃及流程、研發(fā)人力資源管理。
IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之一是思想觀念的改變。在方太I(xiàn)PD項(xiàng)目中，聯(lián)合項(xiàng)目組在培訓(xùn)和宣傳方面花了大量的時(shí)間和精力。正如IBM前CEO郭士納1996年7月12日對(duì)IBM全體員工說：“整個(gè)IPD重整至關(guān)重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去學(xué)習(xí)。我的意思是說，這個(gè)公司的每個(gè)人……都需要熟悉IPD.我們準(zhǔn)備根據(jù)這個(gè)流程來經(jīng)營公司。”IPD項(xiàng)目實(shí)施確實(shí)需要進(jìn)行全公司范圍內(nèi)的培訓(xùn)、宣傳和溝通，使相關(guān)部門及員工都了解IPD的思想和方法。
IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之二是組織和流程的切換。以方太項(xiàng)目為例，要將各部門參與產(chǎn)品開發(fā)的組織模式、角色和職責(zé)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，同時(shí)需要改變?nèi)藛T的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目要在盡量不影響其進(jìn)度和質(zhì)量的前提下逐步過渡到新的流程，這就像在高速飛行的飛機(jī)上換引擎，其難度可想而知。
截止2004年11月30日，方太同時(shí)在線產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目為43個(gè)，2003年同期不到15個(gè)，而研發(fā)人員增加不到20%.2004年項(xiàng)目按時(shí)完成率為80%，平均研發(fā)周期比2003年縮短了近50%.方太的實(shí)踐顯示了IPD為企業(yè)帶來的巨大收益。
筆者在國內(nèi)推廣IPD的過程中，一些人士經(jīng)常質(zhì)疑IPD的適用性，以為IPD只適用于象IBM、華為這種大企業(yè)。其實(shí)不然，IPD是總結(jié)了產(chǎn)品研發(fā)各方面的優(yōu)秀理論和實(shí)踐而形成的，是業(yè)界最佳產(chǎn)品開發(fā)方法的集合。所以，IPD思想和方法具有普遍的適用性，而且它具有集成性和系統(tǒng)性的優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)然，IPD也不是萬能的唯一的研發(fā)管理系統(tǒng)。研發(fā)管理的思想和方法一直在不斷發(fā)展，IPD也是研發(fā)管理發(fā)展過程中的管理模式之一。筆者認(rèn)為，企業(yè)在追求研發(fā)管理進(jìn)步的進(jìn)程中，采用什么樣名字的研發(fā)管理模式并不重要，關(guān)鍵在于采用系統(tǒng)性的解決方案。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺(tái)是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊(yùn)涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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本文標(biāo)題：產(chǎn)品研發(fā)管理的系統(tǒng)解決方案
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