1號(hào)店：電商供應(yīng)鏈的道術(shù)法
4月初，1號(hào)店水果品類上線，標(biāo)志其開始試水生鮮食品領(lǐng)域。此前，該領(lǐng)域一直被視為電商禁忌，生鮮難以保存，運(yùn)輸損耗極大，僅此兩點(diǎn)就逼退了多家財(cái)大氣粗的巨頭。而敢于嘗鮮者，要么是順風(fēng)這樣，天生的供應(yīng)鏈大玩家，要么是易果、正大這樣，細(xì)作生鮮的老玩家。但在1號(hào)店看來(lái)，自己已有不輸于他們的供應(yīng)鏈管理，當(dāng)然可以在生鮮品類里趟一趟深淺。
而1號(hào)店的供應(yīng)鏈水平之高，連號(hào)稱零售供應(yīng)鏈之王的沃爾瑪也為之側(cè)目。去年末，沃爾瑪宣布控股1號(hào)店。發(fā)布會(huì)上，沃爾瑪全球電子商務(wù)CEO尼爾·阿什就說(shuō)道：“選擇投資1號(hào)店，是因?yàn)榭春盟懈?jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。”
去年，1號(hào)店的銷售額增長(zhǎng)1.5倍，達(dá)67億元，商品數(shù)量擴(kuò)張10倍，超過(guò)12萬(wàn)種，完成從“小而美”到“大而全”的蛻變。同期，1號(hào)店總運(yùn)營(yíng)成本卻下降了37%，每單倉(cāng)儲(chǔ)成本降低了50%。經(jīng)過(guò)幾年努力，商品庫(kù)存周轉(zhuǎn)也從原來(lái)的50多天下降到現(xiàn)在的20多天。
“這拼得就是內(nèi)功。”1號(hào)店CTO韓軍告訴記者，他是隨董事長(zhǎng)于剛、CEO劉峻嶺共創(chuàng)1號(hào)店的元老，也是其供應(yīng)鏈系統(tǒng)的策劃人和建設(shè)者。在他眼中，電商的供應(yīng)鏈玩的都是技術(shù)活，誰(shuí)有前瞻性，會(huì)平衡用戶體驗(yàn)與成本，明白如何優(yōu)化模塊，誰(shuí)就能夠走在行業(yè)前列。
前瞻之道
2007年，PPG正如日中天，韓軍判斷電商將成為新潮流，他開始醞釀離開正大集團(tuán)，轉(zhuǎn)投創(chuàng)業(yè)大潮。一次聚會(huì)中，他在朋友的介紹下認(rèn)識(shí)了于剛、劉峻嶺，兩人十分看重韓軍的技術(shù)背景，就這樣，三人一拍即合，韓軍成為1號(hào)店的1號(hào)員工。
“就電商而言，IT系統(tǒng)決定著整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作。”韓軍說(shuō)道。之前，設(shè)計(jì)過(guò)比較購(gòu)物網(wǎng)站，經(jīng)營(yíng)過(guò)企業(yè)ERP，他已經(jīng)將這些經(jīng)驗(yàn)放在心中發(fā)酵，很明確的是，要保證供應(yīng)鏈平穩(wěn)發(fā)展，就少不了前瞻性地設(shè)計(jì)一個(gè)柔性的系統(tǒng)。
所謂柔性，就是讓IT構(gòu)架有足夠的擴(kuò)展性。畢竟電商模式不斷推陳出新，社會(huì)化電商、移動(dòng)電商，不一而足。對(duì)應(yīng)的品類管理、庫(kù)存管理、客戶管理、財(cái)務(wù)管理等必須實(shí)時(shí)適應(yīng)這樣的變化。最好的辦法，就是將這些后臺(tái)管理系統(tǒng)整合到一起，構(gòu)筑標(biāo)準(zhǔn)接口，與銷售前臺(tái)對(duì)接。“從這種意義上來(lái)說(shuō)，最早的PC端1號(hào)店不過(guò)是與該接口對(duì)接的一條分支。”韓軍解釋。
2011年，于剛看到了韓國(guó)樂(lè)購(gòu)興起的地鐵購(gòu)物：消費(fèi)者可以用手機(jī)App掃描地鐵墻紙上的二維碼，下單購(gòu)買商品。于是，他第二天就召集骨干開會(huì)，不久成立無(wú)線事業(yè)部，3個(gè)月不到，“無(wú)限1號(hào)店”的虛擬貨架墻紙已經(jīng)遍布各大城市的地鐵、公交車站。
若按傳統(tǒng)模式，開展移動(dòng)購(gòu)物這項(xiàng)新業(yè)務(wù)，后臺(tái)各項(xiàng)管理需要分別與之適應(yīng)，調(diào)整后再各自對(duì)接，如此，至少耗費(fèi)半年時(shí)間。而1號(hào)店后臺(tái)集合成單一的標(biāo)準(zhǔn)接口，移動(dòng)購(gòu)物界面只需與之對(duì)接，整個(gè)供應(yīng)鏈管理就順暢了，“無(wú)論是手機(jī)訂單，還是PC訂單，并入一個(gè)訂單池，后臺(tái)一并處理、流轉(zhuǎn)，僅有的差別是，訂單會(huì)被標(biāo)明自何處，用于統(tǒng)計(jì)分析。”韓軍告訴記者。也就是說(shuō)，即便以后有了2號(hào)店、3號(hào)店的新業(yè)務(wù)，只要與該接口對(duì)接，后臺(tái)的供應(yīng)鏈同樣可以毫不費(fèi)力地兼容。
有基于此，1號(hào)店才沒(méi)有步京東后塵——受困于業(yè)務(wù)模式變化，業(yè)務(wù)量激增，不得不冒著系統(tǒng)崩潰的風(fēng)險(xiǎn)，重構(gòu)后臺(tái)，滿足供應(yīng)鏈管理要求。反而，它可以對(duì)各種電商新模式迅速試錯(cuò)，可行，則加速融入，不可行，則立刻剪除。進(jìn)而平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)每年三位數(shù)的銷售增長(zhǎng)。
平衡之術(shù)
當(dāng)然，柔性技術(shù)只是保障供應(yīng)鏈穩(wěn)定的前提之一，另一個(gè)不可或缺的前提，是供應(yīng)鏈管理的平衡之術(shù)。
眾所周知，在電商界，人人都強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)，其中一個(gè)重要指標(biāo)就是快遞的迅速到達(dá)，用戶希望下單后可以馬上拿到貨品，但在操作過(guò)程中，企業(yè)不能為此無(wú)上限地?zé)X，而是在成本可容忍的情況下，將用戶體驗(yàn)最大化，這種成本與體驗(yàn)上的平衡，才是贏得投資人、消費(fèi)者共同信任的兩全之策。
按照1號(hào)店統(tǒng)計(jì)，平均每個(gè)訂單有16.7件商品，倘若每一個(gè)訂單一出現(xiàn)，就立刻開始處理，揀貨員為了這16、17件商品，遍覽倉(cāng)庫(kù)中數(shù)萬(wàn)品類，然后，東邊拿一件，西邊取一盒，沿著倉(cāng)庫(kù)，一趟數(shù)千米下來(lái)，只完成一單，人工成本著實(shí)太高。
更經(jīng)濟(jì)的做法是，5-10多分鐘做一次切分，將訂單池中上千張訂單一并處理，揀貨員一次路過(guò)，可同時(shí)揀取不同訂單中的相同產(chǎn)品，一趟下來(lái)，揀出上百貨品分配不同訂單，幾趟下來(lái)，就可以完成N張訂單，成就規(guī)模經(jīng)濟(jì)。同時(shí)，顧客們也不會(huì)因?yàn)槎嗟攘?0多分鐘，感覺(jué)到體驗(yàn)下降。
但是，具體切分訂單的時(shí)間，還要考慮更多狀況。像顧客取消訂單，大都發(fā)生在前15分鐘，哪些顧客經(jīng)常取消訂單，他們的訂單是否需要延后?抑或是，在交易低谷時(shí)段，很久也湊不齊規(guī)模經(jīng)濟(jì)所需的訂單數(shù)，如何兼顧好用戶體驗(yàn)……“少不了考慮各種情況，綜合出一套足以應(yīng)對(duì)的算法，從而實(shí)現(xiàn)成本與體驗(yàn)的平衡。”韓軍告訴記者。
同樣，在物流、配送中也講求這種平衡。
經(jīng)常在1號(hào)店消費(fèi)的顧客，常會(huì)遇到一種情況：明明是一次下單，但可能會(huì)分兩批收到貨品。常理來(lái)說(shuō)，兩次配送的成本更高，但事實(shí)卻并非如此。“因?yàn)椋?號(hào)店還要算上其他隱性、顯性的成本。”韓軍說(shuō)道，有時(shí)候合單的成本反而更高。
例如，顧客下單的產(chǎn)品分散于兩個(gè)倉(cāng)庫(kù)之中，一個(gè)規(guī)模大，一個(gè)規(guī)模小，如此，對(duì)訂單的處理速度也不同，小倉(cāng)的貨品包A已經(jīng)準(zhǔn)備好，但大倉(cāng)庫(kù)的速度慢些，遲遲未準(zhǔn)備好貨品包B，這時(shí)，A處于等待狀態(tài)，產(chǎn)生管理成本、占用貨架的成本、出現(xiàn)差錯(cuò)的機(jī)會(huì)成本，而用戶卻在久等中越來(lái)越不耐煩。所以，有時(shí)，綜合成本大于遞送成本，率先將A遞送給顧客，反而更加經(jīng)濟(jì)。此中，拿捏好相關(guān)尺度，則是成本與體驗(yàn)的又一種平衡。
相較而言，前兩年瘋狂燒錢，拼用戶體驗(yàn)的B2C們，這兩年融資困難，又一心節(jié)約成本，以至供應(yīng)鏈導(dǎo)向劇變，體驗(yàn)變差，被消費(fèi)者拋棄，而之前燒錢無(wú)度，又讓投資人不爽。反倒是1號(hào)店這種懂得平衡的玩家，要風(fēng)得風(fēng)，要雨得雨。
優(yōu)化之法
也正是這樣穩(wěn)定的環(huán)境，韓軍和于剛、劉峻嶺才能全心投入到供應(yīng)鏈的優(yōu)化中。
“毫無(wú)疑問(wèn)，優(yōu)化也得有準(zhǔn)則。”韓軍說(shuō)道，電商是一門生意，自然要優(yōu)先考慮經(jīng)濟(jì)性。對(duì)1號(hào)店而言，按照木桶理論，尋找桶上的最短的木板，彌補(bǔ)它，以獲取效能和收益上最大改觀，這便是最好的優(yōu)化。
就像現(xiàn)在，因?yàn)闃I(yè)務(wù)快速擴(kuò)張，1號(hào)店物流、配送成為瓶頸，因此，需要在很多地方新建倉(cāng)庫(kù)，但怎樣建設(shè)才最經(jīng)濟(jì)、高效?
按照韓軍的解答，其一，少不了計(jì)算各地區(qū)訂單的數(shù)量，未來(lái)成長(zhǎng)的趨勢(shì)，貨品的流向，在最能打破瓶頸的地方建設(shè)新倉(cāng)。其二，還得考量這些倉(cāng)庫(kù)里放入哪些產(chǎn)品，防止產(chǎn)品賣不動(dòng)，形成積壓庫(kù)存。其三，也得謀劃新倉(cāng)投入后，怎樣重新分配訂單池內(nèi)的訂單，保障用戶體驗(yàn)的同時(shí)，以更低的成本送達(dá)……一切都需要繁復(fù)的計(jì)算，才能優(yōu)化布局。
好在“秋天的痕跡都可以在葉子的紋理里面找到”。1號(hào)店多年積攢下來(lái)的各類數(shù)據(jù)足以支撐如此復(fù)雜的運(yùn)算，而且，更有意義的是，數(shù)據(jù)富礦還可以挖掘出其他極具意義優(yōu)化手段。
比如，在供應(yīng)鏈前端，電商營(yíng)銷都會(huì)做搜索引擎管理(SEM)，以確定投放哪些搜索廣告詞可以有更好的投資回報(bào)。按照1號(hào)店的做法，由IT系統(tǒng)選擇100萬(wàn)左右的關(guān)鍵詞，經(jīng)過(guò)數(shù)學(xué)模型的篩選，將轉(zhuǎn)化率低的詞刷掉，投入廣告費(fèi)用，進(jìn)行試錯(cuò)，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，再用模型篩選，下架不合適的舊詞，補(bǔ)充新詞，改進(jìn)模型……如此反復(fù)，不斷優(yōu)化，搜索關(guān)鍵詞的選擇越來(lái)越準(zhǔn)確，投入回報(bào)率自然大幅上漲，如今相比過(guò)去，這一數(shù)字已增長(zhǎng)數(shù)倍。
另外，將這個(gè)系統(tǒng)與后臺(tái)對(duì)接，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品庫(kù)存不夠了，即刻下架搜索詞，免得引發(fā)缺貨，浪費(fèi)營(yíng)銷費(fèi)用。同時(shí)，將這些熱門關(guān)鍵詞與1號(hào)店的銷售數(shù)據(jù)、瀏覽數(shù)據(jù)對(duì)比，會(huì)明確，是否有出色的新產(chǎn)品上市，但1號(hào)店還沒(méi)有售賣?其他同行玩家，什么東西賣得最好，我們是否需要嘗試?相關(guān)匯報(bào)被交予商品部，由他們對(duì)商品策略做進(jìn)一步調(diào)整。
“事實(shí)上，類似的供應(yīng)鏈優(yōu)化無(wú)窮止境。”韓軍說(shuō)道，不是說(shuō)這個(gè)月效率優(yōu)化了一倍，下個(gè)月就沒(méi)有優(yōu)化的空間，時(shí)移事易，短板永遠(yuǎn)存在，供應(yīng)鏈須在優(yōu)化中不斷成長(zhǎng)。最終，形成一個(gè)超級(jí)系統(tǒng)，變?yōu)樯鷳B(tài)鏈的關(guān)鍵一環(huán)。現(xiàn)在，1號(hào)店就開放了供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，公布品牌商們的銷售、庫(kù)存情況，協(xié)助它們管理庫(kù)存與物流，當(dāng)然，這還只是起步。
如今電子商務(wù)寒冬未過(guò)，比著燒錢的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，比拼供應(yīng)鏈內(nèi)功的時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，垂直B2C們因此生死分界，有的已經(jīng)或即將死去，而1號(hào)店卻從“小而美”的網(wǎng)超升級(jí)為“大而全”的平臺(tái)。
按照于剛回憶，當(dāng)年，1號(hào)店創(chuàng)業(yè)計(jì)劃書上的第一句話是：“用先進(jìn)的技術(shù)平臺(tái)創(chuàng)造價(jià)值。”類似的話，恐怕其他B2C玩家也都說(shuō)過(guò)，知易行難，真正的踐行者又有幾家?大浪淘商，淘去的是什么，留下的是什么，不言自明。
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